När internt samarbete är dåligt för ditt företag

internt samarbete ses nästan universellt som bra för en organisation. Ledare utmanar rutinmässigt anställda att riva ner silor, överskrida gränser och arbeta tillsammans i team över enheter. Och även om sådana initiativ ofta möter motstånd eftersom de lägger en extra börda på individer, är de potentiella fördelarna med samarbete betydande: innovativ produktutveckling över enheter, ökad försäljning genom korsförsäljning, överföring av bästa praxis som minskar kostnaderna.

men den konventionella visdomen vilar på det falska antagandet att ju fler anställda samarbetar, desto bättre blir företaget. I själva verket kan samarbete lika lätt undergräva prestanda. Jag har sett det hända många gånger under mina 15 års forskning inom detta område. I ett fall studerade Martine Haas, från Wharton, och jag mer än 100 erfarna säljteam på ett stort IT-konsultföretag. Mot bakgrund av hård konkurrens från sådana rivaler som IBM och Accenture för kontrakt som kan vara värda 50 miljoner dollar eller mer, skulle team som sätter ihop försäljningsförslag ofta söka råd från andra lag med expertis inom, säg, en teknik som implementeras av den potentiella kunden. Vår forskning gav en överraskande slutsats om denna till synes förnuftiga praxis: ju större samarbete (mätt med timmar av hjälp ett team fick), desto sämre resultat (mätt av framgång i vinnande kontrakt). Vi bestämde slutligen att erfarna lag vanligtvis inte lärde sig så mycket av sina kamrater som de trodde att de gjorde. Och vilken marginell kunskap de fick uppvägdes ofta av den tid som togs bort från deras arbete med förslaget.

problemet här var inte samarbete i sig; vår statistiska analys fann att nybörjare på företaget faktiskt gynnades av att utbyta ideer med sina kamrater. Snarare var problemet att bestämma när det är vettigt och, avgörande, när det inte gör det. alltför ofta frågar en företagsledare, Hur kan vi få människor att samarbeta mer? Det är fel fråga. Det borde vara, kommer samarbete om detta projekt att skapa eller förstöra värde? Att samarbeta bra är faktiskt att veta när man inte ska göra det.

denna artikel erbjuder en enkel kalkyl för att skilja mellan “bra” och “dåligt” samarbete med begreppet samarbetspremie. Mitt mål är att se till att grupper i din organisation uppmuntras att arbeta tillsammans endast när du gör det kommer att ge bättre resultat än om de arbetade självständigt.

hur samarbete kan gå fel

1996 varnade den brittiska regeringen för att så kallad galna ko-sjukdom skulle kunna överföras till människor genom konsumtion av nötkött. Den efterföljande paniken och katastrofala inverkan på den globala nötköttsindustrin under de närmaste åren drev livsmedelsföretag av alla slag att tänka på sin egen sårbarhet för oförutsedda risker.

det norska riskhanteringsföretaget Det Norske Veritas, eller DNV, verkade väl positionerat för att dra nytta av den affärsmöjlighet som detta representerade genom att hjälpa livsmedelsföretag att förbättra livsmedelssäkerheten. DNV grundades 1864 för att verifiera fartygens säkerhet och hade genom åren expanderat för att tillhandahålla en rad riskhanteringstjänster genom cirka 300 kontor i 100 länder.

hösten 2002 började DNV utveckla en tjänst som skulle kombinera expertis, resurser och kundbaser för två av företagets affärsenheter: standards certification och risk management consulting. Certifieringsverksamheten hade nyligen skapat en praxis som inspekterade stora livsmedelsföretagets produktionskedjor. Konsultverksamheten hade också inriktat sig på livsmedelsindustrin som ett tillväxtområde, i syfte att hjälpa företag att minska riskerna i sina försörjningskedjor och produktionsprocesser.

