Karriärmobilitet? Upp är inte det enda sättet

för många organisationer är det näst dyraste som kan hända för sina bästa och mest kapabla människor att sluta och lämna. Studier visar att ersättning av en bra anställd kan kosta upp till 150% av personens årslön och förmånspaket.

att förlora bra människor är dyrt. Men jag tror att de dyraste sakerna som kan hända med en organisation är för sina bästa och mest kapabla människor att sluta och stanna. Urkoppling är dödligt. Ingen organisation har råd att subventionera människor som är R. O. A. D-krigare (pensionerade i aktiv tjänst).

den smarta metoden—en som fungerar till gagn för alla parter—är att främja en kultur som gör karriärhantering allas ansvar. En kultur som betonar samarbete och ansvarstagande av alla på arbetsplatsen. En kultur som ersätter gamla karriärparadigmer med nya som passar bättre för 21-talet.

det är fokus för Up är inte det enda sättet: ompröva Karriärmobilitet av Beverly Kaye, Lindy Williams och Lynn Cowart. Jag pratade med Beverly Kaye om hennes decennier långa arbete med karriärfrågor. Dr. Kaye är internationellt erkänd som en av de mest kunniga och praktiska experterna på karriärutveckling och medarbetarengagemang.

Rodger Dean Duncan: när du diskuterar frågor relaterade till karriärmobilitet använder du termen “ownershift.”Vad betyder det ordet för individer, chefer, tränare, mentorer och organisationer?

Beverly Kaye: på det organisatoriska karriärutvecklingsområdet talar många om “ägande” när det gäller de viktigaste aktörernas ansvar för att skapa ett hållbart system i en organisation.

om ett karriärinitiativ ska vara effektivt finns det vanligtvis tre intressenter—chefen, medarbetaren och organisationen (ledande befattningshavare och HR-ledare). Chefer måste stödja utvecklingen av sina anställda. Anställda måste ta hand om sina egna karriärvägar. Och organisationen måste tillhandahålla relevant information och resurser till båda dessa valkretsar. Dessa meddelanden publiceras ofta på organisationens webbplatser och betonas i tal och intern kommunikation. Orden låter verkligen bra. Men tyvärr sätts de inte alltid i handling av intressenterna. Det finns några inte så subtila beteendemässiga och programmatiska “skift” som måste läras, omsättas i praktiken och belönas.

individer måste flytta sitt beroende av sina chefer för att stödja sin karriär och istället nå ut till andra i organisationen och i sina utökade nätverk för den hjälp de behöver för att förverkliga sin fulla potential. Denna tankegång är inte bara” jag äger min karriär ” (igen fina ord), men till det engagemang som jag håller mig ansvarig för att aktivt driva de människor, information och möjligheter som är nödvändiga för att uppfylla mina mål.

Duncan: vilken roll spelar chefer i detta?

Kaye: Ägarskiftet som chefer behöver flyttar dem från en vag uppfattning om “stöd” som i “Jag planerar ett möte” till “Jag kommer aktivt att rekommendera andra möjligheter på jobbet eller någon annanstans i vår organisation för att främja tillväxten av dem som rapporterar till mig.”Dessa chefer prenumererar på tanken att låta människor växa.

organisationer måste också flytta från att bara ange beundransvärda avsikter på sina webbplatser och i deras rekryteringsinsatser för att sätta sina löften i praktiken. En nyckel är att hålla chefer ansvariga för utvecklingen av sina team när det gäller belöningar och konsekvenser. Jag ser sällan organisationer som vidtar konkreta åtgärder gentemot detta ansvar. De säger “Vi förväntar oss”, men de inspekterar inte. Karriärinformation är mer tillgänglig på Internet än någonsin tidigare, och många av de mer framgångsrika företagen har stärkt de interna resurserna de erbjuder. En relaterad” mind-shift ” är att aktivt marknadsföra det faktum att de har denna information och göra dess tillgång tydlig och lätt att hitta. Ownershift händer när alla tre intressenterna gör nödvändiga förändringar i sina åtgärder för att stödja karriärtillväxt.

