Sälja varumärket inuti

när du tänker på marknadsföring tänker du mer än troligt på marknadsföring till dina kunder: hur kan du övertyga fler människor att köpa det du säljer? Men en annan “marknad” är lika viktig: dina anställda, just de människor som kan få varumärket att leva upp för dina kunder. Men i vårt arbete med att hjälpa chefer att utveckla och genomföra varumärkeskampanjer har mina kollegor och jag funnit att företag ofta ignorerar denna kritiska valkrets.

Varför är intern marknadsföring så viktig? För det första eftersom det är det bästa sättet att hjälpa anställda att skapa en kraftfull känslomässig koppling till de produkter och tjänster du säljer. Utan detta sammanhang, anställda kommer sannolikt att undergräva de förväntningar som din annonsering. I vissa fall beror det på att de helt enkelt inte förstår vad du har lovat allmänheten, så de slutar arbeta i tvärsyfte. I andra fall kan det vara att de faktiskt inte tror på varumärket och känner sig urkopplade eller, värre, fientliga mot FÖRETAGET. Vi har funnit att när människor bryr sig om och tror på varumärket, är de motiverade att arbeta hårdare och deras lojalitet mot företaget ökar. Medarbetarna är förenade och inspirerade av en gemensam känsla av syfte och identitet.

tyvärr, i de flesta företag, intern marknadsföring görs dåligt, om alls. Medan chefer inser behovet av att hålla människor informerade om företagets strategi och riktning, är det få som förstår behovet av att övertyga anställda om varumärkets makt—de tar det som en given. Vad mer, de människor som är laddade med intern kommunikation-HR-personal, vanligtvis—inte har marknadsföring färdigheter för att kommunicera framgångsrikt. Information delas ut till anställda i form av noteringar, nyhetsbrev och så vidare, men det är inte utformat för att övertyga dem om det unika i företagets varumärke. Marknadsavdelningen kan engagera sig då och då för att berätta för anställda om en ny annonskampanj eller varumärkesinsats. Men avsikten är vanligtvis att berätta för folk vad företaget gör, inte att sälja dem på ideerna.

vi har funnit att genom att tillämpa många av principerna för konsumentreklam på intern kommunikation kan Ledare vägleda anställda till en bättre förståelse för och till och med en passion för varumärkesvisionen. Genom att tillämpa dessa principer kan anställda “leva” visionen i sin dagliga verksamhet. Och när anställda lever den visionen är kunderna mycket mer benägna att uppleva företaget på ett sätt som överensstämmer med vad du har lovat. Jag kommer att beskriva principerna för intern marknadsföring på följande sidor.

princip 1

Välj ditt ögonblick

de flesta människor har begränsad tolerans för förändringsinitiativ, och branding och visioning övningar är inget undantag. Men vid vissa vändpunkter, tider när företaget upplever någon grundläggande utmaning eller förändring, söker anställda riktning och är relativt mottagliga för dessa initiativ. Sådana stunder kan skapa antingen positiv eller negativ energi—entusiasm för nya program eller oproduktiv rumormongering. Vändpunkter är således idealiska möjligheter för en intern varumärkeskampanj; chefer kan rikta människors energi i en positiv riktning genom att tydligt och tydligt formulera vad som gör företaget speciellt. Vi har faktiskt funnit att interna varumärkesinsatser som lanseras utan momentum ett sådant ögonblick kan generera nästan alltid misslyckas. Utan en naturlig vändpunkt kan chefer som vill öka varumärket internt behöva tillverka denna typ av ögonblick, kanske genom att lansera en ny marknadsföringsstrategi.

