Wenn interne Zusammenarbeit schlecht für Ihr Unternehmen ist

Interne Zusammenarbeit wird fast allgemein als gut für eine Organisation angesehen. Führungskräfte fordern Mitarbeiter routinemäßig heraus, Silos abzureißen, Grenzen zu überschreiten und in bereichsübergreifenden Teams zusammenzuarbeiten. Und obwohl solche Initiativen oft auf Widerstand stoßen, weil sie den Einzelnen zusätzlich belasten, sind die potenziellen Vorteile der Zusammenarbeit erheblich: innovative bereichsübergreifende Produktentwicklung, Umsatzsteigerung durch Cross-Selling, der Transfer von Best Practices, die Kosten senken.

Aber die konventionelle Weisheit beruht auf der falschen Annahme, dass je mehr Mitarbeiter zusammenarbeiten, desto besser wird es dem Unternehmen gehen. In der Tat kann die Zusammenarbeit genauso leicht die Leistung beeinträchtigen. Ich habe es während meiner 15-jährigen Forschung auf diesem Gebiet viele Male gesehen. In einem Fall haben Martine Haas aus Wharton und ich mehr als 100 erfahrene Verkaufsteams bei einem großen IT-Beratungsunternehmen studiert. Angesichts des harten Wettbewerbs von Konkurrenten wie IBM und Accenture um Verträge im Wert von 50 Millionen US-Dollar oder mehr suchten Teams, die Verkaufsvorschläge zusammenstellten, häufig Rat bei anderen Teams, die beispielsweise über Kenntnisse in einer vom potenziellen Kunden implementierten Technologie verfügten. Unsere Forschung ergab eine überraschende Schlussfolgerung zu dieser scheinbar vernünftigen Praxis: Je größer die Zusammenarbeit (gemessen an den Stunden der Hilfe, die ein Team erhielt), desto schlechter das Ergebnis (gemessen am Erfolg bei der Auftragsvergabe). Letztendlich stellten wir fest, dass erfahrene Teams in der Regel nicht so viel von ihren Kollegen lernten, wie sie dachten. Und jedes marginale Wissen, das sie erlangten, wurde oft durch die Zeit aufgewogen, die sie für ihre Arbeit an dem Vorschlag benötigten.

Das Problem hier war nicht die Zusammenarbeit an sich; Unsere statistische Analyse ergab, dass die Teams des Unternehmens tatsächlich vom Ideenaustausch mit ihren Kollegen profitierten. Vielmehr bestand das Problem darin, zu bestimmen, wann es sinnvoll ist und, was entscheidend ist, wann nicht. Zu oft fragt ein Unternehmensleiter, Wie können wir Menschen dazu bringen, mehr zusammenzuarbeiten? Das ist die falsche Frage. Es sollte sein, Wird die Zusammenarbeit an diesem Projekt Wert schaffen oder zerstören? Um gut zusammenzuarbeiten, muss man wissen, wann man es nicht tun soll.

Dieser Artikel bietet ein einfaches Kalkül zur Unterscheidung zwischen “guter” und “schlechter” Zusammenarbeit anhand des Konzepts einer Kollaborationsprämie. Mein Ziel ist es, sicherzustellen, dass Gruppen in Ihrer Organisation ermutigt werden, nur dann zusammenzuarbeiten, wenn dies zu besseren Ergebnissen führt, als wenn sie unabhängig voneinander arbeiten würden.

Wie alles schief gehen kann

1996 warnte die britische Regierung davor, dass der sogenannte Rinderwahnsinn durch den Verzehr von Rindfleisch auf den Menschen übertragen werden könnte. Die daraus resultierende Panik und die katastrophalen Auswirkungen auf die weltweite Rindfleischindustrie in den nächsten Jahren veranlassten Lebensmittelunternehmen aller Art, über ihre eigene Anfälligkeit für unvorhergesehene Risiken nachzudenken.

Das norwegische Risikomanagement-Dienstleistungsunternehmen Det Norske Veritas oder DNV schien gut positioniert zu sein, um die Geschäftschance zu nutzen, die sich daraus ergab, Lebensmittelunternehmen bei der Verbesserung der Lebensmittelsicherheit zu unterstützen. DNV wurde 1864 gegründet, um die Sicherheit von Schiffen zu überprüfen, und hat im Laufe der Jahre eine Reihe von Risikomanagement-Dienstleistungen über rund 300 Niederlassungen in 100 Ländern angeboten.

