Quando a colaboração interna é ruim para a sua empresa

a colaboração interna é quase universalmente vista como boa para uma organização. Os líderes normalmente desafiam os funcionários para derrubar silos, transcender fronteiras e trabalhar juntos em equipes de unidades. E embora tais iniciativas muitas vezes se encontrem com resistência porque colocam um encargo adicional sobre os indivíduos, os benefícios potenciais da colaboração são significativos: desenvolvimento inovador de produtos entre unidades, aumento das vendas através de vendas cruzadas, transferência de melhores práticas que reduzem os custos.

mas a sabedoria convencional assenta na falsa suposição de que quanto mais colaboradores colaborarem, melhor será a empresa. Na verdade, a colaboração também pode minar o desempenho. Já vi isso acontecer muitas vezes durante os meus 15 anos de pesquisa nesta área. Em um caso, Martine Haas, de Wharton, e eu estudamos mais de 100 equipes de vendas experientes em uma grande empresa de consultoria de tecnologia da informação. Enfrentando uma concorrência feroz de rivais como a IBM e a Accenture por contratos que poderiam valer US $ 50 milhões ou mais, as equipes montando propostas de vendas muitas vezes buscariam conselhos de outras equipes com experiência em, digamos, uma tecnologia sendo implementada pelo potencial cliente. Nossa pesquisa produziu uma conclusão surpreendente sobre esta prática aparentemente sensata: quanto maior a colaboração (medida em horas de ajuda recebida por uma equipe), pior o resultado (medido pelo sucesso em ganhar contratos). Determinámos que as equipas experientes não aprenderam tanto com os seus pares como pensavam. E qualquer conhecimento marginal que eles ganhassem era muitas vezes superado pelo tempo retirado de seu trabalho sobre a proposta.

o problema aqui não era a colaboração per se; nossa análise estatística descobriu que as equipes de Iniciantes na empresa realmente se beneficiaram com o intercâmbio de ideias com seus pares. Em vez disso, o problema era determinar quando faz sentido e, fundamentalmente, quando não faz. muitas vezes um líder de negócios pergunta, Como podemos fazer as pessoas colaborarem mais? Essa é a pergunta errada. Deve ser, Será Que a colaboração neste projeto criar ou destruir valor? De fato, colaborar bem é saber quando não fazê-lo.

este artigo oferece um cálculo simples para diferenciar entre “boa” e “má” colaboração usando o conceito de um prémio de colaboração. O meu objectivo é assegurar que os grupos da vossa organização sejam encorajados a trabalhar em conjunto apenas quando o fizerem, produzirão melhores resultados do que se trabalhassem de forma independente.

como a colaboração Pode correr mal

em 1996, o governo britânico advertiu que a chamada doença das vacas loucas poderia ser transferida para os seres humanos através do consumo de carne de bovino. O pânico que se seguiu e o impacto desastroso sobre a indústria mundial de carne de bovino nos próximos anos levaram as empresas alimentares de todos os tipos a pensar na sua própria vulnerabilidade a riscos imprevistos.

a empresa norueguesa de serviços de gestão de riscos Det Norske Veritas, ou DNV, parecia bem posicionada para aproveitar a oportunidade de negócio que isso representa, ajudando as empresas alimentares a melhorar a segurança alimentar. Fundada em 1864 para verificar a segurança dos navios, a DNV expandiu-se ao longo dos anos para fornecer uma série de serviços de gestão de risco através de cerca de 300 escritórios em 100 países.

no outono de 2002, a DNV começou a desenvolver um serviço que combinasse a experiência, os recursos e as bases de clientes de duas unidades de negócio da Empresa: Certificação de normas e consultoria de gestão de riscos. O negócio de certificação tinha recentemente criado uma prática que inspecionava grandes cadeias de produção de empresas de alimentos. O negócio de consultoria também tinha como alvo a indústria alimentar como uma área de crescimento, com o objetivo de ajudar as empresas a reduzir os riscos em suas cadeias de suprimentos e processos de produção.

