Kolaborativní rozhodování

Úvod

projektové týmy musí neustále rozhodovat. Ve skutečnosti je schopnost rozhodovat základní dovedností vedení projektu. Některá rozhodnutí může rychle učinit jedna osoba, zatímco projektový tým může být svolán, aby rozhodl o dalších otázkách. Někdy rozhodují mít luxus času, aby pečlivě analyzovat všechny problémy, přičemž některá rozhodnutí musí být provedena s zesvětlení rychlosti, jinak obchodní propadá tržní výhodu nebo umožnit dohodu vyklouznout.

efektivní vedoucí projektu systematicky staví rozhodnutí na pevných základech znalostí cílů projektu, cílů a relevantních informací. Tato rozhodnutí mohou být učiněna za podmínek obrovského stresu a nejistoty, nebo mohou být učiněna velmi přísným, kontrolovaný proces s daty. Některá rozhodnutí jsou nejvhodnější pomocí “automatického” myšlení (intuice), zatímco jiná těží ze strukturovaných analytických nebo statistických technik. Způsob, jakým rozhodovací orgány přemýšlejí o samotném rozhodovacím procesu, by však měl zůstat konzistentní.

tento článek popisuje metodu spolupráce při vytváření efektivních projektových rozhodnutí. Toto společné rozhodnutí inženýrství metoda byla efektivní v obou vládních a obchodních areálů na otázky, které sahají od rozhodování o tom, multi-milion dolar zakázek přidělování zdrojů projektu. Přemýšlet o tom rozhodnutí jako proces o třech krocích: (1) rámování rozhodnutí, (2) generování alternativ, a (3) rozhodování o průběhu akce, s rozhodovací pravomocí může lépe pochopit, jak nejlépe dosáhnout cíle, vytváření a provádění rozhodnutí, která vydržet.

rozhodovací přístupy

rozhodovací kontext

jak bychom měli definovat pojem ” rozhodnutí?”Podle rozhodnutí expert Kenneth Hammond, rozhodnutí je reakcí na situaci, ve které (to) tam je více než jeden možný postup; (b) rozhodnutí-tvůrce může tvořit očekávání o výsledcích po každé možné průběh akce; a (c) každý výsledek má spojené následky, které mohou být hodnoceny. (Hammond, pp. 25-26)

společné rozhodnutí inženýrství metoda znázorněn v Exhibit1 byl vyvinut autor vysvětlit, jak systematicky přistupovat projektu rozhodnutí. Existují tři společné charakteristiky náročných projektových rozhodnutí. Za prvé, mezi zúčastněnými stranami obvykle existuje určitý stupeň konfliktu nebo neshody. Za druhé, tato rozhodnutí jsou obvykle přijímána s neúplnými nebo nepřesnými informacemi, které vedou k nejistotě ohledně výsledku rozhodnutí. Za třetí, v klíčových rozhodovacích prvcích může být určitá míra nejednoznačnosti (např. nedostatek jasného cíle). Konflikt, nejistota a nejasnost—proč někteří činitelé objeví se daří za těchto podmínek, zatímco jiné se zdají paralyzován nerozhodností?

Teorie Rozhodování

John von Neumann a Oskar Morgenstern jsou obecně připočítán s vyvíjením moderní teorie rozhodování ve své knize Teorie Her a Ekonomické Chování, publikoval v roce 1947. Jejich kniha byla matematickým zpracováním teorie užitku ve vztahu k optimálnímu ekonomickému rozhodování. Mnoho následných prací na teorii rozhodování má tendenci se soustředit na tento normativní (jak by to mělo být) přístup, který je zakořeněn v teorii pravděpodobnosti, která byla vyvinuta v šestnáctém století. Skutečné lidské rozhodování, nicméně, je často mnohem složitější, zejména v reálném životě tlaky časových omezení, dynamické podmínky, nejistota, a vysoké sázky.