Im Herbst 2002 begann DNV mit der Entwicklung einer Dienstleistung, die das Know-how, die Ressourcen und den Kundenstamm von zwei Geschäftsbereichen des Unternehmens bündelt: Standardzertifizierung und Risikomanagement-Beratung. Das Zertifizierungsunternehmen hatte kürzlich eine Praxis eingerichtet, die große Produktionsketten von Lebensmittelunternehmen inspizierte. Das Beratungsgeschäft hatte auch die Lebensmittelindustrie als Wachstumsfeld ins Visier genommen, um Unternehmen dabei zu helfen, Risiken in ihren Lieferketten und Produktionsprozessen zu reduzieren.

Erste Projektionen für eine gemeinsame Anstrengung waren vielversprechend: Wenn die beiden Unternehmen zusammenarbeiteten und ihre Dienstleistungen an Kunden vermarkteten, konnten sie von 2004 bis 2008 ein Wachstum von 200% erzielen, im Gegensatz zu 50%, wenn sie getrennt operierten. Der für 2004 bis 2008 prognostizierte Netto-Cashflow aus der gemeinsamen Anstrengung betrug 40 Millionen US-Dollar. (Diese und andere DNV-Finanzzahlen werden hier aus Gründen der Vertraulichkeit geändert.)

Die Initiative wurde 2003 ins Leben gerufen und von einem bereichsübergreifenden Team geleitet, das mit dem Cross-Selling der beiden Arten von Dienstleistungen und der Entwicklung neuer Kundenbeziehungen zu Lebensmittelunternehmen beauftragt ist. Aber das Team hatte Probleme, aus einer goldenen Gelegenheit Kapital zu schlagen. Die Umsätze der einzelnen Geschäftsbereiche in Bereichen, in denen die bestehenden Geschäfte stark waren — Norwegen beispielsweise für Beratungsdienstleistungen und Italien für Zertifizierungen — stiegen weiter an und übertrafen 2004 die Projektionen. Aber die beiden Einheiten haben wenig Fremdbestäubung in diesen Märkten. Darüber hinaus konnte das Team im Vereinigten Königreich und in anderen Zielmärkten nicht viel erreichen, was besonders enttäuschend war, da die Zertifizierungsgruppe in den Jahren nach dem Ausbruch des Rinderwahnsinns gute Beziehungen zu den britischen Lebensmittelbehörden aufgebaut hatte.

Als das Neugeschäft ausbleibte, begann die Beratungsgruppe, die unter dem Druck der Zentrale stand, ihre Gesamtergebnisse kurzfristig zu verbessern, ihren Fokus von der Lebensmittelindustrie auf andere Sektoren zu verlagern, die sie zuvor für Wachstum anvisiert hatte, was die gemeinsamen Anstrengungen schwächte. Die Zertifizierungsgruppe machte die Lebensmittelindustrie weiterhin zu einer Priorität, aber da die kombinierten Umsätze der beiden Gruppen in der Lebensmittelindustrie 2005 hinter den Prognosen zurückblieben, gab DNV die Initiative auf, die sie erst zwei Jahre zuvor mit einem solchen Optimismus gestartet hatte.

Wissen, wann (und wann nicht) zusammengearbeitet werden muss

Die Erfahrung von DNV ist kaum untypisch. Allzu oft werden Pläne, die die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teilen einer Organisation beinhalten, mit Fanfare enthüllt, nur um später zusammenzubrechen oder zu verpuffen. Der beste Weg, ein solches Ergebnis zu vermeiden, besteht darin, vor dem Start einer Initiative festzustellen, ob es wahrscheinlich zu einer Prämie für die Zusammenarbeit kommt.

