Vender a marca dentro de

quando você pensa em marketing, você provavelmente pensa em marketing para seus clientes: como você pode persuadir mais pessoas a comprar o que você vende? Mas outro “mercado” é igualmente importante: os seus funcionários, as próprias pessoas que podem fazer a marca ganhar vida para os seus clientes. No entanto, no nosso trabalho de ajudar os executivos a desenvolver e a levar a cabo campanhas de branding, os meus colegas e eu constatámos que as empresas muitas vezes ignoram este círculo eleitoral crítico.Por que o marketing interno é tão importante? Primeiro, porque é a melhor maneira de ajudar os funcionários a fazer uma poderosa conexão emocional com os produtos e serviços que você vende. Sem essa conexão, os funcionários são susceptíveis de minar as expectativas estabelecidas por sua publicidade. Em alguns casos, isso é porque eles simplesmente não entendem o que você prometeu ao público, então eles acabam trabalhando em propósitos cruzados. Noutros casos, podem não acreditar na marca e sentir-se desligados ou, pior, hostis à empresa. Descobrimos que quando as pessoas se preocupam e acreditam na marca, elas são motivadas a trabalhar mais e sua lealdade à empresa aumenta. Os funcionários são unificados e inspirados por um senso comum de propósito e identidade.

infelizmente, na maioria das empresas, o marketing interno é mal feito, se é que é. Enquanto os executivos reconhecem a necessidade de manter as pessoas informadas sobre a estratégia e direção da empresa, poucos entendem a necessidade de convencer os funcionários do poder da marca—eles tomam isso como um dado adquirido. Além disso, as pessoas que são responsáveis por comunicações internas—profissionais de RH, normalmente—não têm as habilidades de marketing para se comunicar com sucesso. A informação é entregue aos funcionários sob a forma de memorandos, boletins informativos, e assim por diante, mas não é projetado para convencê-los da singularidade da marca da empresa. O departamento de marketing pode se envolver de vez em quando para contar aos funcionários sobre uma nova campanha publicitária ou esforço de marca. Mas a intenção geralmente é dizer às pessoas o que a empresa está fazendo, não vendê-los sobre as idéias.Descobrimos que ao aplicar muitos dos princípios da publicidade ao consumidor nas comunicações internas, os líderes podem guiar os colaboradores para uma melhor compreensão da visão da marca e até mesmo uma paixão por ela. A aplicação destes princípios permite aos colaboradores “viver” a visão nas suas actividades quotidianas. E quando os funcionários vivem essa visão, os clientes são muito mais propensos a experimentar a empresa de uma forma que é consistente com o que você prometeu. Vou delinear os princípios do marketing interno nas páginas seguintes.

Princípio 1

escolha o seu momento

a maioria das pessoas tem tolerância limitada para iniciativas de mudança, e exercícios de marcação e visão não são exceção. Mas em certos pontos de viragem, momentos em que a empresa está a enfrentar algum desafio ou mudança fundamental, os trabalhadores estão à procura de orientação e são relativamente receptivos a estas iniciativas. Tais momentos podem criar energia positiva ou negativa—entusiasmo por novos programas ou rumores improdutivos. Os pontos de viragem são, portanto, as oportunidades ideais para uma campanha interna de branding; os gerentes podem direcionar a energia das pessoas em uma direção positiva, articulando clara e vividamente o que torna a empresa especial. Na verdade, descobrimos que os esforços de marca interna lançados sem o impulso tal momento pode gerar quase sempre falha. Sem um ponto de viragem natural, os gestores que procuram impulsionar a marca internamente podem precisar de fabricar este tipo de momento, talvez lançando uma nova estratégia de marketing.

a British Petroleum aproveitou essa oportunidade quando se fundiu com a Amoco e depois com a ARCO. Ele se renomeou como BP, redesenhou seu logotipo, e lançou uma campanha simultaneamente para o pessoal e o público declarando que ele estava indo “além do petróleo.”A empresa reposicionou sua marca e colocou de lado sua identidade como uma empresa de petróleo para se tornar uma empresa de energia, passando de uma empresa de estilo antigo, fechado para uma empresa aberta, colaborativa, Nova-econômica. Esta ruptura com o passado deu aos empregados de cada uma das empresas originais uma identidade nova e distinta. Uma pesquisa realizada após o lançamento da campanha interna de branding mostrou que 76% dos funcionários se sentiam favoráveis à nova marca, 80% estavam cientes dos valores da marca que constituíam as novas mensagens da marca, e 90% pensavam que a empresa estava indo na direção certa.