lidé používají automatické i řízené myšlenkové procesy. (Hastie a Dawes, 2001, s. 4) automatické myšlení-intuice-je často definováno z hlediska rozpoznávání vzorů bez zjevného vědomého myšlení. Naproti tomu procesy řízeného myšlení používají zřejmou logiku (např. Existuje rozsáhlý výzkum, který naznačuje, že lidé mají při rozhodování tendenci střídat automatické a kontrolované myšlení. Vědci studovali odborníky ze všech oblastí života, aby se pokusili popsat své rozhodovací procesy. Klíčovým závěrem těchto vědců je, že lidská mysl má pozoruhodnou schopnost vytvářet vzory z faktů a zkušeností. Tyto vzory jsou pak uloženy v dlouhodobé paměti a tvoří základ pro následná rozhodnutí. Zkušených profesionálů rychle a často nevědomě, posoudit vývoj situace na základě těchto uložených vzpomínek zvolit alternativní možnosti. Toto rychlé rozpoznávání vzorů a výběr možností na základě uložených vzpomínek je podstatou intuitivního rozhodování.

na rozdíl od intuitivního rozhodování lze analýzu rozhodnutí definovat jako použití teorie pravděpodobnosti ke struktuře a kvantifikaci procesu rozhodování mezi alternativami. Rozhodnutí analytici mají tendenci přistupovat k rozhodnutí problém tím, strukturování a rozložení problematiky do dílčích částí, které jsou pravděpodobně snazší se rozhodnout, pak agregaci těch menších rozhodnutí do kompozitu. Očekává se tedy, že “dobrá” rozhodnutí o složkách se spojí do “dobrého” makro rozhodnutí. Stanoveno jiným způsobem, analýza rozhodnutí zahrnuje uvedení skutečností do pořádku a rozhodování na základě důležitosti každé skutečnosti.

Intuice vs. Analýzy

Mnoho rozhodnutí analytici snižovat intuice jako platnou metodu pro rozhodování, ale obě analýzy a intuice jsou užitečné techniky. Intuitivní přístup je velmi užitečná ve vysoké rychlosti, vysoké riziko, vysokou nejistotou situace se zkušenými rozhodnutí-tvůrci, zatímco analytický přístup je často lepší v non-časově kritických situacích, kdy rozhodovatel musí vysvětlit, bránit, a/nebo odůvodnění rozhodnutí, nebo tam, kde rozhodnutí-maker nemusí mít tolik zkušeností. Kromě toho může analýza rozhodnutí pomoci chránit před kognitivními předsudky, na které jsou lidé náchylní, když se spoléhají na intuici.

námořní pěchota Spojených států dokonce kodifikovala použití intuice jako preferované techniky bojového rozhodování ve své doktríně velení a řízení.

intuitivní přístup je založen na přesvědčení, že válka je nakonec spíše uměním než vědou; neexistuje absolutně správná odpověď na žádný problém. Intuitivní rozhodování funguje na další přesvědčení, že vzhledem k rozsudku získané zkušenosti, odborné přípravy a reflexe, velitel bude generovat funkční první řešení…intuitivní rozhodování je obecně mnohem rychlejší než analytické rozhodování…intuitivní přístup je vhodnější pro drtivou většinu typické taktické nebo operativní rozhodnutí…(MCDP 6, Velení a Řízení, Velitelství Námořní Pěchoty Spojených Států, 4 Oct 96, Kapitola 2, str. 13.)

Collaborative Decision Engineering Method

Proč Spolupráce?

spolupráce projektového týmu může být účinnou pojistkou proti kognitivním předsudkům, které často narušují dobrý úsudek při spoléhání se na intuici. Lidé jsou jedineční, každý z nás vnímá svět jinak. Náš mozek filtrovat příchozí informace, na základě toho, co jsme “připraveni” vidět, čímž se vystavuje nás riziku výhledem klíčové nebezpečí a/nebo příležitosti. Možná převažující výhodu, že více než jedna osoba podílí na procesu rozhodování je rozmanitost perspektiv jedné zisky, které poskytuje další vhled do možné příležitosti nebo rizika. Navíc lidé mají tendenci nejlépe podporovat to, co pomohli vytvořit. Potřebujete-li závazek skupiny lidí k provedení rozhodnutí (připomenout, že o nerealizovaných rozhodnutí je akademické cvičení v nejlepším případě), zapojit je do procesu rozhodování!