British Petroleum tog ett sådant tillfälle när det slogs samman med Amoco och sedan ARCO. Det skyltas sig som BP, omgjorda sin logotyp, och inledde en kampanj samtidigt till Personal och allmänheten förklara att det skulle “bortom petroleum.”Företaget omplacerade sitt varumärke och lade sin identitet som ett oljebolag åt sidan för att bli ett energiföretag, från ett gammalt, slutet företag till ett öppet, samarbetande, nyekonomiskt företag. Denna paus med det förflutna gav anställda från vart och ett av de ursprungliga företagen en ny och distinkt identitet. En undersökning som gjordes efter den interna varumärkeskampanjen lanserades visade att 76% av de anställda kände sig positivt mot det nya varumärket, 80% var medvetna om varumärkesvärdena som utgjorde de nya varumärkesmeddelandena och hela 90% tyckte att företaget gick i rätt riktning.

ankomsten av nytt ledarskap är ett annat lämpligt ögonblick för intern omprofilering. Personalen förväntar sig att höra från en ny ledare direkt och är vanligtvis öppna för nya ideer vid sådana tillfällen. Carly Fiorina utnyttjade detta fönster när hon tog över Hewlett-Packard. Hon tog ett personligt intresse för varumärkesstrategin och spelade en aktiv roll. För att visa sitt engagemang uppträdde Fiorina i lanseringsreklam, som hävdade att “den ursprungliga uppstarten kommer att fungera som en igen.”Företagets nya tagglinje, “Invent”, blev ett mantra inom företaget, och medgrundare Bill Hewlett ‘ s garage, där han och Dave Packard gjorde sina första uppfinningar, blev en symbol i både intern och extern kommunikation. En ny ledare som återupptäckte företagets arv släppte en energiöverskott i hela organisationen.

på samma sätt, när Arthur Martinez utsågs till VD för Sears 1992, utnyttjade han sin nya roll för att stimulera och fokusera anställda med hjälp av marknadsföringsverktyg som undersökningar, fokusgrupper och en ny tagglinje för att dra företaget ur en försäljningsnedgång. Det fungerade: försäljningen tog upp, och moral gjorde det också.

men att välja ditt ögonblick betyder också att veta när du ska dra tillbaka. Martinez och andra Sears-Chefer, energiska av deras framgång, intensifierade kampanjen under de följande åren. De visste inte när de skulle lämna tillräckligt bra ensamma, och 1998 var anställda så överväldigade med marknadsföringsmaterial att de började känna sig förvirrade och frånkopplade. Ett klassiskt fall av initiativtrötthet som började som golvpersonal översvämmades med meddelanden som hade liten relevans för sina avdelningar, slutförd undersökning efter undersökning och förlorade betydande försäljningstid när de deltog i otaliga träningskurser. En frustrerad verkställande dök upp vid ett möte med en skottkärra som innehöll en månads värde av noteringar, frågeformulär och instruktionsvideor. Ögonblicket hade tydligt gått. Så vid årets årsmöte, i ett paradoxalt försök att återta energin 1993, meddelade VD att det skulle finnas “inga nya initiativ, inga nya stora ideer.”Back-to-basics-metoden kom som en lättnad för anställda och reenergiserade dem kring de kundservicetema som de hade omfamnat fem år tidigare. Idag upprätthåller företaget en låg nivå, konsekvent ström av interna marknadsföringsinitiativ men har begränsat interna kampanjer för att uppnå en mer lämplig takt.

princip 2

länk Intern och extern marknadsföring

anställda behöver höra samma meddelanden som du skickar ut till marknaden. På de flesta företag är emellertid Intern och extern kommunikation ofta otillbörlig. Detta kan vara mycket förvirrande och det hotar anställdas uppfattningar om företagets integritet: de får höra en sak av ledningen men observera att ett annat budskap skickas till allmänheten. Ett sjukförsäkringsbolag annonserade till exempel att patienternas välfärd var företagets främsta prioritet, medan anställda fick höra att deras huvudsakliga mål var att öka värdet på sina aktieoptioner genom kostnadsminskningar. Och en stor institution för finansiella tjänster berättade för kunderna att det gjorde ett stort fokusförskjutning från att vara en finansiell återförsäljare till en finansiell rådgivare, men ett år senare visade forskning att kundupplevelsen med företaget inte hade förändrats. Det visade sig att företagsledare inte hade försökt sälja förändringen internt, så anställda slog fortfarande ut transaktioner och hade inte ändrat sitt beteende för att matcha sin nya rådgivarroll.

