Vilken färg har din organisation?

tack vare Internet finns det en ny världsbild, och det revolutionerar hur vi bygger organisationer. Enligt Frederic Laloux, författaren till Reinventing Organizations: A Guide for Creating Organizations inspirerad av nästa steg i mänskligt medvetande, numreras dagarna för top-down-hierarkin som den dominerande organisatoriska ramen.

trots sin fortsatta preferens av den nuvarande makteliten blir den byråkratiska förvaltningsmodellen snabbt föråldrad nu när teknologirevolutionen har skapat en stor böjningspunkt i mänsklig historia genom att släppa loss det extraordinära och ostoppbara fenomenet distribuerad intelligens.

enligt Laloux är organisationer uttryck för de dominerande världsutsikterna i deras tider. Hans omfattande forskning spårar utvecklingen av organisationer under de senaste 10 000 åren. Under den perioden märkte Laloux när vi ändrar det grundläggande sättet vi tänker på världen, vi kommer fram till nya och kraftfullare typer av organisationer, och medan tidigare former av organisationer inte helt försvinner, de högre ordningens organisatoriska ramar som utvecklas från nya sätt att tänka tenderar att bli den dominerande praxis i new age. Han märkte också att dessa passager från en ålder till en annan inte är kontinuerliga gradvisa övergångar, utan snarare plötsliga omvandlingar – och viktigast av allt är vi mitt i en av dessa omvandlingar just nu.

färgkodad typologi

med hjälp av en färgkodad typologi inspirerad av Clare Graves arbete och gjord populär av Don Beck och Christopher Cowan i sin bok Spiral Dynamics, beskriver Laloux utvecklingen av fyra typer av organisationer under de senaste tio årtusendena och beskriver i detalj attributen och egenskaperna hos en femte och radikalt annorlunda ny organisationsform.

de fyra historiska typerna är:

Röd: de första formerna av organisatoriskt liv dök upp för cirka 10 000 år sedan när människor organiserades i hövdingar. Den grundläggande rubriken i dessa små grupper är utövandet av överväldigande personlig makt genom rädsla eller underkastelse för att hålla organisationer intakta. Denna typ av organisation är mycket reaktiv och fokuserad på kort sikt. Aktuella exempel på Röda organisationer inkluderar Mafia, gatugäng och stammiliser.

Amber: organisationslivet skiftade dramatiskt när jordbruksrevolutionen förvandlade nomadiska jägare-samlare till bosatta bönder och gav upphov till de första byråkratierna med framväxten av politiska stater, sociala institutioner och organiserade religioner. Auktoritet är kopplad till formella Roller snarare än till kraftfulla personligheter. Dessa roller är ordnade i strikta kommandokedjor för att styra alla aspekter av social aktivitet.

byråkratins organisatoriska genombrott, vid tidpunkten för dess uppkomst, är dess kapacitet för långsiktig planering och skalbarhet, vilket möjliggör genomförandet av komplicerade ansträngningar. Aktuella exempel, enligt Laloux, inkluderar den katolska kyrkan, militären och de flesta myndigheter.

Orange: nästa utveckling i organisationslivet genereras av den industriella revolutionen. Medan Orange organisationer behåller den hierarkiska pyramiden som sin grundläggande struktur, får anhängare mer autonomi i hur man utför ledningsdirektiv. Ändå, i överensstämmelse med den industriella världsöversikten, betraktas organisationer som maskiner som behöver manipuleras och kontrolleras av sina ledare. Således kan dessa organisationer känna sig livlösa och själlösa trots den lilla frihet som arbetarna har för att utföra sina uppgifter. Det multinationella företaget är ett aktuellt exempel på en Orange organisation.

grön: Denna nästa organisatoriska iteration är ett svar på den orange organisationens skuggsida. Med arbetarnas ökade Utbildningsnivå, särskilt under andra hälften av det tjugonde århundradet, blev organisatoriska ledare oroliga med utövandet av hierarkisk makt. Således betonar gröna organisationer vikten av empowerment, strävar efter bottom-up-processer, samlar in input från alla och bygger konsensus. Trots sitt fokus på att skapa starka mänskliga kulturer är

gröna organisationer fortfarande hierarkier eftersom begreppet bemyndigande bygger på förutsättningen att ledarna har befogenhet att välja om de ska delegera sin makt eller inte. Så länge ledarna väljer att delegera, förblir de gröna; men om en ny ledare kommer med som inte bryr sig om kultur, kan dessa organisationer snabbt förvandlas tillbaka till Orange. Laloux citerar Southwest Airlines, Ben & Jerrys och DaVita som aktuella exempel på gröna företag.

