IntelliVen

Compusearch (nu Unison) var ett visionärt företag med visionära mål. Men som ofta händer med visionära företag kan fokus på en långsiktig strategi för att revolutionera en marknad innebära att genomförande och operationalisering på kort sikt kan drabbas, vilket skapar hinder för tillväxt.

i Compusearchs fall hade företaget planerat att förändra hur federala myndigheter upphandlar och kontrakterar varor och tjänster.

från grundandet 1983 använde företaget toppmodern mjukvarudesign och utveckling för att tillhandahålla lösningar som effektiviserade och automatiserade viktiga steg i offentlig upphandling, inköp och kontraktshantering.

under 2005 kom företaget fram till en strategisk beslutspunkt. Företagets team av ägare-operatörer bestämde sig för att sälja företaget och gå i pension. Den nya ägaren, private equity-företaget Carlyle Group (Carlyle), såg en enorm potential i företaget och dess stamtavla för kvalitetsinnovation.

men Carlyle såg också att ägarbytet var en idealisk tid för att bedöma hur organisationen fungerade och att uppgradera till effektivare strategiutförande och operativ mognad. Förfallna verksamheter visade sig vara avgörande för att uppnå målet att fördubbla intäkterna och öka marginalerna för att uppnå en 4x avkastning på investerat kapital inom fem år.

mycket innovativa företag lider ofta av brist på fokus på operativa grunder, vilket blir ett hinder för att växa till nästa mognadsstadium. Carlyle såg bevis för att Compusearch kunde dra nytta av ett förnyat och uppdaterat tillvägagångssätt för att förvandla sin vision till handling.

Carlyle och Compusearch anlitade IntelliVen för att bedöma företagets operativa mognad, utveckla en plan för att implementera strategi och generera effektivare resultat för att driva tillväxt.

utmaningarna

liksom många visionära företag hade Compusearch blivit en avgörande marknadsledare med en strategi för kontinuerlig innovation och bryta ny mark med sina lösningserbjudanden.

år 2005 hade företaget nått 15 miljoner dollar per år i intäkter. Dess upphandlings-och inköpslösningar fungerade i nio avdelningar på skåpnivå och relaterade byråer över hela USA: s federala regering.

det hade uppnått denna ledarposition genom att kontinuerligt uppdatera och förnya sina lösningar när mjukvarudesign och de underliggande systemfunktionerna utvecklades under två decennier.

företagets senaste lösning var webbaserad programvara för att stödja statliga kontraktstjänstemän som upphandlar, kontrakterar och rekvisitionerar utgifter, beviljande och flyttning av offentliga medel i enlighet med mandat statliga regler, öppenhet, effektivitet och kontroll.

IntelliVen vägledde företagets toppteam genom sin strukturerade process för att komma i linje, på rätt spår och sedan växa. Alignment kom från tydligheten nås av laget gemensamt göra explicit vad de var såg, och vad de var varje tänkande, så att de sedan kunde arbeta tillsammans för att komma fram till en konsoliderad bild av var saker var och vad de behövde göra.

stor vision men inte tillräckligt fokus på operativt utförande

Compusearch hade nått en ledande position i sin bransch genom att driva en vision med kontinuerlig innovation. Men ofta detta tillvägagångssätt kan orsaka ett företag att bli distraherad. Det slutar jaga den nya tekniken och funktionaliteten utan att ställa in sin verksamhet och processer för att generera mest värde från de innovationer som den redan har tagit ut på marknaden. Det fanns många fler möjligheter för företaget att utöka och utöka det värde det gav nuvarande kunder med sina befintliga lösningar hos befintliga kunder.

brist på samordnad riktning och lagjustering

verkställande teamet i Compusearch bestod av mycket erfarna chefer som kände till marknaden och deras funktionella ansvarsområden. Men det fanns ingen konsekvent melding av vision och strategi samordnas över funktionella team, för att säkerställa att alla var alltid rodd i samma riktning. Som ett resultat befann sig företaget ofta i reaktionsläge, vilket inte effektivt marknadsförde sina nuvarande erbjudanden till kunder för att generera mer affärer. Viktiga poster föll mellan organisatoriska enheter, vilket resulterade i otillfredsställda kundbehov, liksom förvirrade anställda. I vissa fall begränsades initiativen till en viss enhet, till exempel utvecklingsteamet, utan full nytta av samordning med andra grupper som de som tillhandahåller kundservice.

ingen tydlig process för strategioperationalisering

liksom många företag var företagets vision för att revolutionera federala regeringsavtal väl förstådd av toppledare. Men exakt hur den visionen översattes till individuella mål, åtaganden och resursallokering var inte så tydligt. Varje chef var tvungen att själv bestämma hur man bäst skulle stödja övergripande företagsmål.

inkonsekvent och ineffektiv användning av mätvärden för spårning och ansvarsskyldighet

Compusearch-Chefer samlade in och studerade mätvärden som var relevanta för sina egna funktionella domäner. Men de var inte lika effektiva för att kombinera och bedöma dessa mätvärden när det gäller historien de berättade för övergripande företagsprestanda och strategiimplementering. En försäljningsledare skulle tillkännage en kundvinst som genererade stor uppmärksamhet i företaget. Men det var sällsynt att någon frågade om priset var i linje med företagets strategi eller om licensvillkoren skulle generera mest värde på lång sikt.

lösningarna: anpassa Compusearch för utförande

IntelliVen grundare och VD, Peter DiGiammarino, arbetade med den nya Compusearch VD, Reid Jackson, för att undersöka hur en ny, fräsch strategi för strategiskt genomförande och operativa metoder kan implementeras i hela företaget.

tillsammans genomförde de fyra initiativ med hjälp av IntelliVen-modeller, verktyg och tillvägagångssätt för bästa praxis.

