Tarifverhandlungen

Tarifverhandlungen zwischen Gewerkschaften und unternehmerischen Arbeitgebern sind ein Spezialgebiet auf dem Gebiet der allgemeinen Verhandlungen. Die zugrundeliegenden rechtlichen und Beziehungsaspekte unterscheiden diese Bereiche jedoch. Allgemeine Geschäftsverhandlungen und Gerichtsverhandlungen sind nicht durch gesetzliche Bestimmungen geregelt. Im Gegensatz dazu schreiben externe Gesetze eine Tarifverhandlung vor und regeln sie

Während des Verhandlungsprozesses kommen viele verschiedene Statuten ins Spiel. Tarifverhandlungen im privaten Sektor werden für die meisten Arbeitnehmer durch das National Labour Relations Act (NLRA) geregelt. Für Bahn- und Flugpersonal regelt das Eisenbahnarbeitsgesetz (RLA) die Tarifverhandlungen. Bundesarbeiter fallen unter das Reformgesetz über den öffentlichen Dienst. Staatliche und lokale Regierungsmitarbeiter unterliegen den staatlichen Verhandlungsgesetzen für den öffentlichen Sektor.

Nach den geltenden Gesetzen haben die Arbeitnehmer das Recht, sich zu organisieren und exklusive Verhandlungsführer zu wählen. Diese Agenten verhandeln Tarifverträge, in denen ihre Löhne, Arbeitszeiten und Arbeitsbedingungen festgelegt sind. Agenten können konzertierte Aktivitäten zur gegenseitigen Hilfe und zum gegenseitigen Schutz durchführen.

Für Arbeitnehmer des privaten Sektors ermöglicht diese Aktion ihnen das geschützte Streikrecht. Obwohl Bundesarbeiter und die meisten staatlichen und lokalen Angestellten nicht streiken dürfen, erlauben mehrere Staaten nicht essentiellem Personal, an Arbeitsunterbrechungen teilzunehmen. Personen, die sich an einem rechtmäßigen wirtschaftlichen Streik beteiligen, dürfen für eine solche geschützte Tätigkeit nicht entlassen oder anderweitig diszipliniert werden. Nach der Entscheidung des Obersten Gerichtshofs von Mackay Radio können diese Personen jedoch dauerhaft ersetzt werden. Nach dem Austausch behalten die Streikenden ein bevorzugtes Rückrufrecht. Dies bedeutet, dass Arbeitgeber die Streikenden wieder einstellen müssen, sobald Positionen verfügbar sind, bevor sie externe Personen einstellen.

Gewerkschaften werden von der Mehrheit der Arbeitnehmer in einer geeigneten Tarifeinheit gewählt, die aus homogenen Facharbeitern oder heterogenen Industriearbeitern bestehen kann. Diese Arbeiter werden zum Verhandlungsführer für alle Individuen innerhalb dieser Einheit. Diese Agenten haben das Recht, Verhandlungen über die Löhne, Stunden und Arbeitsbedingungen der betroffenen Mitarbeiter zu verlangen.

Andererseits weist die NLRA ausdrücklich darauf hin, dass die Verhandlungspflicht keine Seite dazu verpflichtet, bestimmten Vorschlägen zuzustimmen oder Zugeständnisse zu machen. Die Teilnehmer müssen sich lediglich zu regelmäßigen Zeiten treffen und die relevanten Themen in gutem Glauben diskutieren.

Ein Aspekt der Verhandlungen über die Arbeitsverwaltung, der sich unterscheidet, betrifft die laufenden Beziehungen zwischen den Seiten. Nach Abschluss der kollektiven Diskussionen müssen die Teilnehmer weiterhin miteinander umgehen. Die Verhandlungsführer der Gewerkschaften und des Managements müssen sich weiterhin treffen, um Meinungsverschiedenheiten zu lösen, die in Bezug auf die Anwendung der Tarifvertragsbestimmungen auftreten können. Mitarbeiter und Manager müssen zusammenarbeiten, um profitable Waren oder Dienstleistungen zu produzieren, wenn das Unternehmen erfolgreich sein soll.

