negociação sindical Negociação Coletiva negociação sindical

negociação coletiva entre sindicatos e empregadores corporativos é uma área especializada no campo das negociações gerais. No entanto, os aspectos jurídicos e de relacionamento subjacentes tornam estas áreas distintas. As negociações comerciais gerais e as negociações judiciais não são reguladas por disposições legais. Em contraste, as leis externas mandatam e governam uma negociação coletiva

muitos estatutos diferentes entram em jogo durante o processo de negociação. Os encontros de negociação do sector privado são regulados pela Lei Nacional das Relações Laborais (NLRA) para a maioria dos trabalhadores. Para o pessoal ferroviário e aéreo, a Lei do trabalho ferroviário (RLA) regula a negociação. Os trabalhadores federais estão abrangidos pela Lei de reforma da Função Pública. Os funcionários do estado e do governo local estão sob as leis de negociação do setor público do estado.Nos termos dos estatutos aplicáveis, os trabalhadores têm o direito de organizar e seleccionar os agentes de negociação exclusiva. Estes agentes negoceiam acordos colectivos que definem os seus salários, horas e condições de trabalho. Os agentes podem desenvolver uma actividade concertada de auxílio e protecção mútuos.Para os trabalhadores do sector privado, esta acção permite-lhes o direito protegido à greve. Embora os trabalhadores federais e a maioria dos funcionários estaduais e locais são proibidos de atacar, vários estados permitem que o pessoal não essencial para participar de paralisações de trabalho. Os indivíduos que se dedicam a uma greve económica legal não podem ser despedidos ou de outra forma disciplinados por essa actividade protegida. No entanto, sob a decisão Rádio Mackay do Supremo Tribunal, estes indivíduos podem ser permanentemente substituídos. Após a substituição, os grevistas mantêm direitos preferenciais de retirada. Isto significa que os empregadores devem recontratar os grevistas à medida que as posições se tornam disponíveis antes de contratar pessoas externas.Os sindicatos são escolhidos pela maioria dos trabalhadores numa unidade de negociação adequada, que pode consistir em trabalhadores qualificados homogéneos ou trabalhadores industriais heterogéneos. Estes trabalhadores tornam-se o agente de negociação para todos os indivíduos dentro dessa unidade. Estes agentes têm o direito de exigir negociar sobre os salários, horas e condições de trabalho dos empregados afetados.Por outro lado, a NLRA indica especificamente que o dever de negociar não exige que nenhuma das partes Aceite propostas específicas ou faça concessões. Os participantes apenas têm de se reunir regularmente e discutir as questões pertinentes de boa fé.Um aspecto das negociações de gestão trabalhista que é distinto envolve a relação em curso entre os lados. Após a conclusão das discussões coletivas, os participantes devem continuar a lidar uns com os outros. Os negociadores sindicais e de gestão devem continuar a reunir-se para resolver os diferendos que possam ocorrer no que diz respeito à aplicação das disposições do Acordo de negociação. Os trabalhadores e os gestores devem trabalhar em conjunto para produzir bens ou serviços rentáveis para que a empresa seja bem sucedida.Se os negociadores sindicais conduzir um negócio duro que inflaciona indevidamente os custos trabalhistas, os trabalhadores serão deslocados por nova tecnologia. Os trabalhadores podem até ter seus empregos transferidos para áreas de menor custo dos EUA ou para países em desenvolvimento como México, China, ou Índia. Se a empresa tratar mal os seus trabalhadores, o moral sofrerá, e bons trabalhadores podem procurar emprego noutro lugar. Os empregados também podem estar menos comprometidos com o sucesso da empresa, causando uma diminuição na produtividade ou uma redução na qualidade do trabalho.Um factor que torna as negociações colectivas relativamente únicas a partir da definição normal de negociação é o facto de implicarem muitas questões que têm de ser abordadas. Muitos tipos de compensação têm de ser discutidos, incluindo:

• salários horários
• taxas de trabalho à peça
• benefícios marginais como pensões e cuidados de saúde

quais as horas de trabalho dos trabalhadores? Quando serão as pausas e os períodos de refeição? Quase todas as condições de trabalho de interesse para os empregados também podem estar em cima da mesa. O número expansivo de questões requer negociações arrastadas. Estas conversações podem durar semanas ou meses, à medida que as partes tentam resolver os diferentes temas.Por outro lado, muitos dos temas de negociação permitem aos lados negociar as questões de forma a permitir a expansão do comércio global e maximizar o retorno conjunto envolvido. As corporações devem conceder questões que os líderes sindicais valorizam mais para tópicos que os funcionários de gestão preferem. Isto permite que as partes negociadoras procurem obter resultados que satisfaçam os interesses subjacentes de ambas as partes.Os aspectos multifactores das interacções da negociação colectiva tornam especialmente importante a necessidade de uma preparação pré-negociação aprofundada. Tanto os negociadores trabalhistas e de gestão devem sentar-se com as pessoas em seus respectivos lados antes de se encontrar com o outro lado. Trata-se de uma oportunidade para decidir quais os pontos que devem ser tratados e para determinar as suas prioridades. Que termos são vitais, que são importantes e que são desejáveis?