1. Effektivt fokus på strategiimplementering: W-W-W och Initiative-to-Action

Peter introducerade W-W-W – modellen-övningen där ledande befattningshavare får stor tydlighet på

• vad de säljer.
• vem köper den.
• varför de köper den.

genom att arbeta tillsammans för att nå en gemensam, skarp och enkel förståelse för företagets övergripande syfte på detta sätt blir företagets kärnledarteam omedelbart närmare anpassade när det gäller strategi och handling. Som Peter beskriver det, spikning ner W-W – W är det första steget någon organisation behöver ta för att göra det möjligt för ett team att, ” få klart, Anpassa, och växa!”

Peter gav också teamet vägledning för att göra strategi till verklighet med hjälp av IntelliVen Initiative-to-Action-mallen.

mallen Initiative-to-Action hjälper till att säkerställa att strategiska planeringsresultat påverkas. Det kräver att Chefer kopplar prickarna mellan företagsstrategi, fallet för förändring, individuella mål, resursallokering, prestationsmått, åtgärder, tidtabell, ansvarsskyldighet och resultat.

Core leadership team alignment: Ställ in riktning, exekveringsfokus, incitament

den nya modellen för ledningsgruppen innehöll kommunikation mellan team och tvärorganisatorisk prestationsspårning. På så sätt visste varje chef vad som krävdes av sin grupp och kunde i sin tur tydligt identifiera de behov de hade för andra. Den resulterande Cross-team dependency tracking satte riktningen för laget och fokuserade cheferna på utförande. Den nya ansvarigheten förbättrades genom att binda verkställande incitament för att träffa mål över gruppgrupper utöver individuella prestationsmål för att anpassa resurser.

strategi operationalization: marknadsexpansion, sales execution, accountability & governance

tydlighet om strategi och anpassa laget i samma riktning gjorde det möjligt för Compusearch-teamet att sedan utforska genomförandet mer effektivt på den övergripande strategin.

till exempel såg teamet nya möjligheter till intäktsexpansion hos befintliga kunder med lösningsförbättringar, till exempel att erbjuda nya fakturerbara tjänster som tidigare varit en supportkostnad.

att veta vem man ska räkna med för vad som gjorde det möjligt att också införa nya ansvarsområden som konto-och projektledning. Varje anställd kunde tydligt se vad han / hon kunde göra för att gå upp till och hjälpa till att identifiera, utveckla och leverera varje möjlighet att ge mer värde till kunderna.

slutligen skapade den nya metoden för operationalisering en ram för ansvarsskyldighet och styrning. Nu förstod varje chef och varje anställd vad som förväntades av dem och prestanda mot dessa krav var lätt att mäta och spåra.

Metrics för att driva och spåra effektiv operationalisering

med den nyfunna ansvarigheten och anpassningen av mål och beroenden hade ledningsgruppen förmågan att använda viktiga mätvärden för att spåra och förbättra utförande och operationalisering.

prestanda för varje avdelning-produktteknik, kundsupport, professionella tjänster, marknadsföring, försäljning – kan spåras och utvärderas med hjälp av mätvärden och riktmärken som vägledde teambeslut och nästa åtgärder.

när dessa mätvärden indikerade att ett problem uppstod i ett visst område kunde teamet lätt se hur varje medlem kunde bidra till att lösa problemet. Tillvägagångssättet främjade ansvar för utförande och förde ledarskap tillsammans som ett högpresterande team som arbetade för att göra varandra-och företaget som helhet – framgångsrika.

resultaten: Compusearchs organisationsutveckling och tillväxt

med IntelliVen best practices guidance inledde Compusearch en omvandling som resulterade i mycket effektivare genomförande och strategioperationalisering.

resultaten var dramatiska ökningar av topplinjens intäkter och växte mer än 200 procent på fyra år. Andra effekter inkluderade:

• Driver EBITDA-marginalen plus tillväxttakten till över 50.
• öka återkommande intäkter till mer än hälften av de totala intäkterna.
• skiftar från att sälja en produkt på en smal marknad till att sälja flera produkter till flera marknader samtidigt som intäkterna från befintliga kunder maximeras.

Compusearch hade uppnått ett mycket mer avancerat stadium av organisationsmognad. Efter fyra års tillväxt sålde företaget för en ~4X multipel av investerat kapital. Företaget döptes nyligen till Unison och har under de senaste tio åren framgångsrikt genomfört sina affärs-och finansiella planer, genomfört en handfull accretiva förvärv och är på väg att överstiga 100 miljoner dollar i årliga intäkter. Allt-och-allt en stor win-win-win-win-win: för företaget, dess kunder, anställda, investerare och samhället där det är verksamt.

Postscript

femton år från början av ärendet förvärvades företaget för fjärde gången … igen av Carlyle Group, samma grupp som förvärvade det första gången!

GENOMBROTT PRESTANDAFÖRBÄTTRING