as projeções iniciais para um esforço conjunto eram promissoras: se as duas empresas colaborassem, comercializassem os seus serviços aos clientes, poderiam realizar um crescimento de 200% entre 2004 e 2008, em oposição a 50% se operassem separadamente. O fluxo de caixa líquido projetado para 2004 a 2008 a partir do esforço conjunto foi de US $40 milhões. (Este e outros valores financeiros DNV são alterados aqui por razões de confidencialidade.)

a iniciativa foi lançada em 2003 e gerida por uma equipa cruzada encarregada de vender os dois tipos de serviços e desenvolver novas relações de clientes com empresas alimentares. Mas a equipa teve dificuldade em aproveitar o que parecia ser uma oportunidade de ouro. As receitas individuais de unidades de Negócio de áreas onde as empresas existentes tinham sido fortes-Noruega para serviços de consultoria, por exemplo, e Itália para certificação—continuou a crescer, excedendo as projeções em 2004. Mas as duas unidades fizeram pouca polinização cruzada nesses mercados. Além disso, a equipe não conseguiu muita tração no Reino Unido e outros mercados alvo, o que foi particularmente decepcionante, uma vez que o grupo de certificação tinha estabelecido boas relações com os reguladores alimentares do Reino Unido nos anos seguintes ao surto da doença das vacas loucas.À medida que os novos negócios não se materializavam, o grupo de consultoria, que estava sob pressão da sede para melhorar seus resultados globais no curto prazo, começou a mudar seu foco da indústria alimentar para outros setores que já havia visado para o crescimento, enfraquecendo o esforço conjunto. O grupo de certificação continuou a fazer da indústria alimentar uma prioridade, mas com a receita combinada da indústria alimentar dos dois grupos ficando atrás das projeções em 2005, a DNV abandonou a iniciativa que havia lançado com tanto otimismo apenas dois anos antes.

saber quando (e quando não) colaborar

a experiência do DNV não é atípica. Muitas vezes, planos envolvendo colaboração entre diferentes partes de uma organização são revelados com fanfarra apenas para entrar em colapso ou sair mais tarde. A melhor maneira de evitar tal resultado é determinar antes de lançar uma iniciativa se é provável que ela produza um prémio de colaboração.

um prémio de colaboração é a diferença entre o rendimento financeiro projectado de um projecto e dois factores frequentemente negligenciados—custo de oportunidade e custos de colaboração. De forma simples:

equação do Prémio de colaboração

o rendimento projectado de um projecto é o cash flow que se espera gerar. O custo de oportunidade é o fluxo de caixa que uma organização perde ao dedicar tempo, esforço e recursos para o projeto de Colaboração em vez de para algo mais—particularmente algo que não requer colaboração. Os custos de colaboração são os decorrentes dos desafios envolvidos no trabalho além das fronteiras organizacionais—através de unidades de Negócio, grupos funcionais, escritórios de vendas, subsidiárias de Países, locais de fabricação. A colaboração entre empresas normalmente significa viajar mais, coordenar o trabalho e regatear os objetivos e o compartilhamento de informações. A tensão resultante que pode se desenvolver entre as partes muitas vezes cria custos significativos: atrasos em chegar ao mercado, derrapagens orçamentais, menor qualidade, economia de custos limitada, vendas perdidas, relações com clientes danificados.

incluindo os custos de colaboração torna esta análise diferente da habitual tomada de decisão para os projectos propostos. Obviamente, tais custos não podem ser quantificados com precisão, especialmente antes de um projeto estar em andamento. Ainda assim, com algum trabalho você pode chegar a boas aproximações. Dado o tempo que os gestores já gastam a estimar o retorno de um projeto—e, ocasionalmente, o custo de oportunidade associado-faz sentido dar o passo adicional de estimar os custos de colaboração, especialmente porque eles podem condenar um projeto.