nic v životě není zdarma a cena dalších perspektiv a vylepšeného “buy-inu” je čas a úsilí. Kolaborativní rozhodnutí obvykle trvají déle než nezávislá rozhodnutí, protože musíte umožnit otevřený dialog a bezplatnou výměnu myšlenek. Kromě toho musíte spravovat dynamiku skupiny, aby mohla být výsledkem užitečná rozhodnutí. Většina z nás měla nezáviděníhodnou zkušenost s dlouhým, nudným setkáním (týdenní setkání zaměstnanců?) kde se nic podstatného nerozhodne.

kolaborativní rozhodovací schůzky musí být pečlivě naplánovány a usnadněny. Dobrý způsob, jak přemýšlet o struktuře rozhodovací schůze, je ilustrován v exponátu 2. Nápady musí být umožněno, aby se rozcházejí dostatečně zajistit projednání nové perspektivy a podporovat kreativitu. Druhá část schůzky je místo, kde skupina začne řídit k uzavření vybrat alternativu. Dalším způsobem, jak vyjádřit tuto myšlenku, je divergentní myšlení (otevření říše možného), následované konvergentním myšlením(volba).

několik upozornění na kolaborativní rozhodování je v pořádku. Za prvé, individuální vlastní zájem může překonat snahu rozhodnout se pro společné dobro. Například, v kolik schůzek jste se zúčastnili, kde vedoucí oddělení oznámila, že nepotřebují všechny z rozpočtu přidělené na jejich oddělení čtvrtletí, a proto v úmyslu vrátit se do firemní úrovni, aby přerozdělit pro dobro organizace? Za druhé, pokud kulky létají, pravděpodobně není vhodný čas svolat rozhodovací schůzi. Konečně, je-li rozhodovací pravomocí nejsou přímo ovlivněny výsledky jejich rozhodnutí, tam je nebezpečí, že nebudou brát tento proces vážně dost, aby opravdu kriticky podívat na všechny nápady před provedením výběru.

správný rámec

nejdůležitějším krokem v metodě rozhodovacího inženýrství je vytvoření správného rámce pro rozhodnutí. Jak člověk definuje problém nebo rozhodnutí, definuje dostupné alternativy, ze kterých lze provést výběr. Rámec je celkovým kontextem rozhodnutí. Jaký je konečný cíl rozhodnutí? Co je hlavní příčinou problému/problému? Rozhodnutí-tvůrci někdy zaměří na konkrétní rozhodnutí rámu, aniž by kriticky zkoumá obecné cíle tohoto rozhodnutí.

představme si, že máme volbu mezi alternativními domy postavené generální dodavatel a rámec jsme naše rozhodnutí problém jako vytváření rozhodnutí kritéria, která přinese technické skóre pro každý alternativní dům. Mohli bychom vytvořit technické skóre pomocí rozhodovacích faktorů, jako jsou: přítomnost předních dveří, okna atd. ale jak užitečné by to skóre bylo? Nicméně, pokud bychom rámu náš rozhodovací problém, jak přichází s výběrem rozlišovače, změní to způsob, jakým si myslíme, že o rozhodnutí problém a měl by vyústit v další vhodná kritéria pro rozhodování.

naše doporučená technika rámování je poměrně jednoduchá-stále se ptejte ” proč?”dokud to už nedává smysl. Populární v profesi řízení kvality po celá léta, tato technika je někdy označována jako nástroj pěti proč, protože obecně můžete položit otázku ” proč?”pětkrát nebo méně, než se dostanete k hlavní příčině problému nebo problému.

