Warum Co-CEOs eine schlechte Idee für Startups im Frühstadium sind, fast immer

Werfen Sie einen Blick auf die Führung eines großen Unternehmens – Tech oder anderweitig – und es ist sehr unwahrscheinlich, dass ein Co-CEO-Titel angezeigt wird. Können Sie ein einzelnes Unternehmen mit einem Umsatz von 10 Millionen US-Dollar nennen, das zwei CEOs hat? Es gibt ein paar, aber nicht viele. Bei Techstars haben wir sehr lautstark darüber gesprochen, warum es im Allgemeinen eine schlechte Idee ist, zwei CEOs an der Spitze eines Unternehmens zu haben, aber das bedeutet nicht, dass es nie klappt.

Sie können diese Einführung lesen, einen Blick zurück auf meinen Titel werfen und sich sehr verwirrt fühlen. Techstars gibt es seit über 10 Jahren, wobei David Cohen und ich seit über 25 Jahren zusammenarbeiten. Vor allem, weil wir so lange zusammengearbeitet haben, funktioniert es für uns, Co-CEOs zu sein, aber in einem Startup in der Frühphase ist dies im Allgemeinen nicht der Fall. Wir haben unzählige Beispiele von zwei CEOs gesehen, die ein Startup leiten – einige davon sind nicht mehr bei uns, andere haben sich umstrukturiert.

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Wenn Sie Ihre Organisation von Grund auf neu aufbauen, ist es am besten, Mitarbeiter (und Mitbegründer) bestimmten Rollen zuzuweisen, um einen reibungslosen Betrieb zu gewährleisten. Wenn Mitarbeiter und Mittel knapp sind, ist es für Ihre Zukunft am besten, wenn jeder seinen eigenen Weg mit seinen eigenen, unterschiedlichen Verantwortlichkeiten hat.

Warum Co-CEOs (normalerweise) nicht arbeiten

Wenn eine Idee für ein Unternehmen entsteht, ist es höchstwahrscheinlich die Idee von mehr als einer Person. Mitbegründer mögen denken, Das ist unsere kollektive Idee, also sollten wir das kollektive Eigentum an der Führung des Unternehmens teilen. Hier liegen sie falsch.

Mitbegründer wollen keine Hierarchie zwischen ihnen schaffen, was durchaus verständlich ist, aber nicht im besten Interesse des Unternehmens. Durch die Schaffung von Co-CEOs betrachtet das gesamte Unternehmen die Mitbegründer nun als gleichberechtigt. Wenn Sie einen tieferen Blick in die täglichen Aktivitäten werfen, sind die Mitbegründer wahrscheinlich nicht alle gleich – es kann eine Person geben, die das Gewicht der anderen Gründer trägt. Dies kann zu größeren und tiefer verwurzelten Gründerproblemen führen, die das Potenzial haben, Ihr Unternehmen in die Knie zu zwingen.

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Einige Mitbegründer entscheiden sich für Co-CEO-Titel, weil sie nicht glauben, dass Titel relevant sind, oder sie wollen die Diskussion überhaupt nicht haben. Wenn Mitbegründer ein Gespräch über Titel abbürsten, werden sie wahrscheinlich wichtigere Diskussionen abbürsten, die geführt werden müssen.

Founder issue amplification

Wenn zwei CEOs zusammenarbeiten, um das Sagen zu haben, wird es Zeiten geben, in denen sich die beiden einfach nicht einigen können. Wenn nicht, wer bekommt den letzten Anruf? Schlimmer noch, zu welchem CEO gehen Mitarbeiter für Beratung und Entscheidungsfindung? Wenn einer nicht im Büro ist, ist der andere verantwortlich und umgekehrt?

In den meisten Fällen sind Mitarbeiter in Konflikt geraten und haben das Bedürfnis, sich von beiden abzumelden, was zu einer langsameren Entscheidungsfindung oder in einigen Fällen zu einem völligen Stillstand der Produktivität führt. Anderen Zeiten, Mitarbeiter machen den Klassiker “Mom vs. dad” Ansatz, Verriegelung an den CEO, der im Allgemeinen mit seinem Standpunkt übereinstimmt oder sich aufgrund des Vertrauens in seine Beziehung abmeldet.

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Wenn ein Unternehmen wächst und immer mehr Mitarbeiter beschäftigt, wird dieser Konflikt zwangsläufig auftreten. Und wenn die Gründerprobleme zu groß sind, um sie zu ertragen, werden ein Gründer und CEO zurückweichen – vielleicht aufgrund ständiger Bulldozer von der Entscheidungsfindung zurücktreten oder sich ganz aus dem Unternehmen zurückziehen. Diese Probleme sind möglicherweise nie aufgetreten, wenn die Rollen zu Beginn des Unternehmens aufgeteilt wurden.

Rollen frühzeitig definieren

Während einige Mitbegründer es schwierig finden, einen CEO zu finden, sollten frühe Geschäftsinteraktionen ein verräterisches Zeichen dafür sein, wer derjenige auf dem großen Stuhl sein sollte. Einige Fragen, die man sich stellen sollte:

• Wer gedeiht in den geschäftlichen Fragen und verschiebt sich in den technischen Fragen an den Mitbegründer?
• Wer wird für Medieninterviews angezapft oder leitet Investor Pitches?
• Wer kümmert sich um Verträge, Verhandlungen und Partnerschaften?
• Wer wird von anderen aufgrund von Persönlichkeit, Haltung und Durchsetzungsvermögen als Verantwortlicher wahrgenommen?

Wenn eine Entscheidung getroffen wird, sollten die anderen Gründer Titel auswählen, die ihren spezifischen Stärken entsprechen. Der Schlüssel hier ist, dass Mitbegründer bestimmen müssen, wie sie gemeinsam als Führungsteam interagieren. Kommunikation und angemessene Prozesse, um die kleinsten Details der Strategie, des Geschäfts oder des Produkts zu besprechen, sollten von Anfang an vorhanden sein.

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Warum Best Practices nicht immer das Beste für Sie sind

Ein Startup mit Co-CEOs bedeutet nicht unbedingt, dass das Unternehmen dysfunktional ist, aber in frühen Unternehmen kann der duale CEO sicherlich zu einigen Problemen führen, die nicht einfach zu beheben sind. Interner Machtkampf, Konfliktvermeidungsproblem, keine klare Befehlskette – alles Themen, die zu internen und externen Konflikten führen können.

Egal, ob Sie und Ihre Mitgründer sich entscheiden, einen CEO zu benennen oder die Rolle zu teilen, der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Ausführung durch das Gründungsteam. Wenn das Gründerteam Schwierigkeiten hat, zu kommunizieren oder Entscheidungen darüber zu treffen, wer welche Aspekte des Unternehmens leitet und wem sie gehören, ist es möglicherweise nicht in Ihrem besten Interesse, gemeinsam in die Startup-Welt einzusteigen.

Wenn Sie vorhaben, den Co-CEO-Weg einzuschlagen, finden Sie hier einige Best Practices, die ich auf dem Weg gelernt habe:

• Entscheiden Sie, dass ein Ja / Nein von einem CEO ein Ja / Nein von beiden ist.
• Kennen Sie die Stärken und Schwächen des anderen und lassen Sie den stärkeren CEO bei Entscheidungen, die zu seiner Persönlichkeit passen, den Gleichstand herstellen.
• Wenn Sie unsicher sind, besprechen Sie die kleinsten Details zusammen.
• Endlich einander vertrauen!.