Wenn Gewerkschaftsverhandler harte Verhandlungen führen, die die Arbeitskosten übermäßig in die Höhe treiben, werden die Arbeitnehmer durch neue Technologien verdrängt. Arbeitnehmer können sogar ihre Arbeitsplätze in kostengünstigere Gebiete der USA oder in Entwicklungsländer wie Mexiko, China oder Indien verlegen lassen. Wenn das Unternehmen seine Arbeitnehmer schlecht behandelt, leidet die Moral, und gute Arbeitnehmer können anderswo Arbeit suchen. Mitarbeiter sind möglicherweise auch weniger für den Unternehmenserfolg engagiert, was zu einer Verringerung der Produktivität oder einer Verringerung der Arbeitsqualität führt.

Ein Faktor, der Tarifverhandlungen von der Standardverhandlungsdefinition relativ einzigartig macht, ist, dass sie viele Probleme mit sich bringen, die angegangen werden müssen. Viele Arten der Entschädigung müssen diskutiert werden, einschließlich:

• Stundenlöhne
• Akkordarbeitssätze
• Nebenleistungen wie Renten und Gesundheitsversorgung

Welche Stunden müssen die Mitarbeiter arbeiten? Wann werden Pausen und Essenszeiten sein? Fast jede Arbeitsbedingung, die für die Mitarbeiter von Interesse ist, könnte ebenfalls auf dem Tisch liegen. Die Vielzahl der Themen erfordert langwierige Verhandlungen. Diese Gespräche können Wochen oder Monate dauern, da die Seiten versuchen, die verschiedenen Themen zu lösen.

Andererseits ermöglichen viele der Verhandlungssubjekte den Seiten, Themen auf eine Weise zu handeln, die es ermöglicht, den Gesamtkuchen zu erweitern und die damit verbundene gemeinsame Rendite zu maximieren. Unternehmen sollten einräumen, dass Gewerkschaftsführer mehr Wert auf Themen legen, die Managementbeamte bevorzugen. Dies ermöglicht es den Verhandlungsparteien, Win-Win-Ergebnisse zu erzielen, die den zugrunde liegenden Interessen beider Seiten gerecht werden.

Die multifaktoriellen Aspekte des Zusammenwirkens von Tarifverhandlungen machen eine gründliche Vorbereitung auf die Verhandlungen besonders wichtig. Sowohl Arbeits- als auch Managementunterhändler sollten sich mit den Menschen auf ihren jeweiligen Seiten zusammensetzen, bevor sie sich mit der anderen Seite treffen. Dies ist eine Chance zu entscheiden, welche Punkte angesprochen werden müssen, und ihre Prioritäten zu ermitteln. Welche Begriffe sind wichtig, welche wichtig und welche wünschenswert?

Die Teams sollten entscheiden, welche Themen mit niedrigerem Wert sie zu bevorzugten Konditionen handeln möchten. Welche Themen sollte das Team zuerst ansprechen und welche später? Die meisten Verhandlungsführer bevorzugen den Beginn von Interaktionen mit weniger bedeutenden Themen. Es besteht die Hoffnung, vorläufige Vereinbarungen zu diesen Themen zu treffen, bevor wir zu wichtigeren Themen übergehen. Dies ermöglicht es dem Team, sich zunächst auf Bereiche zu konzentrieren, die gemeinsamen Gewinnen unterliegen, während es sich darauf vorbereitet, ein psychologisches Engagement für endgültige Vereinbarungen zu schaffen.

Da sich das Team kontroverserer Themen nähert, scheinen diese Begriffe nicht so schwierig zu sein, wie sie es gewesen wären, wenn die Teams Gespräche mit diesen Themen begonnen hätten. Darüber hinaus möchte keine der beiden Seiten, dass ihre vorherigen vorläufigen Vereinbarungen durch eine Arbeitsniederlegung verschwinden. Daher werden beide Teams in Bezug auf die umstrittenen Bedingungen entgegenkommender.