Eine Kollaborationsprämie ist die Differenz zwischen der prognostizierten finanziellen Rendite eines Projekts und zwei oft übersehenen Faktoren — Opportunitätskosten und Kollaborationskosten. In einfacher Form:

Collaboration Premium Equation

Die prognostizierte Rendite eines Projekts ist der erwartete Cashflow. Die Opportunitätskosten sind der Cashflow, den eine Organisation vergeht, indem sie Zeit, Mühe und Ressourcen für das Kollaborationsprojekt aufwendet, anstatt für etwas anderes — insbesondere für etwas, das keine Zusammenarbeit erfordert. Kollaborationskosten sind solche, die sich aus den Herausforderungen ergeben, die mit der Arbeit über Organisationsgrenzen hinweg verbunden sind — über Geschäftseinheiten, Funktionsgruppen, Vertriebsbüros, Landesgesellschaften, Produktionsstandorte hinweg. Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit bedeutet in der Regel, mehr zu reisen, die Arbeit zu koordinieren und über Ziele und den Austausch von Informationen zu feilschen. Die daraus resultierenden Spannungen, die sich zwischen den Parteien entwickeln können, verursachen häufig erhebliche Kosten: Verzögerungen bei der Markteinführung, Budgetüberschreitungen, geringere Qualität, begrenzte Kosteneinsparungen, Umsatzeinbußen, beschädigte Kundenbeziehungen.

Durch die Einbeziehung der Kosten für die Zusammenarbeit unterscheidet sich diese Analyse von der üblichen Go / No-Go-Entscheidungsfindung für vorgeschlagene Projekte. Offensichtlich können solche Kosten nicht genau quantifiziert werden, insbesondere bevor ein Projekt läuft. Dennoch können Sie mit etwas Arbeit zu guten Annäherungen gelangen. Angesichts der Tatsache, wie viel Zeit Manager bereits damit verbringen, die Rendite eines Projekts zu schätzen — und gelegentlich die damit verbundenen Opportunitätskosten —, ist es sinnvoll, den zusätzlichen Schritt der Schätzung der Kosten für die Zusammenarbeit zu unternehmen, insbesondere weil sie ein Projekt zum Scheitern bringen können.

Wenn Sie nach dieser Übung keine Prämie für die Zusammenarbeit erwarten — oder wenn eine Strafe für die Zusammenarbeit wahrscheinlich ist —, sollte das Projekt nicht genehmigt werden. In der Tat hätte diese Art von Analyse DNV dabei helfen können, sich von einem vielversprechenden, aber letztendlich kostspieligen Geschäftsvorhaben fernzuhalten.

Vermeiden einer Zusammenarbeit, die den Wert zerstört

Bei der Berechnung der Prämie für die Zusammenarbeit ist es wichtig, einige häufige Fehler zu vermeiden.

Überschätzen Sie die finanzielle Rendite nicht.

Ob aus Begeisterung für die Zusammenarbeit oder dem natürlichen Optimismus von Führungskräften, viele Unternehmen legen fälschlicherweise großen Wert auf Zusammenarbeit. Besonders wenn die Arbeit eines Teams ein Modell der Zusammenarbeit zu sein scheint — die Parteien teilen frei Ressourcen und kooperieren bei der Lösung von Differenzen, während sie raffinierte Ideen entwickeln – kann es leicht sein, die Tatsache zu übersehen, dass die Arbeit tatsächlich wenig Wert für das Unternehmen generiert. Vergessen Sie nie, dass das Ziel der Zusammenarbeit nicht die Zusammenarbeit ist, sondern Geschäftsergebnisse, die ohne sie unmöglich wären.

In zahlreichen bekannten Fällen scheiterten die Prämien für die Zusammenarbeit. Daimlers 36-Milliarden-Dollar-Übernahme von Chrysler im Jahr 1998 — mit dem Versprechen von Synergien zwischen den beiden Autoherstellern – und der Verkauf von 80% von Chrysler neun Jahre später für erbärmliche 1 Milliarde Dollar sind nur das auffälligste jüngste Beispiel. Die Vorteile der Zusammenarbeit werden jedoch normalerweise in viel banaleren Umgebungen überbewertet. Erinnern Sie sich daran, wie die erfahrenen Vertriebsteams der IT—Beratung, die Martine Haas und ich studiert haben, bei der Erstellung von Projektvorschlägen selbstverständlich Fachwissen teilten – und dabei nie ernsthaft darüber nachdachten, ob sie tatsächlich davon profitierten.

Ignorieren Sie nicht die Opportunitätskosten.

Führungskräfte, die ein vorgeschlagenes Geschäftsprojekt bewerten, sollten die Möglichkeiten berücksichtigen, auf die sie verzichten, indem sie Ressourcen für dieses Projekt bereitstellen. Wenn das Projekt eine Zusammenarbeit erfordert, ist es wichtig, alternative nicht-kollaborative Aktivitäten mit potenziell höheren Erträgen in Betracht zu ziehen. Die Opportunitätskosten sind der geschätzte Cashflow aus dem attraktivsten Projekt, das nicht durchgeführt wurde.

