Welche Farbe hat Ihre Organisation?

Dank des Internets gibt es ein neues Weltbild und es revolutioniert die Art und Weise, wie wir Organisationen aufbauen. Laut Frederic Laloux, dem Autor von Reinventing Organizations: A Guide for Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, sind die Tage der Top-Down-Hierarchie als dominierender organisatorischer Rahmen gezählt.

Trotz der anhaltenden Präferenz der gegenwärtigen Machtelite wird das bürokratische Managementmodell schnell obsolet, da die technologische Revolution einen wichtigen Wendepunkt in der Geschichte der Menschheit hervorgebracht hat, indem sie das außergewöhnliche und unaufhaltsame Phänomen der verteilten Intelligenz entfesselt hat.

Laut Laloux sind Organisationen Ausdruck der vorherrschenden Weltanschauungen ihrer Zeit. Seine umfangreiche Forschung verfolgt die Entwicklung von Organisationen in den letzten 10.000 Jahren. In dieser Zeit bemerkte Laloux, dass wir jedes Mal, wenn wir unsere grundlegende Denkweise über die Welt ändern, neue und mächtigere Arten von Organisationen entwickeln, und während frühere Organisationsformen nicht vollständig verschwinden, Die Organisationsrahmen höherer Ordnung, die sich aus neuen Denkweisen entwickeln, werden tendenziell zur dominierenden Praxis des neuen Zeitalters. Er bemerkte auch, dass diese Passagen von einem Zeitalter zum anderen keine kontinuierlichen allmählichen Übergänge sind, sondern plötzliche Transformationen – und vor allem befinden wir uns gerade mitten in einer dieser Transformationen.

Color-Coded Typology

Unter Verwendung einer farbcodierten Typologie, die von der Arbeit von Clare Graves inspiriert und von Don Beck und Christopher Cowan in ihrem Buch Spiral Dynamics populär gemacht wurde, skizziert Laloux die Entwicklung von vier Arten von Organisationen in den letzten zehn Jahrtausenden und beschreibt detailliert die Attribute und Merkmale einer fünften und radikal anderen aufkommenden neuen Organisationsform.

Die vier historischen Typen sind:

Rot: Die ersten Formen des organisatorischen Lebens tauchten vor etwa 10.000 Jahren auf, als Menschen in Häuptlingen organisiert wurden. Die grundlegende Rubrik in diesen kleinen Gruppen ist die Ausübung überwältigender persönlicher Macht durch Angst oder Unterwerfung, um Organisationen intakt zu halten. Diese Art von Organisation ist sehr reaktiv und kurzfristig ausgerichtet. Aktuelle Beispiele für Rote Organisationen sind die Mafia, Straßenbanden und Stammesmilizen.

Bernstein: Das organisatorische Leben veränderte sich dramatisch, als die Agrarrevolution nomadische Jäger und Sammler in sesshafte Bauern verwandelte und die ersten Bürokratien mit der Entstehung politischer Staaten, sozialer Institutionen und organisierter Religionen hervorbrachte. Autorität ist eher mit formellen Rollen als mit mächtigen Persönlichkeiten verbunden. Diese Rollen sind in strengen Befehlsketten angeordnet, um alle Aspekte sozialer Aktivitäten zu steuern.

Der organisatorische Durchbruch der Bürokratie zum Zeitpunkt ihrer Entstehung ist ihre Fähigkeit zur langfristigen Planung und Skalierbarkeit, die die Durchführung komplizierter Bemühungen ermöglicht. Aktuelle Beispiele sind laut Laloux die katholische Kirche, das Militär und die meisten Regierungsbehörden.

Orange: Die nächste Evolution im organisatorischen Leben wird durch die industrielle Revolution hervorgerufen. Während Orange Organisationen die hierarchische Pyramide als Grundstruktur beibehalten, erhalten Anhänger mehr Autonomie bei der Durchführung von Managementrichtlinien. Im Einklang mit der industriellen Weltanschauung werden Organisationen jedoch als Maschinen angesehen, die von ihren Führungskräften manipuliert und kontrolliert werden müssen. So können sich diese Organisationen trotz der geringen Freiheit, die Arbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben haben, leblos und seelenlos fühlen. Das multinationale Unternehmen ist ein aktuelles Beispiel für eine Orange Organisation.