as equipas devem decidir quais as questões de menor valor que estão preparadas para negociar por termos preferenciais. Quais os tópicos que a equipe deve planejar levantar primeiro, e quais depois? A maioria dos Negociadores favorecem interações com assuntos menos significativos. A esperança é chegar a acordos provisórios sobre estes temas antes de passar a questões mais importantes. Isso permite que a equipe se concentre inicialmente em áreas sujeitas a ganhos conjuntos, enquanto se prepara para criar um compromisso psicológico para os acordos finais.À medida que a equipe se aproxima de temas mais controversos, esses termos não parecem tão difíceis quanto teriam tido as equipes iniciadas conversações com esses temas. Além disso, nenhuma das partes quer ver os seus acordos preliminares desaparecerem através de uma interrupção de trabalho. Portanto, ambas as equipes se tornam mais acomodadas em relação aos Termos controversos.Haverá sempre pontos de negociação distributivos que ambos os lados valorizam. Estas questões implicam geralmente termos monetários. No entanto, mesmo nesta área, os negociadores podem ser capazes de expandir o pie e simultaneamente melhorar as suas respectivas posições. Isto pode ser conseguido se os negociadores estiverem dispostos a pensar fora da caixa e a procurar soluções inovadoras. Por exemplo, se os lucros têm vindo a diminuir, uma empresa pode oferecer aos trabalhadores um bônus em vez de um aumento de salário. Os funcionários recebem o benefício dos pagamentos em dinheiro, mas as taxas de Pagamento base permanecem inalteradas.

as empresas que lidam com o aumento dos custos de saúde poderiam concordar com maiores dedutíveis e co-pagamentos em vez de prémios mais elevados dos empregados. Os prémios de saúde dos empregados são um assunto difícil para os funcionários sindicais, uma vez que todos os trabalhadores vêem uma redução imediata no seu salário de take-home. Por outro lado, o aumento das dedutíveis e dos co-pagamentos são mais palatáveis. Isto porque estas considerações só afectam os trabalhadores quando adoecem. As pessoas estão tão aliviadas por ter cobertura de saúde que têm menos dificuldade em aceitar os maiores dedutíveis e co-pagamentos.Um factor que torna a negociação colectiva diferente relaciona-se com a natureza política dos funcionários da União. Estes funcionários são líderes eleitos que geralmente esperam pela reeleição. Os funcionários de gestão que não frequentaram um curso de negociação esquecem-se com demasiada frequência deste factor crítico. Como resultado, esses funcionários podem embaraçar seus equivalentes sindicais de uma forma pública.

as pessoas políticas que se sentem envergonhadas perante os seus eleitores tentarão frequentemente punir aqueles que as colocam nesta posição. Por conseguinte, é importante que os negociadores de gestão trabalhem para evitar tais circunstâncias. Se tiverem más notícias para os representantes dos trabalhadores, devem partilhá-las com eles em privado. Podem levá-los para fora da sala de negociações ou contactá-los pelo telefone.

os dirigentes sindicais compreendem as restrições de gestão e apreciam receber esta informação longe dos olhos dos membros da unidade. Os líderes sindicais podem então colocar em um show para seus constituintes na mesa de negociações, mas acabará por ceder a exigências firmes que eles acreditam ser necessário. Os agentes corporativos devem permitir que esses líderes continuem este papel durante as sessões públicas, reconhecendo que isso lhes facilitará a entrega mais tarde.

outro factor crítico diz respeito ao impacto da ancoragem das negociações. Quando um lado começa com uma oferta inicial generosa, o outro lado é pouco provável de apreciar este dom e responder em espécie. Em vez disso, um lado começa a pensar que vai fazer melhor do que o esperado. Este lado, em seguida, começa com uma oferta de abertura menos generosa.Quando eu estava na escola de pós-graduação estudando negociação coletiva, perguntei a um amigo que tinha sido um presidente sindical local o que aconteceria se os negociadores da empresa começassem com uma primeira oferta benéfica. Ele reagiu com desagrado e sugeriu que tal comportamento provavelmente causaria uma paralisação do trabalho. Uma vez que os funcionários de base souberam da oferta de gerência munificente, eles aumentariam suas expectativas e antecipariam termos finais muito melhores.Este fator pode ter gerado o cancelamento da temporada da National Hockey League deste ano. Os donos da equipe estavam claramente preocupados com o aumento dos custos trabalhistas. Os donos da equipe exigiram uma divisão específica das receitas entre os jogadores e eles mesmos. Ao fazê-lo, os donos da equipe aparentemente esperavam dar aos jogadores não mais de 54% e reter 46% para si mesmos. Em vez de oferecer inicialmente a união de jogadores 48 ou 50% e permitir que esse lado para falar até 53 ou 54%, os proprietários aparentemente começou com uma oferta na área de 53%.