se, depois de passar por este exercício, você não prevê um prémio de colaboração—ou se uma penalidade de colaboração é provável—o projeto não deve ser aprovado. Na verdade, este tipo de análise pode ter ajudado a DNV ficar longe de um empreendimento promissor, mas em última análise dispendioso.

evitar a colaboração que destrói o valor

no cálculo do prémio de colaboração, é importante evitar vários erros comuns.

não sobrestime o retorno financeiro.Se por causa do entusiasmo pela colaboração ou do otimismo natural dos gestores, muitas empresas colocam um valor erroneamente alto na colaboração. Especialmente quando o trabalho de uma equipe parece ser um modelo de colaboração—as partes livremente compartilham recursos e cooperam na resolução de diferenças, ao mesmo tempo em que surgem ideias nifty—pode ser fácil ignorar o fato de que o trabalho está realmente gerando pouco valor para a empresa. Nunca se esqueça que o objetivo da colaboração não é a colaboração, mas, pelo contrário, resultados de negócios que seriam impossíveis sem ela.

quando o trabalho de uma equipa parece ser um modelo de colaboração, pode ser fácil ignorar o facto de que gera pouco valor para a empresa.

em numerosos casos bem conhecidos, os prémios de colaboração não se materializaram. Daimler’s $36 bilhões aquisição da Chrysler em 1998—com a sua promessa de sinergias entre as duas montadoras—e a venda nove anos mais tarde de 80% da Chrysler para um deplorável $ 1 bilhão constituem apenas o exemplo mais conspícuo recente. Mas os benefícios da colaboração são geralmente sobrevalorizados em Configurações muito mais mundanas. Lembre—se de como as equipes de vendas experientes na empresa de consultoria de TI que Martine Haas e eu estudamos como uma questão de especialização compartilhada, como é óbvio, durante a preparação de propostas de projeto-nunca parando para considerar seriamente se eles de fato se beneficiaram de fazê-lo.

não ignore os custos de oportunidade.Os executivos que avaliam qualquer projecto de negócio proposto devem ter em conta as oportunidades de renúncia, dedicando recursos a esse projecto. Se o projeto requer colaboração, é importante considerar atividades alternativas não lucrativas com retornos potencialmente mais altos. O custo de oportunidade é o cash flow estimado do projecto mais atraente não realizado.

DNV não sobrestimou o potencial retorno financeiro de sua iniciativa alimentar, mas não conseguiu avaliar o custo de oportunidade. “Não houve consenso no nível superior de que a comida era interessante ou uma prioridade”, disse um gerente sênior. “Nós não avaliamos a oportunidade de alimentos contra outros segmentos da indústria.”De fato, a food foi apenas um dos vários setores—incluindo a tecnologia da informação, os cuidados de saúde e o governo—que a unidade de consultoria da DNV havia direcionado em 2001 como oferecendo potencial de crescimento para seus serviços de gestão de risco. A oportunidade que a unidade consultora poderia ter aproveitado, por si só, tinha, sem dúvida, mais potencialidades. A unidade fez progressos em 2004, gerando novas empresas neste sector, mas foi restringida por uma escassez de consultores qualificados, alguns dos quais estavam ligados à iniciativa alimentar. Para prosseguir a iniciativa alimentar, a unidade de consultoria teve que renunciar a negócios adicionais a partir da oportunidade de TI. Eu estimo o custo desta oportunidade perdida em $ 25 milhões ou mais em fluxo de caixa perdido.

não subestime os custos de colaboração.

na maioria das empresas é difícil conseguir que as pessoas em diferentes unidades trabalhem em conjunto de forma eficaz. Questões relacionadas com o território, Como a partilha de recursos e clientes, muitas vezes tornam os grupos resistentes à colaboração. Os indivíduos podem se ressentir de aceitar o trabalho extra se eles não recebem reconhecimento adicional ou incentivos financeiros. Mesmo quando a colaboração proporciona benefícios óbvios e imediatos para os envolvidos (por exemplo, o pacote de software de uma unidade resolve o problema atual de outra), misturar o trabalho de duas unidades que normalmente operam independentemente cria impedimentos.