a chegada de uma nova liderança é outro momento oportuno para a reformulação interna. Os funcionários esperam ouvir de imediato um novo líder e estão geralmente abertos a novas ideias em tais momentos. A Carly Fiorina explorou esta janela quando assumiu a Hewlett-Packard. Ela teve um interesse pessoal na estratégia de branding e desempenhou um papel ativo. Para demonstrar seu compromisso, Fiorina apareceu em comerciais de lançamento, que afirmou que “o start-up original vai agir como um novamente. A nova linha de tag da empresa, “Invent”, tornou-se um mantra dentro da empresa, e a garagem do cofundador Bill Hewlett, onde ele e Dave Packard fizeram suas primeiras invenções, tornou-se um símbolo tanto nas comunicações internas quanto externas. Um novo líder redescobrindo a herança da empresa liberou uma onda de energia em toda a organização.Da mesma forma, quando Arthur Martinez foi nomeado CEO da Sears em 1992, ele se aproveitou de seu novo papel para energizar e focar os funcionários, usando ferramentas de marketing como pesquisas, grupos de foco e uma nova linha de tag para tirar a empresa de uma crise de vendas. As vendas aumentaram e a moral também. Mas escolher o momento também significa saber quando recuar. Martinez e outros executivos da Sears, energizados pelo seu sucesso, intensificaram a campanha nos anos que se seguiram. Eles não sabiam quando deixar bem em paz, e, em 1998, os funcionários estavam tão sobrecarregados com materiais de marketing que começaram a se sentir confusos e desconectados. Um caso clássico de fadiga de iniciativa, definido como pessoal de piso, foi inundado com mensagens que tinham pouca relevância para os seus departamentos, completou inquérito após inquérito, e perdeu tempo significativo de vendas assistindo a inúmeras aulas de treinamento. Um executivo frustrado apareceu em uma reunião com um carrinho de mão segurando um mês de memorandos, questionários e vídeos instrutivos. O momento tinha passado claramente. Assim, na reunião anual desse ano, em um esforço paradoxal para recapturar a energia de 1993, o CEO anunciou que não haveria “novas iniciativas, novas grandes ideias”.”A abordagem back-to-basics veio como um alívio para os funcionários e reenergizou-os em torno dos temas de serviço ao cliente que tinham abraçado cinco anos antes. Hoje, a empresa mantém um fluxo baixo e consistente de iniciativas de marketing interno, mas tem reduzido as campanhas internas, a fim de alcançar um ritmo mais adequado.

princípio 2

Link Marketing Interno e externo

os empregados precisam ouvir as mesmas mensagens que você envia para o mercado. Na maioria das empresas, porém, as comunicações internas e externas são muitas vezes incompatíveis. Isso pode ser muito confuso, e ameaça as percepções dos empregados sobre a integridade da empresa: eles são informados de uma coisa pela gerência, mas observar que uma mensagem diferente está sendo enviada ao público. Uma companhia de seguros de saúde, por exemplo, anunciou que o bem-estar dos pacientes era a prioridade número um da empresa, enquanto os funcionários foram informados de que seu principal objetivo era aumentar o valor de suas opções de ações através de reduções de custos. E uma grande instituição de serviços financeiros disse aos clientes que estava fazendo uma grande mudança no foco de ser um varejista financeiro para um consultor financeiro, mas, um ano depois, pesquisas mostraram que a experiência do cliente com a empresa não tinha mudado. Verificou-se que os líderes da empresa não tinham feito um esforço para vender a mudança internamente, então os funcionários ainda estavam produzindo transações e não tinham mudado o seu comportamento para corresponder ao seu novo papel de conselheiro.É importante, é claro, permitir que os empregados cumpram as expectativas dos clientes, mas não é a única razão pela qual uma empresa precisa de corresponder às mensagens internas e externas. Outra razão é ajudar a empurrar a empresa para alcançar metas que poderiam de outra forma estar fora do alcance. Em 1997, quando a IBM lançou a sua campanha de e-business (que é amplamente creditada por dar a volta à imagem da empresa), optou por ignorar a investigação que sugeria que os consumidores não estavam preparados para abraçar a IBM como líder no e-business. Embora para o mundo exterior isso parecesse um esforço de marketing externo, IBM também estava usando a campanha para alinhar os funcionários em torno da ideia da Internet como o futuro da tecnologia. A campanha interna mudou a forma como os funcionários pensavam sobre tudo o que faziam, desde a forma como nomeavam os produtos até a forma como organizavam o pessoal até a forma como se aproximavam da venda. A campanha foi bem sucedida em grande parte porque deu aos funcionários um senso de direção e propósito, que, por sua vez, restaurou a sua confiança na capacidade da IBM para prever o futuro e liderar a indústria de tecnologia. Hoje, pesquisas mostram que as pessoas são quatro vezes mais propensas a associar o termo “e-business” com a IBM do que com o seu concorrente mais próximo, a Microsoft.