správný rozhodovací rámec otevírá spektrum možných řešení, což umožňuje skutečně kreativní možnosti. Typické rozhodnutí-tvůrce má tendenci soustředit se na bod řešení (…tak, jak jsme to vždycky dělali věci) místo toho, aby čas, aby krok zpět a opravdu zkoumat základní cíl(y) rozhodnutí. Jak je znázorněno na výstavě 3, položením základní otázky “proč,” tvůrce rozhodnutí může vidět alternativy a možnosti, které nejsou snadno zřejmé, pokud je zvolený rámec omezen na odpověď na otázku “co se děje.”Přemýšlejte o tom tímto způsobem, musíte se vydat na cestu po rozhodovacím žebříčku od příznaků k příčině, než budete moci cestovat zpět dolů a najít skutečný lék.

generování alternativ

druhým krokem metody rozhodovacího inženýrství je generování alternativ. To je místo, kde tvůrci rozhodnutí mohou využít kreativitu pro dobré rozhodování. Nejdůležitějším pravidlem, které je třeba v tomto kroku pamatovat, jsou počty velikostí. Čím více možností a alternativ generuje rozhodovací tým, tím větší je pravděpodobnost, že se tým setká s inovativním řešením nebo alternativou. Rozhodovací expert Robin Hogarth to stručně shrnuje:

” představivost a kreativita hrají klíčovou roli v úsudku a volbě…. prediktivní úsudek vyžaduje schopnost představit si možné výsledky…. v mnoha situacích výběru alternativy nejsou uvedeny, ale musí být vytvořeny…. Skutečně lze říci, že člověk, který nevykazuje kreativitu ani představivost, není schopen vyjádřit “svobodný” úsudek nebo volbu.”(Hogarth, 1987, str. 153)

nejdůležitější pravidlo na paměti v alternativní výrobní fáze je udržet myšlenku vytvoření samostatné a odlišné od nápadu hodnocení. Jinými slovy, nekritizujte ani neposuzujte myšlenky, jak jsou vytvářeny. Četné studie ukázaly, že je možné mnohem více nápadů, když skupina odloží úsudek na následnou fázi rozhodovací schůze. Jak jsme již dříve zdůraznili, skupina musí otevřít spektrum možného (divergentního myšlení), než se uzavře na souboru alternativ.

projektový tým má k dispozici různé techniky kreativity. Mnozí z nás jsou obeznámeni s klasickým brainstorming, kdy účastníci setkání křičet nápady jako facilitátor zaznamenává je na velké listy papíru. Existují také techniky, které využívají sílu analogie jako způsob, jak stimulovat kreativitu. Velmi silná technika kreativity, kterou lze snadno usnadnit ve skupinovém prostředí, je využít sílu přání. Požádejte účastníky, aby na několik okamžiků pozastavili nedůvěru a přemýšleli o tom, co by dělali, kdyby byli všemocní a všechno bylo možné. Výsledné nápady mohou být velmi kreativní a obvykle se zdají nemožné je implementovat.

úkolem vedoucího projektu je pomoci skupině najít způsoby, jak překonat překážky “nemožných” nápadů, aby byly proveditelné možnosti. Vskutku, lze říci, že téměř všechny skutečně inovativní nápady vypadají pro mnoho lidí, když jsou poprvé vytvořeny, neproveditelné. Například Allistair Pilkington jednoho večera umýval nádobí, když pozoroval tvorbu tuku na vodě nádobí. Spojil to se svou prací a obzvláště obtížným problémem v době, kdy bylo hladké sklo. Přál si, aby mohl vyrobit talířové sklo nalitím na vodu tak, aby bylo dokonale ploché, vymyslel myšlenku nalití roztaveného skla na tekutý cín. Pilkingtonova myšlenka způsobila revoluci ve sklářském průmyslu a tento proces se nyní používá po celém světě. (Synectics, Imagine, p 2-5)

vedoucí projektu se setkává s mnoha různými druhy rozhodovacích setkání, ale možná nikde není kreativita důležitější než při vývoji projektového portfolia. Kreativní techniky, které jsme použili s vynikající úspěch je pro skupinu požádat, aby sedět na chvíli a představte si, co úspěch bude vypadat za pět let, tedy pokud se všechna jejich přání splnilo. Poté žádáme každého člověka, aby si každý zapsal svůj popis tohoto ideálního budoucího stavu. Dalším krokem je sdílení scénářů s celou skupinou. Dalším usnadněním skupiny prostřednictvím procesu dialogu a diskusi, můžeme pomoci skupině vytvořit společnou vizi budoucnosti a potřebné portfolio projektů, které pomáhají dosáhnout, aby budoucí. Tato technika je skvělý způsob, jak využít sílu intuice v kontextu obhajitelné rozhodnutí procesu.