estes custos, que devem ser avaliados antes de se comprometerem com um projecto transversal, podem ser difíceis de identificar e quantificar. E eles vão variar dependendo da cultura de colaboração de uma organização. Mas embora eles possam ser reduzidos ao longo do tempo através de esforços em toda a empresa para promover a colaboração, é um erro subestimá-los na esperança de que a colaboração pode ser mandatada ou vai naturalmente melhorar durante o curso de um projeto.

como a DNV decidiu avançar com a sua iniciativa alimentar, os gestores do projeto não consideraram os custos substanciais de colaboração que a empresa iria incorrer, porque não foi criada para colaborar. A desconfiança entre as unidades de consultoria e certificação aumentou à medida que tentavam—sem sucesso, e com muita discussão—construir uma base de dados comum de clientes. “Todos os membros da equipe tentaram proteger seus próprios clientes”, admitiu um gerente do grupo de certificação. Devido à relutância em partilhar as relações com os clientes, a equipa teve de reduzir significativamente as suas estimativas das receitas a gerar pelas vendas cruzadas.

os membros individuais da equipa cruzada também foram puxados por objectivos e incentivos conflitantes. Apenas um membro da equipa foi dedicado à iniciativa a tempo inteiro; a maioria das pessoas tinha de cumprir objectivos individuais dentro das respectivas unidades, enquanto trabalhava no projecto conjunto. Algumas pessoas conseguiram um disfarce dos seus gerentes se o seu trabalho de unidade cruzada não maximizasse a receita da sua própria unidade.

mesmo aqueles que viram os benefícios da iniciativa tiveram dificuldade em equilibrar seus dois papéis. “Todos nós tínhamos agendas pessoais”, disse um gerente sênior do grupo de certificação. “Foi difícil priorizar a iniciativa alimentar e tirar as pessoas de seu trabalho diário para fazer o trabalho transversal.”

embora atribuir um número financeiro para os custos de colaboração é difícil, eu estimo que o fluxo de caixa sacrificado como resultado da tensão entre os dois grupos, que scotched provavelmente uma em duas oportunidades de cross-selling, foi de aproximadamente US $20 milhões.

teve a oportunidade provável e os custos de colaboração do projeto de segurança alimentar da DNV foram estimados, o projeto teria sido decididamente menos atraente. De fato, os gerentes teriam visto que, ao invés de um prêmio de colaboração, era provável que resultasse uma penalidade de colaboração de algo como US $5 milhões—ou seja, o retorno projetado de US $40 milhões menos um custo de oportunidade de US $25 milhões e custos de colaboração de US $20 milhões.

How Collaboration Can Go Right

That’s not the end of DNV’s story, however. Vários meses após a empresa abandonar a iniciativa de segurança alimentar, Henrik Madsen foi nomeado CEO. Ele tinha visto em primeira mão os pobres resultados do negócio, esforço de gestão desperdiçado, e má vontade gerada pela iniciativa, tendo sido chefe da unidade de certificação na época. Mas ele também acreditava que o desempenho poderia ser melhorado pela colaboração na DNV tradicionalmente descentralizada.Madsen rapidamente reorganizou a empresa em quatro unidades de Negócio orientadas para o mercado e começou a procurar oportunidades de colaboração. O seu Comité Executivo avaliou sistematicamente todos os pares possíveis de unidades e identificou uma série de oportunidades promissoras de vendas cruzadas. A análise unidade a unidade também revelou outra coisa importante: pares que não ofereciam oportunidades reais de colaboração—uma visão que evitaria esforços desperdiçados no futuro.