o tipo de “marca bidirecional” que a IBM fez com sucesso fortalece ambos os lados da equação. O marketing interno torna-se mais forte porque ele pode se basear na mesma “grande idéia” que a publicidade. O marketing do consumidor torna—se mais forte porque as mensagens são desenvolvidas com base no comportamento e atitudes dos colaboradores, bem como nos pontos fortes e capacidades da empresa-na verdade, os temas são extraídos da própria alma da empresa. Este processo pode resultar em uma idéia de publicidade mais distinta, porque os comerciantes são mais propensos a criar uma mensagem que é única para a empresa.Talvez ainda mais importante, levando em conta os empregados, uma empresa pode evitar criar uma mensagem que não ressoa com o pessoal ou, pior ainda, que gera ressentimento. Em 1996, a United Airlines pôs de parte o slogan “Come Fly the Friendly Skies”, quando apresentou uma pesquisa que revelou a profundidade do ressentimento dos clientes em relação à indústria aérea. Em um esforço para assumir as deficiências da indústria, a United lançou uma nova campanha, “Rising”, na qual procurou diferenciar-se reconhecendo o mau serviço e prometendo melhorias incrementais, como melhores refeições. Embora esta fosse uma premissa lógica para a campanha dado o tenor dos tempos, uma campanha focada no desagrado dos clientes por voar foi profundamente desencorajador para a equipe. O ressentimento dos funcionários, em última análise, tornou impossível para a United para entregar as melhorias que era promissor, o que, por sua vez, minou a promessa “crescente”. Três anos depois, a United decidiu que a oposição dos empregados estava a minar o seu sucesso e retirou a campanha. Desde então, mudou-se para uma mensagem de marca mais inclusiva com a linha “United”, que ambos os públicos podem abraçar. Aqui, um princípio fundamental da publicidade—encontrar e abordar uma preocupação do cliente—falhou por não considerar o mercado interno.No que diz respeito à execução, a forma mais comum e eficaz de ligar as campanhas de marketing internas e externas é criar publicidade externa que vise ambos os públicos. IBM usou essa tática de forma muito eficaz quando lançou sua campanha de e-business. Ele tirou um anúncio de oito páginas no Wall Street Journal declarando sua nova visão, uma mensagem dirigida tanto aos clientes e partes interessadas internas. Esta é uma maneira cara de captar a atenção, mas se usada com moderação, é a forma mais poderosa de comunicação; na verdade, você precisa fazer isso apenas uma vez para que todos na empresa a leiam. Também há uma vantagem simbólica. Tal tática sinaliza que a empresa está levando sua promessa muito a sério; ela também sinaliza transparência—a mesma mensagem que vai para ambos os públicos.A publicidade não é a única forma de ligar o marketing interno e externo. Na Nike, uma série de executivos seniores agora detêm o título adicional de “contador de histórias corporativo”.”Eles deliberadamente evitam histórias de sucessos financeiros e se concentram em Parábolas de “apenas fazê-lo”, refletindo e reforçando as campanhas publicitárias da empresa. Um conto, por exemplo, lembra como o lendário treinador e cofundador Nike Bill Bowerman, em um esforço para construir um sapato melhor para sua equipe, derramou borracha na waffle iron da família, dando à luz o protótipo da famosa sola Waffle da Nike. Ao falar de tais movimentos inventivos, a empresa espera manter vivo e bem dentro da empresa o espírito de inovação que caracteriza as suas campanhas publicitárias.