rozhodněte o postupu

jakmile skupina správně zarámuje problém rozhodnutí a vygeneruje dostatečný počet alternativ, je čas zahájit proces konvergence k řešení. Tento třetí krok metody rozhodovacího inženýrství je tam, kde jsou nástroje pro analýzu rozhodnutí obecně nejužitečnější. Úkolem facilitátora rozhodování v této fázi je pomoci skupině vyhodnotit alternativy a vybrat řešení. Toho lze dosáhnout kombinací intuitivních a analytických přístupů. V situacích, kdy rychlost a nejistota jsou klíčové faktory, intuitivní přístup vyžaduje, aby rozhodnutí-tvůrci podívejte se na možnosti a vybrat si vhodné řešení, pak neustále upřesnit, že řešení jako k dispozici nové informace.

Jednoduchá skupina, pořadí nástrojů, jako jsou multi-hlasování a nominální skupina technika přímo napojit na intuici členů rozhodnutí týmu a rychle shrnout výsledky skupiny. Dokonce si klademe intuitivní otázky přímo při zkoumání výsledků těchto činností. (Připadá vám to správné?) Intuitivní rozhodování je vylepšeno zkušenostmi, ať už skutečnými nebo simulovanými, takže pečlivý vedoucí projektu se nespoléhá na čistě intuitivní přístupy s nezkušenými rozhodovacími týmy.

klíčovou výzvou pro rozhodnutí týmu je najít způsob, jak systematicky analyzovat, jak alternativy stack aby bylo možné vybrat ten “nejlepší”, nebo nejvýhodnější alternativu. Toho lze obecně dosáhnout jedním ze dvou způsobů: vzájemným porovnáním alternativ nebo hodnocením alternativ proti určitému souboru objektivních ratingových kritérií. Porovnávání více než dvou alternativ může být trochu matoucí, takže to může být užitečné vytvořit jednoduchou 2 X 2 matice s alternativami, uspořádaný v horní a podél svislé osy (Exponát 4). Tvůrce rozhodnutí může porovnat každou možnost s každou jinou možností a odvodit sadu závaží, podle kterých si mohou objednat alternativy od nejvíce po nejméně preferované. (Stejná technika může být také použita pro vážící kritéria pro model hodnocení, popsaný v následujícím odstavci.)

druhou základní metodou pro hodnocení alternativ je skóre každé alternativy proti objektivnímu souboru hodnocení. Toto je preferovaná technika, pokud existuje více než hrstka alternativ, protože matice se mohou stát těžkopádnými s velkým počtem alternativ. Chcete-li použít stupnice hodnocení, musí tvůrce rozhodnutí vytvořit a vážit soubor rozhodovacích kritérií, podle kterých jsou alternativy posuzovány. Tato rozhodovací kritéria by měla být málo početná, přiměřeně nezávislá na sobě a měla by být jasně a jednoznačně definována.

Skupiny často narazit na problém, kdy rozhodovací kritéria (a/nebo související ratingové stupnice) jsou definovány stejným způsobem u všech rozhodnutí-tvůrci. Pokud rozhodovací kritéria nemají společné definice pro všechny členy rozhodnutí, tým, tým, výsledky by měly být zpochybněna, protože různé členové týmu mohou mít hodnotí alternativy jinak. Předpokládejme například, že hodnotíme kvalitu domu, který postavil generální dodavatel, a naše zvolená ratingová stupnice je jedna až pět. Pokud se neshodneme na základním významu “jednoho”,” dvou ” atd., konsensuální skóre postrádá přesnost v nejlepším případě a, v nejhorším případě není o nic lepší než náhodné číslo.

