Bra förändring, dålig förändring

om förändring är en av de få säkerheter i livet, varför är det så ofta förväxlas med’förbättring’? Långt ifrån att de två är synonyma är förändring som gör saker bättre bara en delmängd av förändring som helhet.

din bil blåser upp, förlorar ett jobb, blir dumpad, klipper av en del av ett finger i en freakolycka med en TV-apparat (som jag en gång gjorde) är alla förändringar, men få skulle betrakta dem saker som gör livet bättre. Och ändå är det i många organisationer en farlig frestelse att göra förändring för förändringens skull.

Låt oss överväga ‘se upptagen’ ändringar som görs bara för att de gör de ansvariga verkar mer proaktiva än om de bestämde sig för att inte göra ändringar.

varje gång en ny minister, rektor eller verkställande direktör tillträder, verkar de komma under press att göra något annat för att motivera personalbytet. Men alltför ofta blir förändring för förändringens skull en dålig ersättning för brist på förståelse för vad som bör göras nästa för att förbättra situationen.

det finns också ‘skylla på den sista killen’ – förändringar-som i berättelsen om en av de sovjetiska presidenterna som överlämnade två brev till sin efterträdare vid hans avgång.

i Traffic, 2000-filmen, förklarar Kruschev sedan: “när du kommer in i en situation som du inte kan komma ur, öppna första bokstaven så blir du räddad. Och när du kommer in i en annan situation kan du inte komma ur, öppna den andra.”

snart befann sig den här killen på en stram plats. Så han öppnade den första bokstaven. Det stod, ” skyll allt på mig.”Så han skyllde den gamla killen och det fungerade som en charm. Naturligtvis kom den nya killen i en annan situation som han inte kunde komma ur, så han öppnade det andra brevet, som läste: “sätt dig ner och skriv två bokstäver.”

vissa är ‘låt oss ha lite kul’ förändringar, gjorda för att de som har makten bara blir uttråkade.

den fantastiska och oroande boken, Barbarians At The Gate, berättar historien om en sådan man, Ross Johnson, VD för Nabisco, då det 17: e största företaget i USA.

enligt boken brukade Johnson “spela rollen som master puppeteer, hålla företaget och det är officerare i ett konstant tillstånd av omorganisation som ibland beställde två företag att byta byggnader med vetskap om att man skulle hamna i sömmarna medan den andra skulle skramla runt och leta efter någonstans att växa.”

han skulle också ändra rapporteringsrelationer utan varning, vilket ledde till skämtet bland anställda som “om min chef ringer, fråga honom om hans namn och nummer.”

dessa förändringar kulminerade i försäljningen av företaget för $25bn och det är eventuell förlust av självständighet i den största affären av deal-mad 1980s.

det är inte att folk röstar för förändring istället för förbättring. Människor lockas till manifest och strategiska löften om förbättring. Det är bara att leverera löften är svårare än att leverera förändringar men de ser väldigt lika ut de första månaderna eller åren tills en leverans förväntas. Det är svårt att veta om de bara är ett försök att se upptagen ut, skylla på den sista killen eller bara ha kul.

så hur kan de som har makt och inflytande veta skillnaden mellan en förändring och en förbättring innan det händer?

heuristik är svaret. Genvägsprinciper som tillåter en enorm mängd visdom att förpackas i en mening om två.

vi använder dem hela tiden eftersom livet är för komplicerat för att möjliggöra noggrann övervägning av varje val. En vardaglig heuristisk är det “dyrt = bäst”, ett begrepp som stöds av logiken att andra köpare kommer att ha kontrollerat om priset är rimligt och att säljaren kommer att ha satt ett pris som gör att varan kan säljas.

naturligtvis fungerar sådana genvägar inte alltid, men vi använder dem ständigt när vi står inför komplexitet.

så min första föreslagna heuristiska är “konsultation = Smart” eller “arbetaren vet bäst”.

om du ser förändring som inte har haft något samråd med de personer som vet mest om arbetet, var då misstänksam.

till och med Frederick Taylor, far till vetenskaplig ledning och monteringslinjer, medgav lätt att den kunskap han behövde för att upptäcka det “bästa sättet” att göra varje jobb var i arbetarnas huvuden.

som han uttryckte det 1914, “dessa kamrater vet alltid 10 gånger mer än du gör”, och det verkar självklart att chefen inte kan veta allt som arbetarna vet om sitt arbete.

det följer att varje förändring som görs utan att involvera arbetstagarens kunskap, och helst engagemang, är mindre sannolikt att åstadkomma förbättringar, eftersom förändringen görs i okunnighet.

min andra heuristiska är sanningen är enkel, på grund av något till Ockhams rakkniv, en ide som William av Ockham föreslog på 14-talet, som säger: “allt är lika den enklaste förklaringen, som passar bevisen, är sannolikt att vara sant.”

med andra ord, om modellen eller systemet som förändringen bygger på inte helt enkelt kan dras, kan det inte vara logiskt eller fullständigt eller ens förstått.

om en föreslagen förändring tydligt kan dras för att visa hur den förbättrar systemet kan den jämföras med konkurrerande tillvägagångssätt. Denna typ av jämförelse är inte möjlig om nivån på siffror och ord döljer grunden för en föreslagen förändring.

min tredje heuristik är att vända bra är dåligt, riktat till chefer som försöker ändra riktningen på något som fungerar.

syftet med ett effektivt förbättringsprogram (även ett som är radikalt) är att påskynda allt som fungerar om en organisation. Det är ingen mening att göra motsatsen till vad som fungerar.

denna typ av förändring typifierades 1998 när Fords nya VD, Jacques Nasser, bestämde sig för att vända allt om Ford Motor Company som fungerade fantastiskt bra för att driva en viss vag önskan, “att vara GE i bilbranschen”, vilket nästan säkert verkligen innebar hans personliga önskan “att vara Jack Welch i bilbranschen”.

resultat? Han lyckades förvandla sin föregångares rekordvinster och prisbelönta produktivitet till en nettoförlust 2001 på 6, 4 miljarder dollar.

om effekten av förändringen inte helt enkelt kan dras, var på vakt. Om det inte har skapats med kunskap om dem som förväntas det fungerar då rädsla för det värsta! Om det vänder de bästa sakerna med organisationen så oroa dig.

dessa genvägar är inte samma sak som detaljerad analys men de är kraftfullt enkla. Tillsammans kan de hjälpa intressenter att se skillnaden mellan dålig och bra förändring.