Duncan: när de hanterar sina karriärer uppmanar du människor att vända sig i sina teleskop och plocka upp sina kalejdoskop. Vilka beteenden och metoder menar du att lyfta fram med den metaforen?

Kaye: denna metafor målar den mest omedelbara visuella. Vi vill flytta människor bort från att lägga all sin energi och ansträngningar för att uppnå ett enda mål. Istället uppmuntrar vi dem att titta på den större (mer färgstarka) bilden och dess olika konfigurationer. Vi vill att de ska veta att en liten vridning av kalejdoskopet har en enorm effekt på det man ser—det presenterar alltid en ny och annorlunda bild/scenario. När människor blir mer medvetna om vad som finns i deras egen periferi, expanderar deras utbud av möjligheter.

tillväxt i dagens affärsmiljö innebär att bjuda adieu till det gamla tänkandet om karriärstegar och restriktiva karriärvägar. Det nya sättet att tänka på karriärmobilitet innebär en fortsatt serie rörelser—upp, ner, i sidled, runt och över. Jag tycker att dagens organisationsschema borde se mer ut som ett” orbit-ization ” – diagram (även om det saknas tillräckliga grafiska designfärdigheter, skulle jag inte veta hur man ritar en) där individer flyttar ofta och under olika tidsperioder, från uppdrag till uppdrag, från lag till lag. De kretsar kring ett problem eller en nyckelperson och vet att banor ofta förändras beroende på organisationens utvecklande behov.

Agility har blivit en hip cool ord, dras ursprungligen från den tekniska världen. Att vara en smidig “karriärist” (mitt ord) betyder att se flera mönster istället för den mer strukturerade karriärvägen med stoppskyltar längs vägen.

Duncan: för ett växande antal människor är sidokarriärrörelser mer vettiga än de en gång gjorde. Vilka är några av de frågor som en person bör ställa när man utforskar en lateral rörelse?

Kaye: idag betyder det inte att du är i sidled. Den laterala rörelsen börjar ses mer positivt. Faktiskt, vissa organisationer redan kallar denna typ av rörlighet en “lateral befordran” och även pracka den nya slagord att “över är den nya upp.”I sanning, att tjäna i en mängd olika sidopositioner gör det möjligt för en att ha bredare kunskap om organisationen, och detta är nu en ovärderlig tillgång. Att ta en roll på en liknande nivå breddar perspektivet och ger en mer helhetssyn på verksamheten. Det aktiverar ett nytt och utökat nätverk, och det bygger smidighet vilket är avgörande.

en karriärfokuserad individ skulle göra en djupare utforskning av en lateral möjlighet om det är ett drag de överväger. Mer än att ens ställa andra dessa frågor, kunniga karriärister kommer att ställa dessa av sig själva:

• vilka specifika nya kompetenser kommer jag att lära mig?
• Hur kan detta öppna nya vägar till andra positioner?
• Hur kommer detta att bygga min marknadsförbarhet i den bredare organisationen?
• vilka är några specifika inlärningsmöjligheter som kan odlas?
• hur kommer detta att spetsa min r exceptional?
• vilka tekniska och administrativa kompetenser är viktiga för mig att ha?
• vilka är några kompetenser som denna möjlighet kommer att ge?
• Hur kommer denna möjlighet att utöka mitt nätverk?
• vem skulle jag helst vilja lära av?
• vilken del av denna möjlighet skulle vara den mest utmanande för mig?
• vem ska vara min chef, och vad vet jag om den personen?
• vilka delar av denna nya erfarenhet ser jag minst fram emot?
• hur kommer min egen värld att expandera?

om det är noggrant genomtänkt och om man utnyttjar det utvidgade lärandet och synligheten som följer med ett lateralt drag, kommer nya möjligheter utan tvekan att presentera sig. Bottom line, ett lateralt steg erbjuder ett annat perspektiv – en ny lins och en möjlighet att lägga till sin skicklighet reservoar eller finjustera en viss förmåga som behöver polering. Den som får praktisk erfarenhet inom flera områden lär sig funktionella ömsesidiga beroende och får en djupare förståelse för hur organisationen fungerar. Vad kan vara bättre?