během analytického rozhodovacího procesu je dobrým pravidlem řídit se slavnou radou Alberta Einsteina, aby věci byly co nejjednodušší, ale ne jednodušší. Méně složité rozhodnutí model, více pravděpodobné, že skupina bude skutečně pochopit proces hodnocení, a lepší šance na úspěch skupiny přichází ke konsensu o výsledek. Existují dva základní způsoby, jak zjednodušit rozhodovací model-odstranit rozhodovací kritéria a / nebo eliminovat alternativy. Zahájení procesu s rozhodujícími rozhodnutími je klíčové. V našem stavebním příkladu byste se obtěžovali ověřit, zda každý alternativní dům má dveře a okna? Místní stavební předpisy požadovat, aby všechny domy mají okna a dveře, takže pokud jste definovali v některých jedinečným způsobem, toto kritérium není to rozhodnutí diskriminující.

jakmile se rozhodovací tým usadí na rozhodovacích kritériích, která jsou skutečně potřebná, a ne více, dalším místem, kde se má problém s rozhodnutím zjednodušit, je odstranění alternativ. Zde je vhodné slovo opatrnosti. Rozhodovací tým by se měl pokusit eliminovat pouze ty alternativy, které nemají šanci být vybrány jako nejlepší. Jinými slovy, pokud je alternativa jednoznačně horší než alespoň jedna jiná alternativa pro každé rozhodovací kritérium, proč ji dále zvažovat? Týmy pro výběr zdrojů to označují jako ” zúžení konkurenčního rozsahu.”Analytici rozhodnutí to nazývají “princip dominance rozhodnutí”.”

rozhodovací inženýrství v projektovém řízení

nedávno jsme pomohli jednomu zákaznickému týmu upřednostnit portfolio projektů pomocí naší tříkrokové metody. Zákazník měl interně vygenerovaný seznam projektů, který překročil dostupné zdroje společnosti. Zatímco lidé v různých funkčních oblastech vytvořili seznam projektů, mnoho projektů bylo křížově funkční povahy. Kromě toho bylo nutné přidělit a odstranit konflikty z firemního hlediska. Vedoucí tým se shromáždil v konferenční místnosti pro dvoudenní proces vytváření rozhodovacích kritérií a hodnocení projektů podle kritérií.

tým zákazníků strávil většinu prvního dne výběrem správného rámce pro celkový firemní cíl. I když by se dalo představit, že by to bylo zřejmé, přimět lidi z různých funkčních perspektiv, aby se dohodli na stručném prohlášení o celkovém firemním cíli, nebyl triviální úkol. Pomocí postupných vln brainstormingu a hodnocení tým vytvořil rámec, ke kterému byli všichni zavázáni.

Jakmile měli konsensu rozhodnutí rám, zákazníka, tým příští musel sestavit soubor rozhodnutí kritéria, podle nichž mohli měřit hodnotu projektů příspěvek na firemní cíle. To také vyžadovalo významnou diskusi a následné vlny hlasování, aby se zajistilo, že tým bude mít dobrý soubor dobře definovaných kritérií. Nakonec tým vyhodnotil seznam projektů podle kritérií a stanovil číselné skóre pro každý z projektů.

čtvrtým krokem tohoto procesu bude, aby tým zákazníků prozkoumal, jak se projekty vzájemně vztahují, a dostupné zdroje v nástroji pro řízení projektů. Jakmile pochopí vztahy projektu a identifikují konflikty zdrojů, budou moci pomocí skóre hodnocení projektu stanovit priority, které projekty budou realizovány a které budou odloženy nebo odstraněny.

shrnutí

metoda rozhodovacího inženýrství je strukturovaný přístup k rozhodování se širokou použitelností. Ať už jste se potýkají s důležitým inženýrských rozhodnutí, nebo se snaží rozhodnout, politika ohledu na to, musíte být opatrní, nenechat konflikt, nejistota a nejednoznačnost zpomalit. I když rozhodně není všelékem, metoda rozhodovacího inženýrství může pomoci projektovým týmům trávit čas efektivněji a efektivněji, zatímco hledají řešení obtížných problémů s rozhodováním.