DNV hat die potenzielle finanzielle Rendite seiner Lebensmittelinitiative nicht überschätzt, aber die Opportunitätskosten nicht bewertet. “Auf der obersten Ebene gab es keinen Konsens darüber, dass Essen interessant oder vorrangig ist”, sagte ein leitender Manager. “Wir hatten die Lebensmittelchance nicht im Vergleich zu anderen Industriesegmenten bewertet.” In der Tat war Lebensmittel nur einer von mehreren Sektoren – einschließlich Informationstechnologie, Gesundheitswesen und Regierung —, die die DNV-Beratungseinheit im Jahr 2001 als Wachstumspotenzial für ihre Risikomanagement-Dienstleistungen anvisiert hatte. Die Chance in der IT, die die Beratungseinheit alleine hätte verfolgen können, hatte zweifellos mehr Potenzial. Die Einheit erzielte 2004 Fortschritte bei der Schaffung neuer Geschäfte in diesem Sektor, wurde jedoch durch einen Mangel an qualifizierten Beratern eingeschränkt, von denen einige mit der Food Initiative verbunden waren. Um die Food-Initiative weiter zu verfolgen, musste die Beratungseinheit auf zusätzliches Geschäft aus der IT-Opportunity verzichten. Ich schätze die Kosten dieser verpassten Gelegenheit auf 25 Millionen US-Dollar oder mehr an verlorenem Cashflow.

Unterschätzen Sie nicht die Kosten für die Zusammenarbeit.

In den meisten Unternehmen ist es schwierig, Menschen in verschiedenen Einheiten dazu zu bringen, effektiv zusammenzuarbeiten. Probleme im Zusammenhang mit der Zusammenarbeit, wie die gemeinsame Nutzung von Ressourcen und Kunden, machen Gruppen oft resistent gegen die Zusammenarbeit. Einzelpersonen können es ablehnen, zusätzliche Arbeit zu übernehmen, wenn sie keine zusätzliche Anerkennung oder finanzielle Anreize erhalten. Selbst wenn die Zusammenarbeit den Beteiligten offensichtliche und unmittelbare Vorteile bringt (z. B. löst das Softwarepaket einer Einheit das aktuelle Problem einer anderen Einheit), führt die Vermischung der Arbeit zweier Einheiten, die normalerweise unabhängig voneinander arbeiten, zu Hindernissen.

Diese Kosten, die vor der Verpflichtung zu einem abteilungsübergreifenden Projekt bewertet werden sollten, können schwer zu identifizieren und zu quantifizieren sein. Und sie variieren je nach Kollaborationskultur einer Organisation. Obwohl sie im Laufe der Zeit durch unternehmensweite Bemühungen zur Förderung der Zusammenarbeit reduziert werden können, ist es ein Fehler, sie zu unterschätzen, in der Hoffnung, dass die Zusammenarbeit beauftragt werden kann oder sich im Laufe eines Projekts auf natürliche Weise verbessert.

Als DNV entschied, ob es mit seiner Food-Initiative weitermachen sollte, versäumten es die Projektmanager, die erheblichen Kosten für die Zusammenarbeit zu berücksichtigen, die dem Unternehmen entstehen würden, da es nicht für die Zusammenarbeit eingerichtet war. Das Misstrauen zwischen den Beratungs— und Zertifizierungseinheiten eskalierte, als sie erfolglos und mit viel Streit versuchten, eine gemeinsame Kundendatenbank aufzubauen. “Alle Teammitglieder haben versucht, ihre eigenen Kunden zu schützen”, gab ein Manager in der Zertifizierungsgruppe zu. Aufgrund der Zurückhaltung, Kundenbeziehungen zu teilen, musste das Team seine Schätzungen des durch Cross-Selling zu erzielenden Umsatzes erheblich reduzieren.

Einzelne Mitglieder des bereichsübergreifenden Teams wurden ebenfalls von widersprüchlichen Zielen und Anreizen angezogen. Nur ein Teammitglied war hauptberuflich für die Initiative tätig; die meisten mussten innerhalb ihrer jeweiligen Einheiten individuelle Ziele erreichen und gleichzeitig an dem gemeinsamen Projekt arbeiten. Einige Leute haben sich von ihren Managern verkleidet, wenn ihre abteilungsübergreifende Arbeit den Umsatz ihrer eigenen Einheit nicht maximiert hat.