att göra det möjligt för anställda att uppfylla kundernas förväntningar är naturligtvis viktigt, men det är inte den enda anledningen till att ett företag behöver matcha interna och externa meddelanden. En annan anledning är att hjälpa till att driva företaget för att uppnå mål som annars kan vara utom räckhåll. 1997, när IBM lanserade sin e-affärskampanj (som är allmänt krediterad för att vända företagets image), valde den att ignorera forskning som föreslog att konsumenterna var oförberedda att omfamna IBM som ledande inom e-handel. Även om det för omvärlden såg ut som en extern marknadsföringsinsats, använde IBM också kampanjen för att anpassa anställda kring tanken på Internet som teknikens framtid. Den interna kampanjen förändrade hur anställda tänkte på allt de gjorde, från hur de namngav produkter till hur de organiserade personal till hur de närmade sig försäljning. Kampanjen var framgångsrik till stor del för att den gav anställda en känsla av riktning och syfte, vilket i sin tur återställde sitt förtroende för IBMs förmåga att förutsäga framtiden och leda teknikindustrin. Idag visar forskning att människor är fyra gånger mer benägna att associera termen “e-business” med IBM än med sin närmaste konkurrent, Microsoft.

den typ av” tvåvägs branding ” som IBM gjorde så framgångsrikt stärker båda sidor av ekvationen. Intern marknadsföring blir starkare eftersom den kan dra på samma “stora ide” som reklam. Konsumentmarknadsföring blir starkare eftersom meddelandena utvecklas baserat på anställdas beteende och attityder, liksom på företagets styrkor och förmågor—teman dras faktiskt från företagets själ. Denna process kan resultera i en mer distinkt annonseringsidee eftersom marknadsförare är mer benägna att skapa ett meddelande som är unikt för företaget.

kanske ännu viktigare, genom att ta hänsyn till anställda, kan ett företag undvika att skapa ett meddelande som inte resonerar med personal eller, värre, en som bygger vrede. 1996 lade United Airlines sin slogan “Come Fly the Friendly Skies” när den presenterades med en undersökning som avslöjade djupet av kundbrott mot flygbranschen. I ett försök att äga upp till branschens brister lanserade United en ny kampanj, “Rising”, där den försökte differentiera sig genom att erkänna dålig service och lova inkrementella förbättringar som bättre måltider. Även om detta var en logisk förutsättning för kampanjen med tanke på tidens tenor, var en kampanj med fokus på kundernas avsmak för att flyga djupt nedslående för personalen. Anställdas vrede gjorde det i slutändan omöjligt för United att leverera de förbättringar som det lovade, vilket i sin tur undergrävde den “stigande” löftet. Tre år senare beslutade United att anställdas opposition undergrävde sin framgång och drog kampanjen. Det har sedan flyttat till ett mer inkluderande varumärkesmeddelande med linjen “United”, som båda publiken kan omfamna. Här misslyckades en grundläggande princip för reklam—hitta och ta itu med ett kundproblem—eftersom den inte beaktade den inre marknaden.

när det gäller utförande är det vanligaste och mest effektiva sättet att länka interna och externa marknadsföringskampanjer att skapa extern reklam som riktar sig till båda målgrupperna. IBM använde denna taktik mycket effektivt när den lanserade sin e-affärskampanj. Det tog ut en åtta-sidig annons i Wall Street Journal förklara sin nya vision, ett meddelande riktat till både kunder och interna intressenter. Detta är ett dyrt sätt att fånga uppmärksamhet, men om det används sparsamt är det den mest kraftfulla kommunikationsformen; i själva verket behöver du bara göra det en gång för alla i företaget att läsa det. Det finns också en symbolisk fördel. En sådan taktik signalerar att företaget tar sitt löfte mycket på allvar; det signalerar också öppenhet-samma budskap går ut till båda målgrupperna.