mas enquanto suas mensagens devem ser alinhadas, as empresas também devem manter promessas externas um pouco à frente das realidades internas. Tais promessas proporcionam incentivos aos empregados e dão-lhes algo para viver. Na década de 1980, a Ford transformou “Quality Is Job 1” de um grito de união interna em um slogan do consumidor em resposta à ameaça de carros japoneses mais baratos e mais confiáveis. Fê-lo antes de o pedido ser plenamente justificado, mas ao colocá-lo na arena pública, deu aos empregados um incentivo para se adaptarem aos japoneses. No entanto, se a promessa for levada demasiado longe, perde credibilidade. Quando um trem Britânico sitiado lançou uma campanha anunciando melhorias de serviço sob a bandeira “estamos chegando lá”, ele fez isso prematuramente. Ao chamar a atenção para o fosso entre a promessa e a realidade, provocou uma cobertura destrutiva da imprensa. Este, por sua vez, Pessoal desmoralizado, que tinha sido legitimamente orgulhoso dos avanços de serviço que tinham feito.

princípio 3

trazer a marca viva para os empregados

o objectivo de uma campanha interna de branding é muito semelhante ao de uma campanha externa: criar uma ligação emocional à sua empresa que transcenda qualquer experiência em particular. No caso dos funcionários, Você também quer que a conexão informe a forma como eles abordam seus empregos, mesmo que eles não interagem com os clientes. Você quer que eles tenham a visão da marca em suas mentes e considerar se eles estão ou não apoiando a marca em todas as decisões que tomam. Como é que fazes isso? Da mesma forma que você cultiva a conexão com o público externo. Você precisa planejar e executar uma campanha de branding Profissional para introduzir e explicar as mensagens e, em seguida, reforçá-las, Tecendo a marca no tecido da empresa. As mensagens devem ser dirigidas aos “pontos de contacto” dos empregados, as interacções quotidianas que influenciam a forma como as pessoas experimentam o local de trabalho.

uma campanha de branding profissional é exatamente o que parece. Assume a forma de uma campanha de marca de consumidor, com um conjunto de etapas que começa com a pesquisa e continua através do planejamento e execução de uma estratégia de comunicação projetada para convencer seus funcionários dos méritos e credibilidade de sua marca. E conceber e executar esta campanha deve ser responsabilidade do Departamento de marketing. As pessoas de marketing têm as habilidades necessárias, eles entendem o contexto em torno da campanha externa, e, talvez mais importante, eles estão unicamente posicionados para combinar a campanha interna com a campanha externa.

pesquisa de mercado é um dado para qualquer campanha de marketing ao consumidor, mas as empresas raramente investem em tais pesquisas quando seus empregados são o público. As empresas podem utilizar muitos dos mesmos instrumentos para o mercado interno que utilizariam para os consumidores: grupos de reflexão, entrevistas aprofundadas e inquéritos. Eles podem então mapear suas descobertas para criar uma grande imagem da cultura que mostra onde diferentes subculturas residem e como a informação flui através da organização. Porquê dar-se ao trabalho? Porque assim que as organizações descobrem o que se passa na cabeça das pessoas, podem adaptar as suas campanhas em conformidade.Miller Brewing Company levou as atitudes dos funcionários muito a sério quando lançou uma nova campanha de branding interna com o objetivo de melhorar o moral dos funcionários. A empresa realizou um estudo aprofundado, que revelou que os funcionários tinham grande orgulho na tradição da empresa de fabricação de cerveja, mitologizado por histórias como a do fundador Frederick Miller carregando a levedura em seu bolso da Alemanha em 1855. A campanha interna tornou-se uma celebração da paixão dos empregados pela grande cerveja. Cartazes maiores do que a vida de funcionários decoraram as cervejarias, retratando trabalhadores como heróis da empresa. A empresa também distribuiu materiais para reforçar a campanha, incluindo um livro comemorando a vocação da Cerveja e t-shirts estampadas com “I Make Miller Time”.”De acordo com o princípio 2, essas descobertas internas influenciaram e refletiram a publicidade externa de Miller ao consumidor, que se baseou na herança da marca de artesanato. Os novos comerciais de TV apresentam funcionários conversando com a câmera, expressando sua paixão pela cerveja Miller. Um bónus adicional da investigação interna: Ao coletar histórias como a de Frederick Miller, as organizações podem ter certeza de que o folclore da empresa não sai porta fora quando os funcionários de longo prazo deixam-preservando a cultura para as futuras gerações de funcionários.Após a pesquisa, a próxima etapa é planejar a campanha, uma estratégia de comunicação completa como a de Miller que espelha uma estratégia de marketing ao consumidor. Ao pensar na campanha, os executivos de topo devem primeiro responder a algumas questões-chave: O que os funcionários pensam da empresa? O que queremos que eles pensem? O que os convencerá disso? E porque haveriam de acreditar em nós? Uma vez que estas perguntas tenham sido respondidas, o trabalho de criação de materiais de comunicação pode começar.