initiala prognoser för en gemensam insats var lovande: om de två företagen samarbetade, övermarknadsförde sina tjänster till kunder, kunde de inse 200% tillväxt från 2004 till 2008, i motsats till 50% om de drivs separat. Nettokassaflödet som beräknas för 2004 till 2008 från den gemensamma ansträngningen var 40 miljoner dollar. (Detta och andra DNV finansiella siffror ändras här av sekretesskäl.)

initiativet lanserades 2003 och drivs av ett team med flera enheter som ansvarar för korsförsäljning av de två typerna av tjänster och utveckling av nya kundrelationer med livsmedelsföretag. Men laget hade problem med att utnyttja det som såg ut som ett gyllene tillfälle. Enskilda affärsenheters intäkter från områden där de befintliga verksamheterna hade varit starka—Norge för konsulttjänster, till exempel, och Italien för certifiering—fortsatte att växa och överträffade prognoserna under 2004. Men de två enheterna gjorde lite korsbestämning på dessa marknader. Dessutom kunde laget inte få mycket dragkraft i Storbritannien och andra riktade marknader, vilket var särskilt nedslående med tanke på att certifieringsgruppen hade etablerat goda relationer med brittiska livsmedelsregulatorer under åren efter utbrottet av galna ko-sjukdomar.

när nya affärer misslyckades med att realiseras började konsultgruppen, som var under press från huvudkontoret för att förbättra sina övergripande resultat på kort sikt, flytta fokus från livsmedelsindustrin till andra sektorer som den tidigare hade riktat till tillväxt, vilket försvagade den gemensamma ansträngningen. Certifieringsgruppen fortsatte att prioritera livsmedelsindustrin, men med de två gruppernas kombinerade intäkter från livsmedelsindustrin som låg efter prognoserna 2005 övergav DNV initiativet som det hade lanserat med sådan optimism bara två år tidigare.

att veta när (och när inte) att samarbeta

DNV: s erfarenhet är knappast atypisk. Alltför ofta presenteras planer som involverar samarbete mellan olika delar av en organisation med fanfare bara för att kollapsa eller spruta ut senare. Det bästa sättet att undvika ett sådant resultat är att avgöra innan du startar ett initiativ om det sannolikt kommer att ge ett samarbetspremie.

en samarbetspremie är skillnaden mellan den beräknade ekonomiska avkastningen på ett projekt och två ofta förbisedda faktorer—möjlighetskostnader och samarbetskostnader. I enkel form:

Collaboration Premium Equation

den beräknade avkastningen på ett projekt är det kassaflöde det förväntas generera. Möjlighetskostnaden är kassaflödet som en organisation passerar genom att ägna tid, ansträngning och resurser till samarbetsprojektet istället för till något annat—särskilt något som inte kräver samarbete. Samarbetskostnader är de som uppstår på grund av utmaningarna i arbetet över organisatoriska gränser—över affärsenheter, funktionella grupper, försäljningskontor, landsdotterbolag, tillverkningsanläggningar. Samarbete mellan företag innebär vanligtvis att resa mer, samordna arbete och pruta över mål och delning av information. Den resulterande spänningen som kan utvecklas mellan parterna skapar ofta betydande kostnader: förseningar i att komma till marknaden, budgetöverskridanden, lägre kvalitet, begränsade kostnadsbesparingar, förlorad försäljning, skadade kundrelationer.

inklusive samarbetskostnader gör denna analys annorlunda än det vanliga go/no-go-beslutsfattandet för föreslagna projekt. Självklart kan sådana kostnader inte exakt kvantifieras, särskilt innan ett projekt pågår. Fortfarande, med lite arbete kan du komma fram till bra approximationer. Med tanke på hur mycket tid Chefer redan spenderar uppskatta avkastningen på ett projekt—och, ibland, den tillhörande alternativkostnaden—det är vettigt att ta ytterligare steg för att uppskatta samarbetskostnader, särskilt eftersom de kan döma ett projekt.

om du, efter att ha gått igenom denna övning, inte förutser ett samarbetspremie—eller om ett samarbetsstraff är troligt—ska projektet inte godkännas. Faktum är att denna typ av analys kan ha hjälpt DNV att undvika ett lovande men i slutändan kostsamt affärsföretag.