Krickorganisationen

under den civiliserade historiens gång har de fyra historiska modellerna haft en gemensam funktion: Chefer. Från de första cheferna till dagens VD, utövandet av makten har handlat om att “vara ansvarig.”De flesta av oss kan inte föreställa oss hur organisationer skulle fungera om ingen var ansvarig, varför var och en av de fyra historiska modellerna är någon form av en top-down hierarki. Även i de gröna organisationernas bemyndigande strukturer måste de ansvariga delegera sin makt för bemyndigande att ta tag.

men, Laloux frågar, ” Vad händer om vi kunde skapa organisationsstrukturer som inte behövde empowerment eftersom, genom design, alla var kraftfulla och ingen var maktlös?”Med andra ord, vad händer om vi kunde skapa organisationer där makten inte var en funktion av att vara ansvarig, och därmed fanns det inga chefer? Svaret, enligt Laloux, är Teal-organisationen.

Teal-organisationen är en revolutionerande ny förvaltningsmodell som fungerar utifrån förutsättningen att organisationer ska ses som levande organismer och därför fungera mer som komplexa adaptiva system än maskiner. Följaktligen är denna organisationsform en struktur av flexibla och flytande peer-relationer där arbete utförs genom självstyrda Team.

i kricka organisationer, Det finns inga lager av mellanchefer, mycket lite Personal, och mycket få regler eller kontrollmekanismer. I stället för att rapportera till enskilda handledare är människor ansvariga för medlemmarna i sina lag för att uppnå självorganiserade kollektiva mål. Så kontraintuitivt som det kan tyckas möjliggör eliminering av kontrollerande Chefer vanligtvis en bättre kontrollerad organisation eftersom Laloux påpekar att “grupptryck reglerar systemet bättre än hierarkin någonsin kunde.”

alla är en chef

medan det inte finns några chefer i kricka organisationer, dessa är inte ledarlösa företag. Faktum är att Krickorganisationer faktiskt har fler ledare än sina hierarkiska motsvarigheter, som Gary Hamel, ledningsguru, upptäckte när han besökte Morning Star, världens största tomatprocessor och en av de bosslösa organisationerna i Laloux forskning. Efter att ha turnerat sin huvudanläggning och blivit bekant med Morning Star ‘ s okonventionella organisatoriska praxis, kommenterade Hamel till Chris Rufer, företagets grundare, att det innovativa företaget hade upptäckt hur man hanterar utan Chefer. Rufer såg det annorlunda och påpekade att på Morning Star är alla en chef eftersom alla är ansvariga för de resurser som behövs för att få jobbet gjort och för att hålla kollegor ansvariga för att utföra företagets uppdrag.

alla röster räknas

ledarskapsskillnaden mellan Morning Star och det traditionella företaget är den definierande skillnaden som gör det möjligt för självorganiserade peer-to-peer-nätverk att vara mycket effektivare för att lösa komplexa problem än flerskiktade top-down hierarkier. I hierarkiska organisationer är ledarskap en fast roll och beslutsfattande myndighet tillskrivs ett begränsat antal nyckelpersoner i den formella befälsordningen.

således är traditionella organisationer utformade för att anpassa sina resurser och lösa sina dagliga problem genom att utnyttja den individuella intelligensen hos sina ljusaste eller mest erfarna människor. I den hierarkiska modellen räknas rösterna i toppen mer, och i många fall räknas inte rösterna i botten alls, vilket kan förklara varför arbetsplatsundersökningar kontinuerligt finner att mindre än 30 procent av arbetarna känner sig engagerade på jobbet.

i självorganiserade peer-to-peer-nätverk räknas alla röster eftersom alla kan känna av ett problem eller en möjlighet. Och eftersom alla förväntas vara ledare, har alla möjlighet att rekrytera anhängare för att avgöra om åtgärder behöver vidtas eller inte. Om tillräckligt många människor går med, åtgärder vidtas; om rekryter inte kan hittas görs ingenting. Vad som gör väl utformade peer-to-peer-nätverk så effektiva, jämfört med top-down hierarkier, är deras inneboende förmåga att utnyttja sin kollektiva intelligens som en kraftfull resurs för att svara på snabbt föränderliga omständigheter.

en viktig böjningspunkt

i en relativt stabil värld där alla sociala institutioner delar samma hierarkiska paradigm, utnyttjar den individuella intelligensen hos de få är en fungerande förutsättning för att utforma organisationer. I mer än 10 000 år fanns det ingen praktisk konkurrens om det hierarkiska paradigmet uppifrån och ner och inget incitament att förändras för dem som åtnjöt de lukrativa fördelarna med att vara på toppen av dessa pyramider. Men det förändras allt, för tack vare den digitala revolutionens senaste snabba framväxt är vi mitt i en stor böjningspunkt som bokstavligen förändrar alla regler för hur världen fungerar och omvandlar världen till ett hyperanslutet nätverk med allestädes närvarande kapacitet att utnyttja kraften i kollektiv intelligens.

nästa gång kommer vi att utforska denna böjningspunkt och dess revolutionerande nya organisationsmodell i djupare detalj. Men under tiden, överväga denna fråga: Vilken färg är din organisation?

denna artikel publicerades ursprungligen i Huffington Post