Selbst diejenigen, die die Vorteile der Initiative sahen, fanden es schwierig, ihre beiden Rollen in Einklang zu bringen. “Wir hatten alle persönliche Agenden”, sagte ein leitender Manager in der Zertifizierungsgruppe. “Es war schwierig, die Lebensmittelinitiative zu priorisieren und die Menschen aus ihrer täglichen Arbeit zu ziehen, um die bereichsübergreifende Arbeit zu erledigen.”

Obwohl es schwierig ist, den Kosten für die Zusammenarbeit eine Finanznummer zuzuweisen, schätze ich, dass der Cashflow, der infolge der Spannungen zwischen den beiden Gruppen, die wahrscheinlich jede zweite Cross-Selling-Gelegenheit erschlossen haben, geopfert wurde, ungefähr 20 Millionen US-Dollar betrug.

Wären die wahrscheinlichen Chancen- und Kooperationskosten des DNV-Projekts zur Lebensmittelsicherheit geschätzt worden, hätte das Projekt entschieden weniger attraktiv ausgesehen. In der Tat hätten Manager gesehen, dass es anstelle einer Prämie für die Zusammenarbeit wahrscheinlich zu einer Strafe für die Zusammenarbeit von etwa 5 Millionen US—Dollar kommen würde – das heißt, die projizierte Rendite von 40 Millionen US-Dollar abzüglich Opportunitätskosten von 25 Millionen US-Dollar und Kosten für die Zusammenarbeit von 20 Millionen US-Dollar.

Wie Zusammenarbeit richtig funktionieren kann

Das ist jedoch nicht das Ende der DNV-Geschichte. Einige Monate nachdem das Unternehmen die Initiative zur Lebensmittelsicherheit aufgegeben hatte, wurde Henrik Madsen zum CEO ernannt. Er hatte die schlechten Geschäftsergebnisse, den verschwendeten Managementaufwand und den schlechten Willen der Initiative aus erster Hand gesehen, da er zu dieser Zeit Leiter der Zertifizierungseinheit war. Er glaubte aber auch, dass die Leistung durch die Zusammenarbeit beim traditionell dezentralen DNV gesteigert werden könnte.

Madsen reorganisierte das Unternehmen schnell in vier marktorientierte Geschäftsbereiche und suchte nach Möglichkeiten zur Zusammenarbeit. Sein Executive Committee bewertete systematisch alle möglichen Anteilspaarungen und identifizierte eine Reihe vielversprechender Cross-Selling-Möglichkeiten. Die Unit-by-Unit-Analyse ergab auch etwas anderes Wichtiges: Paarungen, die keine wirklichen Möglichkeiten zur Zusammenarbeit boten — eine Erkenntnis, die verschwendete Anstrengungen in Zukunft verhindern würde.

Der disziplinierte Prozess veranlasste den Ausschuss, die potenzielle finanzielle Rendite jeder Gelegenheit zu bewerten. Schätzungen beliefen sich zu diesem Zeitpunkt auf rund 10% des Umsatzes des Unternehmens. Die prognostizierten Renditen halfen dem Ausschuss, Optionen zu priorisieren und die Opportunitätskosten für die Wahl einer Option gegenüber einer anderen zu bewerten. Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse und einer Bewertung der voraussichtlichen Kosten für die Zusammenarbeit startete das Unternehmen eine Reihe von Kooperationsinitiativen.

Eine davon betraf die maritime Unit, die eine detaillierte Klassifizierung von Schiffen für Unternehmen der Schifffahrtsindustrie bereitstellt, und die IT-Unit, die sich auf Risikomanagement-Dienstleistungen für IT-Systeme in vielen Branchen spezialisiert hat. Da Schiffe heutzutage mit hochentwickelten Computersystemen arbeiten, muss jemand den Reedereien helfen, das Risiko zu bewältigen, dass diese Systeme auf See versagen. Es gab eine klare Gelegenheit, seine Dienstleistungen an die Kunden der maritimen Einheit zu verkaufen – wenn eine effektive Zusammenarbeit zwischen den beiden Einheiten erreicht werden konnte. Diese Gelegenheit hat bereits Früchte getragen: Die IT-Einheit erhielt einen Auftrag zur Entwicklung von Informationssystemen für ein riesiges Kreuzfahrtschiff, das von einem langjährigen Kunden der maritimen Einheit gebaut wird.