Undvik samarbete som förstör värde

vid beräkning av samarbetspremien är det viktigt att undvika flera vanliga fel.

överskatta inte den ekonomiska avkastningen.

oavsett om det är på grund av entusiasm för samarbete eller chefernas naturliga optimism, lägger många företag ett felaktigt högt värde på samarbete. Särskilt när ett lags arbete verkar vara en modell för samarbete—parterna delar fritt resurser och samarbetar för att lösa skillnader samtidigt som de kommer med fina ideer—kan det vara lätt att förbise det faktum att arbetet faktiskt genererar lite värde för företaget. Glöm aldrig att målet med samarbete inte är samarbete utan snarare affärsresultat som skulle vara omöjliga utan det.

i många välkända fall misslyckades samarbetspremier. Daimlers förvärv på 36 miljarder dollar av Chrysler 1998—med sitt löfte om synergier mellan de två biltillverkarna-och försäljningen nio år senare av 80% av Chrysler för en ynklig 1 miljard dollar utgör bara det mest iögonfallande senaste exemplet. Men samarbetets fördelar är vanligtvis övervärderade i mycket mer vardagliga inställningar. Kom ihåg hur de erfarna säljteamen på IT—konsultföretaget som Martine Haas och jag studerade delad expertis som en självklarhet under utarbetandet av projektförslag—slutade aldrig att på allvar överväga om de faktiskt gynnades av att göra det.

ignorera inte möjlighetskostnader.

chefer som utvärderar alla föreslagna affärsprojekt bör ta hänsyn till de möjligheter de kommer att avstå från genom att ägna resurser till det projektet. Om projektet kräver samarbete är det viktigt att överväga alternativa icke-samarbetsaktiviteter med potentiellt högre avkastning. Möjlighetskostnaden är det beräknade kassaflödet från det mest attraktiva projektet som inte genomförts.

DNV överskattade inte den potentiella ekonomiska avkastningen på sitt livsmedelsinitiativ, men det misslyckades med att bedöma möjlighetskostnaden. “Det fanns ingen konsensus på toppnivå om att mat var intressant eller prioriterat”, säger en högre chef. “Vi hade inte utvärderat livsmedelsmöjligheten mot andra industrisegment.”Faktum är att mat bara var en av flera sektorer—inklusive informationsteknik, hälsovård och regering—som DNV: s konsultenhet hade riktat in 2001 som att erbjuda tillväxtpotential för sina riskhanteringstjänster. Möjligheten i den, som konsultenheten kunde ha bedrivit på egen hand, hade utan tvekan mer potential. Enheten gjorde framsteg under 2004 och skapade nya affärer inom denna sektor, men den begränsades av brist på kvalificerade konsulter, varav några var bundna till livsmedelsinitiativet. För att driva livsmedelsinitiativet var konsultenheten tvungen att avstå från ytterligare affärer från IT-möjligheten. Jag uppskattar kostnaden för denna uteblivna möjlighet till 25 miljoner dollar eller mer i förlorat kassaflöde.

underskatta inte samarbetskostnader.

i de flesta företag är det svårt att få människor i olika enheter att arbeta tillsammans effektivt. Frågor som rör torv, såsom delning av resurser och kunder, gör ofta grupper motståndskraftiga mot samarbete. Individer kan ogillar att ta på sig extra arbete om de inte får ytterligare erkännande eller ekonomiska incitament. Även när samarbete ger uppenbara och omedelbara fördelar för de inblandade (till exempel en enhets mjukvarupaket löser en annans nuvarande problem) skapar blandning av två enheter som vanligtvis fungerar oberoende hinder.