Grün: Diese nächste organisatorische Iteration ist eine Antwort auf die Schattenseite der orangefarbenen Organisation. Mit dem gestiegenen Bildungsniveau der Arbeiter, insbesondere in der zweiten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts, wurden die Organisationsleiter mit der Ausübung hierarchischer Macht unruhig. Daher betonen grüne Organisationen die Bedeutung von Empowerment, streben nach Bottom-up-Prozessen, sammeln Input von allen und bauen Konsens auf. Trotz ihres Fokus auf die Schaffung starker menschlicher Kulturen sind

Grüne Organisationen immer noch Hierarchien, da der Begriff der Ermächtigung auf der Prämisse beruht, dass die Führer die Autorität haben, zu entscheiden, ob sie ihre Macht delegieren oder nicht. Solange die Führungskräfte delegieren, bleiben sie grün; Aber wenn ein neuer Führer kommt, der sich nicht um Kultur kümmert, können sich diese Organisationen schnell wieder in Orange verwandeln. Laloux nennt Southwest Airlines, Ben & Jerry’s und DaVita als aktuelle Beispiele für grüne Unternehmen.

Die blaugrüne Organisation

Im Laufe der zivilisierten Geschichte hatten die vier historischen Modelle ein gemeinsames Merkmal: Bosse. Von den ersten Chefs bis zum heutigen CEO, Bei der Ausübung der Macht ging es darum, “verantwortlich zu sein.” Die meisten von uns können sich nicht vorstellen, wie Organisationen funktionieren würden, wenn niemand verantwortlich wäre, weshalb jedes der vier historischen Modelle eine Form einer Top-Down-Hierarchie darstellt. Selbst in den Empowerment-Strukturen grüner Organisationen müssen die Verantwortlichen ihre Macht delegieren, damit Empowerment greifen kann.

Aber, fragt Laloux, “Was wäre, wenn wir Organisationsstrukturen schaffen könnten, die keine Ermächtigung brauchten, weil jeder von Natur aus mächtig und niemand machtlos war?” Mit anderen Worten, was wäre, wenn wir Organisationen schaffen könnten, in denen Macht keine Funktion der Verantwortung ist und es daher keine Chefs gibt? Die Antwort ist laut Laloux die Teal-Organisation.

Die blaugrüne Organisation ist ein revolutionäres neues Managementmodell, das von der Prämisse ausgeht, dass Organisationen als lebende Organismen betrachtet werden sollten und daher eher wie komplexe adaptive Systeme als wie Maschinen funktionieren. Dementsprechend ist diese Organisationsform eine Struktur flexibler und fließender Peer-Beziehungen, in der die Arbeit durch selbstverwaltete Teams geleistet wird.

In Teal-Organisationen gibt es keine Schichten des mittleren Managements, sehr wenig Personal und sehr wenige Regeln oder Kontrollmechanismen. Anstatt einzelnen Vorgesetzten Bericht zu erstatten, sind die Mitarbeiter gegenüber den Mitgliedern ihrer Teams für die Erreichung selbstorganisierter kollektiver Ziele verantwortlich. So kontraintuitiv es auch scheinen mag, Die Beseitigung kontrollierender Chefs ermöglicht in der Regel eine besser kontrollierte Organisation, weil, Laloux weist darauf hin, “Gruppenzwang reguliert das System besser als es die Hierarchie jemals könnte.”