Infelizmente, como a maioria das empresas abordar essa tarefa é tão genérico, então, removidas do negócio da linha de frente realidades, e, francamente, tão mau, que a perspectiva da campanha e o novo canecas de café é provável pedir um gemido coletivo, ou, pior, de zombaria no refrigerador de água. Para superar o cinismo natural das pessoas, a campanha e os materiais de comunicação devem ser verdadeiros para os funcionários e devem inspirar-se na própria alma da empresa, refletindo e reforçando o que as pessoas se preocupam e o que as faz vir trabalhar de manhã. Os materiais devem estar livres de gíria e arrogância e devem se concentrar na essência da empresa.

para serem eficazes, estes materiais devem ser tão criativos e atraentes como os materiais que entrega a um público externo. Assim como em uma campanha de publicidade ao consumidor, você precisa surpreender e encantar o seu público. Esta é uma tarefa de persuasão, não de informação, e materiais secos e sem vida serão rapidamente arquivados ou descartados. (Para sugestões sobre tornar estes materiais atraentes e úteis para os funcionários, veja a barra lateral “como criar materiais de comunicação que os funcionários irão realmente usar.”)

Quando se trata de entregar a mensagem, é tentador para enviar um memorando, um vídeo ou um pacote de peças coloridas, e considere-o feito, mas não há substituto para o contato pessoal, desde a organização do mais alto nível. Na verdade, a falta de comunicação a nível pessoal pode minar a mais sofisticada e dispendiosa campanha de mudança de marca. O fracasso da fusão do Deutsche Bank e do Dresdner Bank em 2000 Pode ser atribuído, em parte, ao fracasso da direcção em persuadir os banqueiros de investimento da Deutsche Bank da visão de como a nova empresa iria competir. Muitos dos principais empregados partiram, e a ameaça de uma greve em massa obrigou a Deutsche a abandonar o negócio após danos consideráveis no preço das acções de ambas as empresas. Vale a pena notar que a pesquisa realizada no início pode compensar quando se trata de implementação. Se você identificou uma subcultura de resistência, por exemplo, você pode dar atenção extra para os resistentes quando você rola a marca. Ou se você tiver aprendido quem são os funcionários mais influentes – aqueles que moldam as atitudes daqueles ao seu redor—então você pode direcionar esses funcionários diretamente, e, se você colocá-los a bordo, eles podem ajudar a espalhar a palavra.

a fase final de uma campanha de branding é o feedback e a participação do público-alvo. Para grandes organizações geograficamente diversificadas, a intranet da empresa pode ser um excelente facilitador de comunicação e interação. De fato, descobrimos que em empresas que não usam intranets para um diálogo franco, os funcionários inevitavelmente se voltam para sites externos como o cofre para reclamar da empresa. A Accenture compreendeu esse risco quando renovou a sua marca em janeiro de 2001. Ele criou um site interativo para permitir que as pessoas façam perguntas e vejam as respostas às perguntas que outros postaram. Joe Forehand, CEO da Accenture, também inclui um botão de feedback em cada mensagem interna que ele envia aos funcionários e responde pessoalmente a cada pergunta ou sugestão.