dessa kostnader, som bör bedömas innan de förbinder sig till ett projekt mellan enheter, kan vara svåra att identifiera och kvantifiera. Och de kommer att variera beroende på en organisations samarbetskultur. Men även om de kan minskas över tid genom företagsomfattande ansträngningar för att främja samarbete, är det ett misstag att underskatta dem i hopp om att samarbete kan krävas eller kommer att förbättras naturligt under ett projekt.

när DNV bestämde sig för att gå vidare med sitt livsmedelsinitiativ, misslyckades projektledarna med att överväga de betydande samarbetskostnaderna som företaget skulle drabbas av eftersom det inte var inrättat för att samarbeta. Misstro mellan konsult—och certifieringsenheterna eskalerade när de försökte—utan framgång, och med mycket gräl-att bygga en gemensam kunddatabas. “Alla teammedlemmar försökte skydda sina egna kunder”, erkände en chef i certifieringsgruppen. På grund av motviljan mot att dela kundrelationer måste teamet avsevärt minska sina uppskattningar av intäkterna som skulle genereras genom korsförsäljning.

enskilda medlemmar i cross-unit-teamet drogs också av motstridiga mål och incitament. Endast en teammedlem var dedikerad till initiativet på heltid; de flesta var tvungna att uppfylla individuella mål inom sina respektive enheter samtidigt som de arbetade med det gemensamma projektet. Vissa människor fick en dressing ner från sina chefer om deras cross-enhet arbete inte maximera sin egen enhet intäkter.

även de som såg fördelarna med initiativet hade svårt att balansera sina två roller. “Vi hade alla personliga agendor”, säger en senior chef i certifieringsgruppen. “Det var svårt att prioritera matinitiativet och att dra människor ur sitt dagliga arbete för att göra arbetet över området.”

även om det är svårt att tilldela ett ekonomiskt nummer till samarbetskostnader, uppskattar jag att kassaflödet som offrades till följd av spänningar mellan de två grupperna, vilket förmodligen var en av två korsförsäljningsmöjligheter, var ungefär 20 miljoner dollar.

hade den troliga möjligheten och samarbetskostnaderna för DNV: s livsmedelssäkerhetsprojekt uppskattats, skulle projektet ha sett avgjort mindre attraktivt ut. Faktum är att chefer skulle ha sett att det snarare än ett samarbetspremie sannolikt skulle ge ett samarbetsstraff på något som $5 miljoner—det vill säga den beräknade avkastningen på $40 miljoner mindre en möjlighetskostnad på $25 miljoner och samarbetskostnader på $20 miljoner.

hur samarbete kan gå rätt

det är dock inte slutet på DNVS berättelse. Flera månader efter att företaget övergav livsmedelssäkerhetsinitiativet utsågs Henrik Madsen till VD. Han hade sett med egna ögon de dåliga affärsresultat, bortkastade förvaltningsinsatser, och illvilja gett upphov till initiativet, efter att ha varit chef för certifieringsenheten vid tidpunkten. Men han trodde också att prestanda kunde förbättras genom samarbete vid den traditionellt decentraliserade DNV.

Madsen omorganiserade snabbt företaget i fyra marknadsorienterade affärsenheter och började leta efter samarbetsmöjligheter. Hans verkställande utskott utvärderade systematiskt alla möjliga parningar av enheter och identifierade ett antal lovande möjligheter till korsförsäljning. Enhet—för-enhet-analysen avslöjade också något annat viktigt: parningar som inte gav några verkliga möjligheter till samarbete-en insikt som skulle förhindra bortkastade ansträngningar i framtiden.

den disciplinerade processen fick utskottet att bedöma den potentiella ekonomiska avkastningen för varje möjlighet. Uppskattningarna uppgick till ungefär 10% av företagets intäkter vid den tiden. Den beräknade avkastningen hjälpte utskottet att prioritera alternativ och bedöma alternativkostnaden för att välja en över en annan. På grundval av dessa resultat, tillsammans med en bedömning av sannolika samarbetskostnader, lanserade företaget en runda samarbetsinitiativ.