Die IT—Einheit hat auch mit dem Energiegeschäft des Unternehmens zusammengearbeitet, um gemeinsam Dienstleistungen an Öl- und Bohrunternehmen zu verkaufen – eine weitere Gelegenheit, die in der Überprüfung des Executive Committee identifiziert wurde. Diese Bemühungen erweitern das Serviceangebot der IT-Einheit um die Expertise der Energieeinheit in der Öl- und Gasindustrie, ein Paket, das die meisten IT-Wettbewerber nicht bieten können. Die beiden Einheiten teilen sich die Einnahmen, was Anreize für beide schafft.

Bei der Verfolgung solcher Möglichkeiten hat DNV daran gearbeitet, einige der typischen Kosten der Zusammenarbeit zu senken. Annie Combelles, Chief Operating Officer des IT-Geschäfts, sagt, dass es einen offensichtlichen Markt für die Dienstleistungen ihrer Einheit unter den Kunden der Maritime und Energy Units gab. “Meine Sorge war, dass diese Einheiten verstehen, was wir liefern können”, sagt sie. “Meine Sorge war intern, nicht extern.” Die IT-Gruppe ernannte einen Business Development Manager, der 12 Jahre bei DNV gearbeitet hatte, darunter auch in der Maritime Unit, und über ein breites persönliches Netzwerk innerhalb des Unternehmens verfügte. Dies machte ihn zu einer vertrauenswürdigen und sachkundigen Verbindung zu den maritimen und anderen Einheiten, wodurch potenzielle Konflikte zwischen ihnen und der IT-Einheit reduziert wurden.

Darüber hinaus hat sich die IT-Abteilung vorsichtig bewegt, um die Möglichkeiten für die interne Zusammenarbeit zu nutzen. Obwohl die langjährige Beziehung der maritimen Gruppe zum Kreuzfahrtschiffbetreiber das Entrée für die Informationstechnologiegruppe bot, wollte Maritime nicht, dass Fehltritte diese wertvolle Beziehung gefährden. Es wurde daher zunächst ein Risikobewertungsprojekt in nicht-vitalen Bereichen des Schiffes wie der “Hotel” -Funktion vorgeschlagen, das das Wi-Fi-Netzwerk, Glücksspielcomputer und die 5.000 von Gästen zu benutzenden Pcs umfasste. Es bewertete jedes dieser Systeme und identifizierte 30 Risiken. Dieser Erfolg führte zu einem Projekt, an dem wichtige Bereiche des Schiffes beteiligt waren, wie das Energiemanagement und die Positionierungssysteme.

Die erneuten Bemühungen von DNV, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern, sind in Arbeit, haben jedoch bereits einige harte Ergebnisse erbracht: Der Anteil des Umsatzes der IT-Einheit, der aus der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit stammte, stieg von fast null auf 5% im Jahr 2008 und wird voraussichtlich 10% im Jahr 2009 und 30% im folgenden Jahr betragen.* * *

Führungskräfte, die die Vorteile der Zusammenarbeit zum Wohle der Organisation trompeten, sehen zu Recht das enorme Potenzial der Zusammenarbeit. Aber sie sollten diese Ermahnungen mit der Art von Analyse, die ich hier beschrieben habe, mildern, die die notwendige Disziplin bei der Entscheidung bietet, wann Zusammenarbeit Wert schafft oder zerstört. Im Idealfall sinken die damit verbundenen Kosten, wenn Organisationen durch Anreize und Veränderungen in der Unternehmenskultur besser zusammenarbeiten, und der Prozentsatz der Projekte, von denen wahrscheinlich profitiert wird, steigt.

Obwohl der Imperativ der Zusammenarbeit ein Markenzeichen des heutigen Geschäftsumfelds ist, besteht die Herausforderung nicht darin, mehr Zusammenarbeit zu pflegen. Es geht vielmehr darum, die richtige Zusammenarbeit zu pflegen, damit wir die großartigen Dinge erreichen können, die nicht möglich sind, wenn wir alleine arbeiten.