o processo disciplinado levou o Comité a avaliar o potencial retorno financeiro de cada oportunidade. As estimativas totalizavam cerca de 10% da receita da empresa na época. Os retornos projetados ajudaram o Comitê priorizar as opções e avaliar o custo de oportunidade de escolher um sobre o outro. Com base nestes resultados, juntamente com uma avaliação dos custos de colaboração prováveis, a empresa lançou uma série de iniciativas de colaboração.Uma delas envolveu a unidade marítima, que fornece uma classificação detalhada dos navios para as empresas do setor de navegação, e a unidade de TI, que se especializa em serviços de gestão de risco para sistemas de TI em muitas indústrias. Uma vez que os navios operam hoje em dia com sistemas informáticos sofisticados, alguém precisa de ajudar as companhias de navegação a gerir o risco de esses sistemas funcionarem mal no mar. Houve uma clara oportunidade de vender os seus serviços aos clientes da unidade marítima—se fosse possível obter uma colaboração eficaz entre as duas unidades. Essa oportunidade já deu frutos: a unidade Informática ganhou um contrato para desenvolver sistemas de informação para um enorme navio de cruzeiro a ser construído por um cliente de longa data da unidade marítima.

a unidade de TI também colaborou com o negócio de energia da empresa para vender conjuntamente serviços a empresas petrolíferas e de perfuração—outra oportunidade identificada na revisão do Comitê Executivo. Esse esforço aumenta a oferta de serviços da unidade de TI com o conhecimento da indústria de petróleo e gás da unidade de energia, um pacote que a maioria dos concorrentes de TI não pode igualar. As duas unidades dividem a receita, o que cria incentivos para ambas.

na busca de oportunidades como estas, a DNV tem trabalhado para reduzir alguns dos custos típicos da colaboração. Annie Combelles, a chefe de operações do negócio de TI, diz que havia um mercado óbvio para os Serviços de sua unidade entre os clientes das unidades marítimas e de energia. “Minha preocupação era que essas unidades entendessem o que poderíamos entregar”, diz ela. “Minha preocupação era Interna, Não externa.”O grupo de TI nomeou um gerente de desenvolvimento de negócios que havia trabalhado na DNV por 12 anos, incluindo um estágio na unidade marítima, e tinha uma ampla rede pessoal dentro da empresa. Isso fez dele uma ligação confiável e experiente com as unidades marítimas e outras, reduzindo o potencial conflito entre elas e a unidade de TI.

além disso, a unidade de TI moveu-se cautelosamente na tentativa de capitalizar as oportunidades de colaboração interna. Embora a relação de longa data do grupo marítimo com o operador de navios de cruzeiro fornecesse a entrada para o grupo de tecnologias da informação, a maritime não queria que quaisquer passos em falso dela comprometessem essa valiosa relação. Portanto, inicialmente propôs um projeto de avaliação de risco em áreas não-vitais do navio, como a função” hotel”, que incluía a rede Wi-Fi, jogos de computador, e os 5.000 computadores pessoais a serem utilizados pelos hóspedes. Avaliou cada um destes sistemas e identificou 30 riscos. Este sucesso levou a um projeto envolvendo áreas vitais do navio, como os sistemas de gerenciamento de energia e posicionamento.O esforço renovado da DNV para incentivar a colaboração entre unidades é um trabalho em curso que, no entanto, já produziu alguns resultados difíceis.: A parte das vendas da unidade de TI que veio da colaboração entre unidades subiu de quase nada para 5% em 2008, e prevê-se que seja de 10% em 2009 e 30% no ano seguinte.* * *

Líderes de negócios que apregoam os benefícios de trabalhar juntos para o bem da organização estão certos em ver o tremendo potencial da colaboração. Mas eles devem temperar essas exortações com o tipo de análise que eu descrevi aqui, que fornece disciplina necessária para decidir quando a colaboração cria—ou destrói—valor. Idealmente, à medida que as organizações se tornam melhores em colaboração, através de incentivos e mudanças na cultura corporativa, os custos associados diminuirão e a porcentagem de projetos susceptíveis de beneficiar aumentará.

embora o imperativo de colaboração seja uma marca distintiva do ambiente de negócios de hoje, o desafio é não cultivar mais colaboração. Pelo contrário, é cultivar a colaboração certa, para que possamos alcançar as grandes coisas que não são possíveis quando trabalhamos sozinhos.