en av dessa involverade sjöfartsenheten, som tillhandahåller detaljerad klassificering av fartyg för företag inom sjöfartsindustrin, och IT-enheten, som specialiserat sig på riskhanteringstjänster för IT-system i många branscher. Eftersom fartyg idag använder sofistikerade datorsystem måste någon hjälpa rederier att hantera risken för att dessa system kommer att fungera till sjöss. Det fanns en tydlig möjlighet att sälja sina tjänster till sjöfartsenhetens kunder—om ett effektivt samarbete kunde uppnås mellan de två enheterna. Den möjligheten har redan fått frukt: IT-enheten vann ett kontrakt för att utveckla informationssystem för ett stort kryssningsfartyg som byggdes av en långvarig kund hos maritime unit.

IT-enheten har också samarbetat med företagets energiverksamhet för att gemensamt sälja tjänster till olje—och borrföretag-en annan möjlighet som identifierats i verkställande utskottets granskning. Den ansträngningen förbättrar IT-enhetens serviceutbud med energienhetens expertis inom olje-och gasindustrin, ett paket som de flesta IT-konkurrenter inte kan matcha. De två enheterna delar upp intäkterna, vilket skapar incitament för båda.

i strävan efter möjligheter som dessa har DNV arbetat för att minska några av de typiska kostnaderna för samarbete. Annie Combelles, chief operating officer för IT-verksamheten, säger att det fanns en uppenbar marknad för hennes enhets tjänster bland kunderna i maritima och energi enheter. “Min oro var att dessa enheter förstår vad vi kunde leverera”, säger hon. “Min oro var intern, inte extern.”IT-gruppen utsåg en affärsutvecklingschef som hade arbetat på DNV i 12 år, inklusive en stint i maritime-enheten, och hade ett brett personligt nätverk inom företaget. Detta gjorde honom till en pålitlig och kunnig kontakt med maritima och andra enheter, vilket minskade potentiell konflikt mellan dem och IT-enheten.

dessutom har IT-enheten rört sig försiktigt för att försöka utnyttja möjligheterna till internt samarbete. Även om maritime-gruppens långvariga förhållande till kryssningsfartygsoperatören tillhandahöll entr expore för informationsteknologigruppen, ville maritime inte ha några felsteg från det för att äventyra det värdefulla förhållandet. Det föreslog därför initialt ett riskbedömningsprojekt i icke-vitala områden på fartyget, såsom” Hotell ” -funktionen, som inkluderade Wi-Fi-nätverket, speldatorer och de 5 000 persondatorer som ska användas av gästerna. Den utvärderade vart och ett av dessa system och identifierade 30 risker. Denna framgång ledde till ett projekt som involverade viktiga delar av fartyget, såsom energihanterings-och positioneringssystem.

DNV: s förnyade ansträngningar för att uppmuntra samarbete mellan enheter är ett pågående arbete som ändå redan har gett några hårda resultat: Den del av IT-enhetens försäljning som kom från samarbete mellan enheter steg från nästan ingenting till 5% 2008 och beräknas vara 10% 2009 och 30% året därpå.* * *

företagsledare som trumpet fördelarna med att arbeta tillsammans för organisationens bästa har rätt i att se samarbetets enorma potential. Men de borde temperera dessa uppmaningar med den typ av analys som jag har beskrivit här, vilket ger nödvändig disciplin när man bestämmer när samarbete skapar—eller förstör—värde. Ideellt, när organisationer blir bättre på samarbete, genom incitament och förändringar i företagskulturen, kommer de tillhörande kostnaderna att falla och andelen projekt som sannolikt kommer att gynna kommer att öka.

även om samarbetet är ett kännetecken för dagens affärsmiljö, är utmaningen inte att odla mer samarbete. Snarare är det att odla rätt samarbete, så att vi kan uppnå de stora saker som inte är möjliga när vi arbetar ensamma.