Es wird immer distributive Verhandlungsgegenstände geben, die beide Seiten schätzen. Diese Fragen beinhalten im Allgemeinen monetäre Bedingungen. Selbst in diesem Bereich können die Verhandlungsführer jedoch möglicherweise den Kuchen erweitern und gleichzeitig ihre jeweiligen Positionen verbessern. Dies kann erreicht werden, wenn die Verhandlungsführer bereit sind, über den Tellerrand hinauszuschauen und nach innovativen Lösungen zu suchen. Wenn beispielsweise die Gewinne gesunken sind, kann ein Unternehmen den Arbeitnehmern einen Bonus anstelle einer Gehaltserhöhung anbieten. Die Mitarbeiter profitieren von den Barzahlungen, die Grundvergütungssätze bleiben jedoch unverändert.

Unternehmen, die mit steigenden Gesundheitskosten zu kämpfen haben, könnten statt höherer Mitarbeiterprämien größere Selbstbehalte und Zuzahlungen vereinbaren. Die Prämien für die Gesundheitsfürsorge der Arbeitnehmer sind für Gewerkschaftsfunktionäre ein schwieriges Thema, da alle Arbeitnehmer eine sofortige Senkung ihres Take-Home-Gehalts sehen. Andererseits sind erhöhte Selbstbehalte und Zuzahlungen schmackhafter. Dies liegt daran, dass diese Überlegungen nur Arbeitnehmer betreffen, wenn sie krank werden. Die Menschen sind so erleichtert, eine Krankenversicherung zu haben, dass sie weniger Schwierigkeiten haben, die größeren Selbstbehalte und Zuzahlungen zu akzeptieren.

Ein Faktor, der Tarifverhandlungen so unterschiedlich macht, ist der politische Charakter der Gewerkschaftsfunktionäre. Diese Beamten sind gewählte Führer, die im Allgemeinen auf eine Wiederwahl hoffen. Führungskräfte, die keinen Verhandlungsgeschickskurs absolviert haben, vergessen diesen kritischen Faktor zu oft. Infolgedessen können diese Beamten ihre Gewerkschaftskollegen auf öffentliche Weise in Verlegenheit bringen.

Politische Personen, die sich vor ihren Wählern schämen, werden oft versuchen, diejenigen zu bestrafen, die sie in diese Position bringen. Es ist daher wichtig, dass die Verhandlungsführer des Managements daran arbeiten, solche Umstände zu verhindern. Wenn sie schlechte Nachrichten für Arbeitnehmervertreter haben, sollten sie diese privat mit ihnen teilen. Sie können sie vor den Verhandlungsraum bringen oder sie telefonisch kontaktieren.

Die Gewerkschaftsführer verstehen die Zwänge des Managements und schätzen es, diese Informationen außerhalb der Augen der Mitglieder der Einheit zu erhalten. Gewerkschaftsführer können dann am Verhandlungstisch eine Show für ihre Wähler zeigen, werden aber letztendlich festen Forderungen nachgeben, die sie für notwendig halten. Unternehmensvertreter sollten diesen Führungskräften erlauben, diese Rolle während der öffentlichen Sitzungen fortzusetzen, in der Erkenntnis, dass es ihnen leichter fällt, später nachzugeben.

Ein weiterer kritischer Faktor betrifft die Auswirkungen der Verhandlungsverankerung. Wenn eine Seite mit einem großzügigen Erstangebot beginnt, ist es unwahrscheinlich, dass die andere Seite dieses Geschenk zu schätzen weiß und in Form von Sachleistungen antwortet. Stattdessen beginnt eine Seite zu glauben, dass sie besser abschneiden wird als erwartet. Diese Seite beginnt dann mit einem weniger großzügigen Eröffnungsangebot.

Als ich in der Graduiertenschule Kollektivverhandlungen studierte, fragte ich einen Freund, der ein lokaler Gewerkschaftspräsident gewesen war, was passieren würde, wenn die Verhandlungsführer der Unternehmen mit einem vorteilhaften ersten Angebot beginnen würden. Er reagierte mit Missfallen und schlug vor, dass ein solches Verhalten wahrscheinlich zu einer Arbeitsunterbrechung führen würde. Sobald die einfachen Mitarbeiter von dem großzügigen Managementangebot erfuhren, Sie würden ihre Erwartungen erhöhen und weit bessere endgültige Bedingungen erwarten.