annonsering är inte det enda sättet att länka Intern och extern marknadsföring. På Nike, ett antal ledande befattningshavare har nu ytterligare titeln ” Corporate Storyteller.”De undviker medvetet berättelser om ekonomiska framgångar och koncentrerar sig på liknelser om att “bara göra det”, vilket återspeglar och förstärker företagets annonskampanjer. En berättelse, till exempel, påminner om hur legendarisk tränare och Nike-grundare Bill Bowerman, i ett försök att bygga en bättre sko för sitt lag, hällde gummi i familjen våffeljärn och födde prototypen av Nikes berömda Våffelsula. Genom att prata om sådana uppfinningsrika drag hoppas företaget att hålla innovationsandan som kännetecknar sina annonskampanjer levande och väl inom företaget.

men medan deras meddelanden måste anpassas, måste företag också hålla externa löften lite före interna verkligheter. Sådana löften ger incitament för anställda och ger dem något att leva upp till. På 1980-talet vände Ford “Quality Is Job 1” från ett internt rallying rop till en konsument slogan som svar på hotet från billigare, mer pålitliga japanska bilar. Det gjorde det innan påståendet var fullt motiverat, men genom att placera det på den offentliga arenan gav det anställda ett incitament att matcha japanerna. Om löftet skjuts för långt framåt förlorar det dock trovärdigheten. När en belägrad British Rail lanserade en kampanj som meddelade serviceförbättringar under bannern “vi kommer dit”, gjorde det för tidigt. Genom att uppmärksamma klyftan mellan löftet och verkligheten ledde det till destruktiv pressdekning. Detta, i tur och ordning, demoraliserad personal, som hade varit legitimt stolt över tjänsten framsteg de hade gjort.

princip 3

Bring the Brand Alive for Employees

målet med en intern varumärkeskampanj är mycket lik den för en extern kampanj: att skapa en känslomässig koppling till ditt företag som överskrider en viss upplevelse. När det gäller anställda vill du också att anslutningen ska informera hur de närmar sig sina jobb, även om de inte interagerar med kunderna. Du vill att de ska ha varumärkesvisionen i sina sinnen och överväga huruvida de stöder varumärket i varje beslut de fattar. Hur gör du det? Ungefär på samma sätt som du kultiverar sambandet med externa målgrupper. Du måste planera och genomföra en professionell varumärkeskampanj för att introducera och förklara meddelandena och sedan förstärka dem genom att väva varumärket i företagets Tyg. Meddelandena bör riktas till anställdas “beröringspunkter”, de dagliga interaktionerna som påverkar hur människor upplever arbetsplatsen.

en professionell varumärkeskampanj är precis vad det låter som. Det sker i form av en konsument branding kampanj, med en uppsättning steg som börjar med forskning och fortsätter genom planering och genomförande av en kommunikationsstrategi för att övertyga dina anställda om fördelarna och trovärdigheten i ditt varumärke. Och att utforma och genomföra denna kampanj bör vara marknadsavdelningens ansvar. Marknadsföringspersonalen har de nödvändiga färdigheterna, de förstår sammanhanget kring den externa kampanjen och, kanske viktigast, de är unikt positionerade för att matcha den interna kampanjen till den externa kampanjen.

marknadsundersökning är en given för alla konsumentmarknadsföringskampanjer, men företag investerar sällan i sådan forskning när deras anställda är publiken. Företag kan använda många av samma verktyg för den inre marknaden som de skulle använda för konsumenterna: fokusgrupper, djupintervjuer och undersökningar. De kan sedan kartlägga sina resultat för att skapa en stor bild av kulturen som visar var olika subkulturer finns och hur information flyter genom organisationen. Varför gå till besväret? För när organisationer får reda på vad som är på människors sinne kan de skräddarsy sina kampanjer i enlighet därmed.