os jogadores e seus negociadores compreensivelmente pensaram que poderiam ser capazes de obter algo na faixa de 58 a 60%. Os lados chegaram a um impasse que não poderia ser resolvido antes de toda a temporada foi perdida. Por conseguinte, é crucial que os negociadores de gestão comecem por ofertas suficientemente reservadas para deixarem a sala de negociações logo que se iniciem as conversações sérias. Isto permite que os negociadores da união política os falem e reconheçam os ganhos que conseguem.

os lados da negociação ocasionalmente encontram tópicos difíceis que nenhum dos lados pode se render sem uma perda substancial de rosto. Como essas questões podem ser tratadas sem a necessidade de um resultado de vitória-perda? Se o termo não for essencial, as equipas podem recorrer a ambiguidades construtivas. Isto pode incluir a linguagem relativa a este tópico que realmente não diz nada inteligível. Ambos os lados podem então alegar que não se submeteram. Se a questão surgir posteriormente, as equipas podem tentar resolver as questões em circunstâncias menos difíceis.Se não conseguirem obter um resultado mutuamente aceitável, podem invocar os procedimentos contratuais de reclamação-arbitragem e pedir a um neutro externo que decida a questão. A parte vencida tem então alguém para culpar – esse árbitro de cabeça pontiaguda. Os representantes do trabalho e da Gestão podem então continuar com seu relacionamento sem acrimonia desnecessária.

nos últimos 50 anos, o declínio da filiação sindical influenciou grandemente as interações de negociação. Em meados da década de 1950, 35 por cento dos trabalhadores do setor privado eram membros do sindicato que tiveram seus termos de emprego estabelecidos através da negociação coletiva. Como os EUA foram transformados de uma fabricação para um serviço e economia de colarinho branco e enquanto as empresas americanas foram diretamente impactados pela concorrência global de países emergentes, os elevados custos trabalhistas associados com o pessoal sindicalizado tornou-se prejudicial para muitas corporações. Empresas não-sindicais contrataram firmas de advocacia e consultores trabalhistas para manter suas empresas não-União, e empresas organizadas começaram a descobrir maneiras de se livrar de seus sindicatos.Ao mesmo tempo, as decisões do Conselho de trabalho e do Tribunal facilitaram às empresas a “previsão” das perdas de postos de trabalho e de outras consequências nefastas associadas à sindicalização. Os sindicatos procuraram organizar entidades pós-industriais como Wal-Mart e Mcdonald’s, mas eles usaram técnicas de colarinho azul para apelar para o pessoal de colarinho branco e de serviço que pensou de filiação sindical como “classe baixa”.”A adesão à União diminuiu constantemente, resultando em uma taxa de adesão à União hoje abaixo de 8 por cento. Se esta tendência Continuar e os sindicatos são incapazes de desenvolver novos planos organizativos que apelam aos trabalhadores pós-industriais, eles se tornarão redundantes fora de indústrias tradicionais como automóveis, aço, e fabricação elétrica.

Em seu livro, o Que os Trabalhadores Querem (1999), os Professores Richard Freeman e Joel Rogers descobriu que mais de 80% dos funcionários, gostaria de alguma forma de interação coletiva com a gestão, com quase metade destes inquiridos, indicando um interesse na tradicional sindicatos. Por outro lado, a maioria dos indivíduos que indicam um interesse na sindicalização sugeriu um desejo por relações menos conflituosas de gestão laboral. Os sindicatos representativos já não podem sentar-se com os agentes patronais e simplesmente negociar as condições que prefeririam ter. Na nossa economia global, têm de compreender o impacto das suas decisões de negociação na competitividade firme. Se eles aumentarem indevidamente os custos trabalhistas ou menor produtividade, os ganhos corporativos diminuirão, e os trabalhadores serão demitidos. Eles têm que trabalhar juntos como parceiros para alcançar resultados que recompensem os funcionários por suas contribuições para o sucesso firme, ao mesmo tempo em que reconhecem a necessidade de manter as empresas competitivas.Um certo número de empresas sindicalizadas bem sucedidas frequentaram, em conjunto, cursos de negociação com base em interesses. Estes cursos são compilados para ensinar representantes do trabalho e da Gestão sobre como procurar maneiras de satisfazer as necessidades subjacentes de ambos os lados simultaneamente. Apesar desta abordagem recente, os seus fundamentos foram notados há 40 anos pelos professores Richard Walton e Robert McKersie no seu livro clássico, a Behavioural Theory of Labour Negotiations (1965). Os autores discutiram a necessidade de os participantes priorizarem seus interesses subjacentes e buscarem formas de maximizar os retornos alcançados por ambos os lados.Quando surgem problemas complicados, as equipas podem utilizar comités separados para explorar diferentes opções que podem usar para tratar destes assuntos. Empresas como os especialistas em negociação ensinam em sua formação de vendas em Seattle que as equipes de negociação podem se encontrar longe das sessões de negociação pública. Grupos podem procurar alternativas pioneiras que podem não ter sido usadas anteriormente. Sem o brilho do escrutínio público, eles podem explorar opções que podem não ser adotadas, em última análise, sem o medo do embaraço.Os funcionários Da Direcção queixam-se frequentemente aos professores de direito do Trabalho de como é difícil determinar se determinados tópicos são assuntos de negociação obrigatórios que devem ser discutidos com os agentes sindicais. Algumas decisões de subcontratação que apenas implicam a substituição de trabalhadores externos menos dispendiosos por trabalhadores actuais devem normalmente ser negociadas. Outras decisões que envolvem encerramentos parciais de departamentos ou outras mudanças fundamentais na empresa não têm de ser discutidas.