Dieser Faktor hat möglicherweise zur Absage der diesjährigen National Hockey League-Saison geführt. Die Teambesitzer waren eindeutig besorgt über steigende Arbeitskosten. Die Teambesitzer forderten eine spezifische Aufteilung der Einnahmen zwischen den Spielern und sich selbst. Dabei hofften die Teambesitzer offenbar, den Spielern nicht mehr als 54% zu geben und 46% für sich zu behalten. Anstatt den Spielern zunächst 48 oder 50% anzubieten und dieser Seite zu erlauben, sie auf 53 oder 54% zu erhöhen, begannen die Besitzer anscheinend mit einem Angebot im 53% -Bereich.

Die Spieler und ihre Unterhändler dachten verständlicherweise, sie könnten etwas im Bereich von 58 bis 60% erreichen. Die Seiten erreichten eine Pattsituation, die nicht gelöst werden konnte, bevor die gesamte Saison verloren ging. Daher ist es für die Verhandlungsführer des Managements von entscheidender Bedeutung, mit Angeboten zu beginnen, die ausreichend reserviert sind, um den Verhandlungssaal zu verlassen, sobald die ernsthaften Gespräche beginnen. Dies ermöglicht es den Verhandlungsführern der politischen Union, sie auszusprechen und die erzielten Gewinne anzuerkennen.

Verhandlungsseiten stoßen gelegentlich auf schwierige Themen, die keine Seite ohne erheblichen Gesichtsverlust aufgeben kann. Wie können solche Probleme gehandhabt werden, ohne dass ein Gewinn-Verlust-Ergebnis erforderlich ist? Wenn der Begriff nicht wesentlich ist, können die Teams auf konstruktive Mehrdeutigkeit zurückgreifen. Dies kann eine Sprache zu diesem Thema enthalten, die eigentlich nichts Verständliches sagt. Beide Seiten können dann behaupten, dass sie sich nicht unterworfen haben. Wenn das Problem später auftritt, können die Teams versuchen, die Angelegenheit unter weniger schwierigen Umständen selbst zu lösen.

Wenn sie nicht in der Lage sind, ein für beide Seiten akzeptables Ergebnis zu erzielen, können sie sich auf das vertragliche Beschwerdeschiedsverfahren berufen und einen externen Neutralen bitten, die Angelegenheit zu entscheiden. Die unterlegene Partei hat dann jemanden zu beschuldigen – diesen spitzköpfigen Schiedsrichter. Die Arbeits- und Managementvertreter können dann ihre Beziehung ohne unnötige Schärfe fortsetzen.

In den letzten 50 Jahren hat der Rückgang der Gewerkschaftsmitgliedschaft die Verhandlungen stark beeinflusst. Bis Mitte der 1950er Jahre waren 35 Prozent der Beschäftigten im privaten Sektor Gewerkschaftsmitglieder, deren Beschäftigungsbedingungen durch Tarifverhandlungen festgelegt wurden. Als sich die USA von einer Produktions- zu einer Dienstleistungs- und Wirtschaftswirtschaft wandelten und amerikanische Unternehmen direkt vom globalen Wettbewerb der Schwellenländer betroffen waren, wurden die erhöhten Arbeitskosten, die mit gewerkschaftlich organisiertem Personal verbunden waren, für viele Unternehmen schädlich. Nichtgewerkschaftliche Unternehmen stellten Anwaltskanzleien und Arbeitsberater ein, um ihre Firmen gewerkschaftsfrei zu halten, und organisierte Unternehmen begannen, Wege zu finden, ihre Gewerkschaften loszuwerden.

Gleichzeitig erleichterten die Entscheidungen der Arbeitsverwaltung und des Gerichts den Unternehmen, Arbeitsplatzverluste und andere schlimme Folgen der Gewerkschaftsbildung “vorherzusagen”. Gewerkschaften versuchten, postindustrielle Unternehmen wie Wal-Mart und McDonald’s zu organisieren, aber sie verwendeten Blue-Collar-Techniken, um Angestellte und Servicepersonal anzusprechen, die die Gewerkschaftsmitgliedschaft als “Unterschicht” betrachteten.” Die Gewerkschaftszugehörigkeit nahm stetig ab, was zu einer Gewerkschaftszugehörigkeitsrate von heute unter 8 Prozent führte. Wenn sich dieser Trend fortsetzt und die Gewerkschaften nicht in der Lage sind, neue Organisationspläne zu entwickeln, die postindustrielle Arbeitnehmer ansprechen, werden sie außerhalb traditioneller Branchen wie der Automobil-, Stahl- und Elektroindustrie überflüssig.