Jeder ist ein Manager

Obwohl es in blaugrünen Organisationen keine Chefs gibt, sind dies keine führungslosen Unternehmen. Tatsächlich haben Teal-Organisationen tatsächlich mehr Führungskräfte als ihre hierarchischen Kollegen, wie Gary Hamel, der Management-Guru, entdeckte, als er Morning Star besuchte, den weltweit größten Tomatenverarbeiter und eine der cheflosen Organisationen in Laloux ‘Forschung. Nachdem Hamel die Hauptanlage besichtigt und sich mit den unkonventionellen Organisationspraktiken von Morning Star vertraut gemacht hatte, erklärte er Chris Rufer, dem Gründer des Unternehmens, dass das innovative Unternehmen entdeckt habe, wie man ohne Manager auskommt. Rufer sah das anders und wies darauf hin, dass bei Morning Star jeder ein Manager ist, weil jeder für die Ressourcen verantwortlich ist, die benötigt werden, um die Arbeit zu erledigen und die Kollegen für die Erfüllung der Unternehmensmission zur Rechenschaft zu ziehen.

Alle Stimmen zählen

Der Führungsunterschied zwischen Morning Star und dem Traditionsunternehmen ist der entscheidende Unterschied, der es selbstorganisierten Peer-to-Peer-Netzwerken ermöglicht, komplexe Probleme weitaus effizienter zu lösen als vielschichtige Top-Down-Hierarchien. In hierarchischen Organisationen ist Führung eine feste Rolle und Entscheidungsbefugnis wird einer begrenzten Anzahl von Schlüsselpersonen in der formalen Befehlskette zugeschrieben.

Traditionelle Organisationen sind so konzipiert, dass sie ihre Ressourcen aufeinander abstimmen und ihre täglichen Probleme lösen, indem sie die individuelle Intelligenz ihrer klügsten oder erfahrensten Mitarbeiter nutzen. Im hierarchischen Modell zählen die Stimmen an der Spitze mehr, und in vielen Fällen zählen die Stimmen an der Unterseite überhaupt nicht, was erklären könnte, warum Arbeitsplatzumfragen immer wieder weniger als 30 Prozent der Arbeitnehmer finden, die sich bei der Arbeit engagiert fühlen.

In selbstorganisierten Peer-to-Peer-Netzwerken zählen alle Stimmen, weil jeder in der Lage ist, ein Problem oder eine Chance zu erkennen. Und da von jedem erwartet wird, dass er führend ist, hat jeder die nötigen Mittel, um Anhänger zu rekrutieren, um festzustellen, ob Maßnahmen ergriffen werden müssen oder nicht. Wenn genug Leute mitmachen, wird gehandelt; wenn Rekruten nicht gefunden werden können, wird nichts getan. Was gut konzipierte Peer-to-Peer-Netzwerke im Vergleich zu Top-Down-Hierarchien so effizient macht, ist ihre inhärente Fähigkeit, ihre kollektive Intelligenz als leistungsstarke Ressource für die Reaktion auf sich schnell ändernde Umstände zu nutzen.

Ein wichtiger Wendepunkt

In einer relativ stabilen Welt, in der alle sozialen Institutionen das gleiche hierarchische Paradigma teilen, ist die Nutzung der individuellen Intelligenz einiger weniger eine praktikable Voraussetzung für die Gestaltung von Organisationen. Seit mehr als 10.000 Jahren gab es keinen praktischen Wettbewerb für das hierarchische Top-Down-Paradigma und keinen Anreiz für diejenigen, die die lukrativen Vorteile genossen, an der Spitze dieser Pyramiden zu stehen. Aber das ändert sich alles, denn dank der jüngsten rasanten Entwicklung der digitalen Revolution befinden wir uns mitten in einem großen Wendepunkt, der buchstäblich alle Regeln für die Funktionsweise der Welt verändert und die Welt in ein hypervernetztes Netzwerk verwandelt mit der allgegenwärtigen Fähigkeit, die Macht der kollektiven Intelligenz zu nutzen.

Beim nächsten Mal werden wir diesen Wendepunkt und sein revolutionäres neues Organisationsmodell genauer untersuchen. Aber in der Zwischenzeit, betrachten Sie diese Frage: Welche Farbe hat Ihre Organisation?

Dieser Artikel wurde ursprünglich in der Huffington Post veröffentlicht