Miller Brewing Company tog anställdas attityder väldigt seriöst när det lanserade en ny intern varumärkeskampanj som syftar till att förbättra anställdas moral. Företaget genomförde en fördjupad studie som avslöjade att anställda var mycket stolta över företagets tradition av bryggning, mytologiserad av berättelser som grundaren Frederick Miller som bär jäst i fickan från Tyskland 1855. Den interna kampanjen blev en hyllning till medarbetarnas passion för stor öl. Större än livet affischer av anställda dekorerade bryggerierna och skildrade arbetare som företagshjältar. Företaget distribuerade också material som förstärker kampanjen, inklusive en bok som firar kallelsen att brygga och T-shirts emblazoned med “I Make Miller Time.”I enlighet med princip 2 påverkade och återspeglade dessa interna fynd Millers externa konsumentreklam, som drog på varumärkets arv av hantverk. De nya tv-reklamfilmerna har anställda som pratar med kameran och uttrycker sin passion för Miller-öl. En extra bonus för intern forskning: Genom att samla historier som Frederick Miller kan organisationer vara säkra på att företagets folklore inte går ut genom dörren när långsiktiga anställda lämnar-bevarar kulturen för kommande generationer av anställda.

efter forskning är nästa steg att planera kampanjen, en fullblåst kommunikationsstrategi som Miller som speglar en konsumentmarknadsföringsstrategi. När man tänker på Kampanjen bör toppledare först svara på några viktiga frågor: Vad tycker anställda om företaget? Vad vill vi att de ska tänka? Vad kommer att övertyga dem om detta? Och varför skulle de tro på oss? När dessa frågor har besvarats kan arbetet med att skapa kommunikationsmaterial börja.

tyvärr är det sätt på vilket de flesta företag närmar sig denna uppgift så generiskt, så avlägsnat från företagets frontlinjeverkligheter, och uppriktigt sagt så tråkigt att själva utsikterna till kampanjen och de nya kaffemuggarna sannolikt kommer att leda till en kollektiv stön eller, värre, hån mot vattenkylaren. För att övervinna människors naturliga cynism måste kampanjen och kommunikationsmaterialet vara sanna för anställda och måste dra på företagets själ, reflektera och förstärka vad människor bryr sig om och vad som får dem att komma till jobbet på morgonen. Material måste vara fria från jargong och grandstanding och måste fokusera på företagets väsen.

för att vara effektiva måste dessa material vara lika kreativa och iögonfallande som de material du levererar till en extern publik. Precis som i en konsumentkampanj måste du överraska och charma din publik. Detta är en övertalningsuppgift, inte information, och torra, livlösa material kommer snabbt att hyllas eller kasseras. (För förslag på att göra dessa material övertygande och användbara för anställda, se sidofältet “hur man skapar kommunikationsmaterial anställda kommer faktiskt att använda.”)

när det gäller att leverera meddelandet är det frestande att skicka ut ett memo, En video eller ett paket med färgglada material och betrakta det som gjort, men det finns ingen ersättning för personlig kontakt från organisationens högsta nivåer. Faktum är att misslyckande med att kommunicera på en personlig nivå kan undergräva den mest sofistikerade och dyra omprofileringskampanjen. Misslyckandet med sammanslagningen av Deutsche Bank och Dresdner Bank 2000 kan delvis tillskrivas ledningens misslyckande att övertyga Deutsches investeringsbanker om visionen för hur det nyligen sammanslagna företaget skulle konkurrera. Många nyckelpersoner lämnade, och hotet om en massavgång tvingade Deutsche att överge affären efter betydande skador på aktiekursen för båda företagen.

det är värt att notera att forskning som utförs tidigt kan löna sig när det gäller implementering. Om du till exempel har identifierat en subkultur av motstånd kan du ge extra uppmärksamhet åt motståndarna när du rullar ut varumärket. Eller om du har lärt dig vem de mest inflytelserika medarbetarna är – de som formar attityderna hos dem omkring dem—då kan du rikta dig direkt till de anställda, och om du får dem ombord kan de hjälpa till att få ordet ut.

det sista steget i en varumärkeskampanj är feedback och deltagande från målgruppen. För stora, geografiskt olika organisationer kan företagets intranät vara en utmärkt facilitator för kommunikation och interaktion. Vi har faktiskt funnit att i företag som inte använder intranät för uppriktig dialog vänder sig anställda oundvikligen till externa webbplatser som The Vault för att klaga på företaget. Accenture förstod den risken när den ommärktes i januari 2001. Det skapade en interaktiv webbplats för att tillåta människor att ställa frågor och se svaren på frågor som andra hade skrivit. Joe Forehand, Accentures VD, innehåller också en återkopplingsknapp på varje internt meddelande som han skickar till anställda och personligen svarar på varje fråga eller förslag.