ainda, no entanto, o potencial deste meio não é cumprido. Não há nenhuma razão, por exemplo, por que o presidente não pode transmitir webcast ocasionais “conversas de fireside”, uma possibilidade que não foi imaginada por gerações anteriores de gerentes. Mas não deixe que a Web se torne um substituto para o tempo do rosto ou andando pelos corredores: Conversas do lado do fogo podem ser transmitidas para diferentes locais da empresa para que todos possam participar ao mesmo tempo, mas o líder não deve se esconder em seu escritório para entregar a mensagem.Chats Fireside pode se tornar parte de um esforço para tecer a marca no tecido da organização. Uma vez que não é possível realizar uma série de grandes campanhas—é caro e os funcionários começam a ignorá—los-a empresa deve fazer todos os esforços para incorporar a marca em experiências cotidianas, para que os funcionários “viver” a marca em todos os momentos. Esses pontos de contato dos funcionários espelham os pontos de contato do consumidor que se tornaram familiares no marketing do consumidor, onde cada ponto de interação com o consumidor é uma oportunidade para reforçar a marca. (Alguns dos melhores exemplos de pontos de vista do consumidor são pontos de venda como as carrinhas e uniformes de Niketown ou UPS, que são deliberadamente denominados após os militares para expressar disciplina e pontualidade.)

o lugar mais óbvio para começar é o espaço físico da empresa. Quando Condé Nast pediu ao arquiteto Frank Gehry para projetar uma cafeteria para os escritórios (casa da Vogue e Vanity Fair, entre outros), ele usou painéis de vidro curvado para refletir a cultura de ver e ser visto do mundo da revista de moda. E a Nike celebra a sua herança e devoção aos atletas, nomeando os principais pontos de referência no campus da empresa a partir de lendas desportivas: Bowerman Drive leva ao campus, onde você vai encontrar o Joe Paterno Child Development Center e o Bo Jackson Fitness Center.

as empresas também podem reforçar a marca de forma muito eficaz através da política da empresa. Produtos de bicicleta de qualidade, que emprega 195 pessoas nos subúrbios de Minneapolis, inclui como parte de sua declaração de visão um compromisso para proteger o meio ambiente. Para trazer a visão viva para as pessoas que trabalham lá, a empresa oferece uma recompensa financeira: os funcionários que vivem a menos de dez milhas da empresa são pagos $2 por dia para bicicleta, carpool, ou pegar um ônibus para trabalhar. O dinheiro é pago em créditos para os produtos da empresa. Políticas de recrutamento e contratação são outras áreas que podem servir como pontos de contato. A Hollywood Video, que considera a sua paixão pelo cinema como a sua diferenciação da cadeia Mammoth Blockbuster, exige que os funcionários mostrem conhecimento e entusiasmo pelo cinema. A Southwest Airlines é conhecida por avaliar rigorosamente as personalidades dos candidatos durante as entrevistas, classificando todos os potenciais contratações – de pilotos a Mecânicos—em uma escala de um a cinco em sete traços correspondentes aos valores centrais da marca. Enquanto outras empresas podem considerar apenas valores mais tradicionais como honestidade ou responsabilidade, a Southwest preserva sua personalidade de marca única, contratando apenas pessoas que são um ajuste perfeito.Ao incorporar a visão da marca nestes pontos de contacto dos empregados, as empresas, ao longo do tempo, incutem a visão na experiência dos empregados, na medida em que o comportamento da marca se torna instintivo. A Apple é um exemplo óbvio, tal como a Disney e a Virgin Airlines. Não é por acaso que, apesar dos formidáveis desafios do PCworld, continua a existir um grande fanatismo da Apple, tanto dentro como fora da empresa.

em meio à pressão para desenvolver novos produtos e espremer os custos das operações, o marketing interno é facilmente ignorado. Afinal de contas, em tempos de crise financeira, até os orçamentos de marketing externo são analisados, apesar do facto bem conhecido de que o marketing externo é importante. Mas é uma verdade de negócio que se os empregados não se importam com a sua empresa, eles irão, no final, contribuir para o seu desaparecimento. E cabe-te a ti dar-lhes uma razão para se preocuparem.