the Supreme Court endeaved to draw a clear-cut line between these areas in First National Maintenance Corp. v. NLRB, 452 U. S. 666 (1981). O tribunal indicou que “em vista de um empregador necessidade por livre decisão, a negociação sobre as decisões de gestão que têm um impacto substancial sobre a disponibilidade e continuidade do emprego, deve ser exigida apenas se o benefício, para o trabalho-gestão das relações e do processo de negociação colectiva, supera o fardo colocado sobre a condução do negócio.”

quando as decisões básicas firmes são baseadas principalmente em considerações de custo do trabalho e não implicam mudanças significativas nas operações da empresa, a negociação será geralmente necessária. Por outro lado, quando as decisões não incluem os custos trabalhistas e envolvem mudanças nas operações básicas, a negociação não será necessária. Nos casos em que a linha entre a negociação necessária e a negociação não obrigatória não é clara. No entanto, este facto não deve assustar os funcionários da direcção.Tal como referido anteriormente, o dever de negociar não exige que nenhuma das partes Aceite exigências específicas ou faça concessões. Se os líderes da empresa estão considerando mudanças que podem indiscutivelmente estar sujeitas a negociação obrigatória, eles devem resolver dúvidas em favor de negociações coletivas.

os líderes das empresas devem aconselhar os funcionários da União de suas mudanças contempladas e oferecer-se para negociar. Devem explicar cuidadosamente as razões das alterações propostas e solicitar uma resposta da União. Se o sindicato for capaz de responder adequadamente às suas necessidades, os funcionários da empresa podem decidir manter os seus trabalhadores atuais e adotar a proposta da União. Se os negociadores sindicais não trabalham para satisfazer as preocupações firmes, os negociadores da empresa precisam apenas negociar a um impasse de boa-fé. Neste momento, podem executar legalmente a sua proposta anterior, apesar da objecção da União. Têm de ter a certeza de satisfazer dois pré-requisitos cruciais para essas mudanças unilaterais. Em primeiro lugar, devem ter a certeza de que chegaram a um impasse de boa-fé. Isto é quando depois de negociações exaustivas, os lados têm alcançado posições atualmente irreconciliáveis.Em caso de dúvida, devem oferecer-se para ter outra sessão de negociação para ter a certeza de que chegaram a este ponto. Em segundo lugar, as mudanças que implementam unilateralmente não podem ser mais generosas para os trabalhadores do que as já oferecidas pelo seu lado na mesa de negociações.As pessoas que devem participar na negociação colectiva devem seguir um bom curso de formação sobre a negociação, se possível. Também é útil ler muitos livros sobre o processo de negociação. Os barqueiros colectivos devem preparar-se para longas e longas conversações, que levarão tempo a desenvolver-se. Isto deve-se tanto às muitas questões a tratar como à natureza política dos representantes sindicais.Estes Negociadores também devem distinguir que a maioria dos encontros de negociação não serão resolvidos até pouco antes da expiração do contrato existente. Se os líderes trabalhistas concordam com os Termos muito cedo, o pessoal da unidade pode suspeitar que eles se tornaram muito confortáveis com a gestão e votar contra a ratificação do contrato. Se, por outro lado, os negociadores de gestão permitir que os agentes da União para assumir o crédito pelos ganhos alcançados através de seus esforços de última hora, os empregados afetados são susceptíveis de ser satisfeitos com os resultados finais.

Charles B. Craver é Professor de Direito na Universidade George Washington.