ännu är dock potentialen för detta medium ouppfylld. Det finns ingen anledning, till exempel, varför ordföranden inte kan Webcast tillfälliga “fireside chats”, en möjlighet som inte drömdes av tidigare generationer av chefer. Men låt inte webben bli en ersättning för ansiktstid eller gå i korridorerna: Fireside chattar kan sändas till olika företag platser så att alla kan delta på en gång, men ledaren bör inte hål i hans eller hennes kontor för att leverera meddelandet.

Fireside chats kan bli en del av ett försök att väva varumärket i organisationens Tyg. Eftersom det inte är möjligt att genomföra en serie stora kampanjer—Det är dyrt och anställda börjar ställa ut dem—bör företaget göra allt för att integrera varumärket i vardagliga upplevelser, så att anställda “lever” varumärket hela tiden. Sådana medarbetarkontaktpunkter speglar de konsumentkontaktpunkter som har blivit bekanta i konsumentmarknadsföring, där varje punkt i interaktion med konsumenten är en möjlighet att stärka varumärket. (Några av de bästa exemplen på konsumentkontaktpunkter är butiker som Niketown eller UPS skåpbilar och uniformer, som medvetet är utformade efter militären för att uttrycka disciplin och punktlighet.)

det mest uppenbara stället att börja är företagets fysiska utrymme. När Cond Bisexual Nast bad arkitekten Frank Gehry att designa en cafeteria för kontoren (bland annat Vogue och Vanity Fair), använde han böjda glaspaneler för att återspegla den se-och-ses-kulturen i modemagasinvärlden. Och Nike firar sitt arv och hängivenhet till idrottare genom att namnge viktiga landmärken på företagets campus efter sports legends: Bowerman Drive leder till campus, där du hittar Joe Paterno Child Development Center och Bo Jackson Fitness Center.

företag kan också förstärka varumärket mycket effektivt genom företagspolicy. Quality Bicycle Products, som sysselsätter 195 personer i förorterna i Minneapolis, inkluderar som en del av sitt visionuttalande ett åtagande att skydda miljön. För att få visionen levande för de människor som arbetar där, erbjuder företaget en ekonomisk belöning: anställda som bor inom tio mil från företaget betalas $2 per dag till cykel, bilpool eller ta en buss till jobbet. Pengarna betalas i krediter mot företagets produkter. Rekryterings-och anställningspolicyer är andra områden som kan fungera som kontaktpunkter. Hollywood-Video, som betraktar sin passion för filmer som sin differentiering från den mammut Blockbuster-kedjan, kräver att anställda visar kunskap om och entusiasm för filmer. Southwest Airlines är känt för att noggrant bedöma kandidaternas personligheter under intervjuer, Betygsätta alla potentiella anställningar—från piloter till Mekanik—på en skala från en till fem på sju egenskaper som motsvarar varumärkets kärnvärden. Medan andra företag kan överväga bara mer traditionella värden som ärlighet eller ansvar, Southwest bevarar sin unika varumärke personlighet genom att anställa endast personer som är en perfekt passform.

genom att integrera varumärkesvisionen i dessa medarbetarkontaktpunkter, inpräntar företag med tiden visionen i medarbetarupplevelsen i den utsträckning att varumärkets beteende blir instinktivt. Apple är ett uppenbart exempel, liksom Disney och Virgin Airlines. Det är ingen slump att trots formidabla utmaningar från PCworld finns det fortfarande utbredd Apple-iver både inom och utanför företaget.

mitt i trycket att utveckla nya produkter och pressa kostnader ur verksamheten, är intern marknadsföring lätt förbises. När allt kommer omkring, i tider med ekonomisk stress, granskas även externa marknadsföringsbudgetar, trots det välkända faktum att extern marknadsföring är viktig. Men det är en sanning i affärer att om anställda inte bryr sig om sitt företag, kommer de i slutändan att bidra till dess bortgång. Och det är upp till dig att ge dem en anledning att bry sig.