In ihrem Buch What Workers Want (1999) entdeckten die Professoren Richard Freeman und Joel Rogers, dass über 80 Prozent der Mitarbeiter eine Form der kollektiven Interaktion mit dem Management wünschen, wobei fast die Hälfte dieser Befragten ein Interesse an traditionellen Gewerkschaften angibt. Auf der anderen Seite deuteten die meisten Personen, die ein Interesse an gewerkschaftlicher Organisierung zeigten, auf den Wunsch nach weniger konfrontativen Arbeits-Management-Beziehungen hin. Repräsentative Gewerkschaften können sich nicht mehr mit Arbeitgebervertretern zusammensetzen und einfach die Bedingungen aushandeln, die sie bevorzugen würden. In unserer globalen Wirtschaft müssen sie die Auswirkungen ihrer Verhandlungsentscheidungen auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen verstehen. Wenn sie die Arbeitskosten übermäßig erhöhen oder die Produktivität senken, sinken die Unternehmensgewinne und die Arbeitnehmer werden entlassen. Sie müssen als Partner zusammenarbeiten, um Ergebnisse zu erzielen, die Mitarbeiter für ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg belohnen und gleichzeitig die Notwendigkeit erkennen, Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten.

Eine Reihe erfolgreicher gewerkschaftlich organisierter Unternehmen hat gemeinsam Kurse zu zinsbasierten Verhandlungen absolviert. Diese Kurse werden zusammengestellt, um Arbeits- und Managementvertretern beizubringen, wie sie nach Wegen suchen können, um die zugrunde liegenden Bedürfnisse beider Seiten gleichzeitig zu befriedigen. Trotz dieses jüngsten Ansatzes wurden seine Grundlagen vor 40 Jahren von den Professoren Richard Walton und Robert McKersie in ihrem klassischen Buch A Behavioral Theory of Labour Negotiations (1965) festgestellt. Die Autoren diskutierten die Notwendigkeit, dass die Teilnehmer ihre zugrunde liegenden Interessen priorisieren und nach Wegen suchen, um die von beiden Seiten erzielten Renditen zu maximieren.

Wenn komplizierte Probleme auftreten, können Teams separate Ausschüsse einsetzen, um verschiedene Optionen zu prüfen, mit denen sie diese Angelegenheiten behandeln können. Unternehmen wie The Negotiation Experts lehren in ihrem Verkaufstraining in Seattle, dass sich Verhandlungsteams außerhalb öffentlicher Verhandlungssitzungen treffen können. Gruppen können nach bahnbrechenden Alternativen suchen, die zuvor möglicherweise nicht verwendet wurden. Ohne die glower der öffentlichen Kontrolle, sie können Optionen erkunden, die letztlich nicht ohne die Angst vor Verlegenheit angenommen werden könnten.

Managementbeamte beschweren sich oft bei Arbeitsrechtslehrern darüber, wie schwierig es ist, festzustellen, ob bestimmte Themen obligatorische Verhandlungsthemen sind, die mit Gewerkschaftsvertretern besprochen werden müssen. Einige Unterauftragsentscheidungen, die lediglich die Substitution von weniger teuren externen Mitarbeitern für aktuelle Mitarbeiter beinhalten, müssen in der Regel verhandelt werden. Andere Entscheidungen, die Teilschließungen von Abteilungen oder andere grundlegende Veränderungen im Geschäft betreffen, müssen nicht diskutiert werden.

Der Oberste Gerichtshof bemühte sich in First National Maintenance Corp. v. NLRB, 452 US 666 (1981), eine klare Grenze zwischen diesen Bereichen zu ziehen. Der Gerichtshof wies darauf hin, dass “angesichts der Notwendigkeit einer unbelasteten Entscheidungsfindung eines Arbeitgebers Verhandlungen über Managemententscheidungen, die erhebliche Auswirkungen auf die fortgesetzte Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen haben, nur dann erforderlich sein sollten, wenn der Nutzen für die Beziehungen zwischen Arbeitsverwaltung und Tarifverhandlungen überwiegt die Belastung der Geschäftsführung.”

Wenn grundlegende Unternehmensentscheidungen hauptsächlich auf Erwägungen der Arbeitskosten beruhen und keine wesentlichen Änderungen im Betrieb des Unternehmens mit sich bringen, sind im Allgemeinen Verhandlungen erforderlich. Auf der anderen Seite, wenn die Entscheidungen nicht die Arbeitskosten betreffen und Änderungen in den grundlegenden Operationen beinhalten, werden Verhandlungen nicht notwendig sein. Wo die Grenze zwischen Pflichtverhandlungen und nichtobligatorischen Verhandlungen gezogen werden soll, ist nicht klar. Diese Tatsache sollte die Verwaltungsbeamten jedoch nicht erschrecken.

Wie bereits erwähnt, erfordert die Verhandlungspflicht nicht, dass eine Seite bestimmten Forderungen oder Zugeständnissen zustimmt. Wenn Unternehmensleiter Änderungen in Betracht ziehen, die möglicherweise einer Verhandlungspflicht unterliegen, sollten sie Zweifel zugunsten von Tarifverhandlungen ausräumen.

Unternehmensleiter sollten Gewerkschaftsvertreter über ihre geplanten Änderungen informieren und Verhandlungen anbieten. Sie sollten die Gründe für die vorgeschlagenen Änderungen sorgfältig erläutern und um eine Antwort der Union bitten. Wenn die Gewerkschaft in der Lage ist, angemessen auf ihre Bedürfnisse zu reagieren, können Unternehmensbeamte beschließen, ihre derzeitigen Arbeitnehmer zu behalten und den Gewerkschaftsvorschlag anzunehmen. Wenn Gewerkschaftsverhandler nicht daran arbeiten, feste Anliegen zu befriedigen, müssen die Unternehmensverhandler nur in eine Sackgasse des guten Glaubens verhandeln. Zu diesem Zeitpunkt können sie ihren bisherigen Vorschlag trotz Unionseinwand rechtlich umsetzen. Sie müssen sicherstellen, dass sie zwei entscheidende Voraussetzungen für solche einseitigen Änderungen erfüllen. Erstens müssen sie sicher sein, dass sie in einer gutgläubigen Sackgasse angekommen sind. Zu diesem Zeitpunkt haben die Seiten nach gründlichen Verhandlungen derzeit unvereinbare Positionen erreicht.

Im Zweifelsfall sollten sie anbieten, eine weitere Verhandlungssitzung abzuhalten, um sicherzugehen, dass sie diesen Punkt erreicht haben. Zweitens können die Änderungen, die sie einseitig umsetzen, für die Arbeitnehmer nicht großzügiger sein als die, die sie bereits am Verhandlungstisch anbieten.

Personen, die an Tarifverhandlungen teilnehmen müssen, sollten, wenn sie können, eine gute Schulung zum Verhandeln absolvieren. Es ist auch hilfreich, viele Bücher über den Verhandlungsprozess zu lesen. Tarifverhandler sollten sich auf lange, langwierige Gespräche vorbereiten, deren Entwicklung einige Zeit in Anspruch nehmen wird. Dies liegt sowohl an den vielen zu behandelnden Fragen als auch an der politischen Natur der Gewerkschaftsvertreter.

Diese Verhandlungsführer sollten auch unterscheiden, dass die meisten Verhandlungsgespräche erst kurz vor Ablauf des bestehenden Vertrags beigelegt werden. Wenn die Gewerkschaftsführer den Bedingungen zu früh zustimmen, kann das Personal der Einheit vermuten, dass sie sich mit dem Management zu wohl gefühlt haben, und gegen die Ratifizierung des Vertrags stimmen. Wenn andererseits die Verhandlungsführer des Managements den Gewerkschaftsvertretern erlauben, die durch ihre Last-Minute-Bemühungen erzielten Gewinne anzuerkennen, sind die betroffenen Mitarbeiter wahrscheinlich mit den Endergebnissen zufrieden.

Karl B. Craver ist Professor für Rechtswissenschaften an der George Washington University.