Samarbejdsbeslutning

introduktion

projektteams skal træffe beslutninger konstant. Faktisk er evnen til at træffe beslutninger en kerneprojektledelsesfærdighed. Nogle beslutninger kan hurtigt træffes af en person, mens projektgruppen kan indkaldes til at beslutte andre problemer. Nogle gange har beslutningstagere den luksus at have tid til nøje at analysere alle de involverede problemer, mens nogle beslutninger skal træffes med lynhastighed, for at virksomheden ikke mister en markedsfordel eller tillader en aftale at glide væk.

den effektive projektleder bygger systematisk beslutninger på et solidt fundament af viden om projektmål, målsætninger og relevant information. Disse beslutninger kan træffes under forhold med enorm stress og usikkerhed, eller de kan træffes i en meget streng, kontrolleret proces med data. Nogle beslutninger træffes mest hensigtsmæssigt ved hjælp af “automatisk” tænkning (intuition), mens andre drager fordel af strukturerede analytiske eller statistiske teknikker. Ikke desto mindre bør den måde, hvorpå beslutningstagere tænker på selve beslutningsprocessen, forblive konsekvent.

dette papir beskriver en samarbejdsmetode til at opbygge effektive projektbeslutninger. Denne samarbejdsbeslutningstekniske metode har været effektiv i både offentlige og kommercielle arenaer i spørgsmål, der spænder fra at beslutte indkøb på flere millioner dollars til tildeling af projektressourcer. Ved at tænke på beslutningen som en tretrinsproces med: (1) indramning af den beslutning, der skal træffes, (2) generering af alternativer og (3) beslutning om handlingsforløbet, kan beslutningstagere bedre forstå, hvordan man bedst kan nå målet om at skabe og implementere beslutninger, der holder ud.

Beslutningstagningsmetoder

Beslutningskontekst

hvordan skal vi definere begrebet “beslutning?”Ifølge beslutningsekspert Kenneth Hammond er en beslutning et svar på en situation, hvor (A) der er mere end et muligt handlingsforløb; (b) beslutningstageren kan danne forventninger til resultaterne efter hvert muligt handlingsforløb; og (c) hvert resultat har en tilknyttet konsekvens, der kan evalueres. (Hammond, pp. 25-26)

samarbejdsbeslutningsteknikmetoden illustreret i Udstilling1 blev udviklet af forfatteren for at forklare, hvordan man systematisk nærmer sig projektbeslutninger. Der er tre fælles karakteristika ved hårde projektbeslutninger. For det første er der normalt en grad af konflikt eller uenighed blandt interessenter. For det andet træffes disse beslutninger normalt med ufuldstændige eller unøjagtige oplysninger, der fører til usikkerhed om resultatet af beslutningen. For det tredje kan der være en vis grad af tvetydighed i centrale beslutningselementer (f.eks. Konflikt, usikkerhed og tvetydighed—hvorfor synes nogle beslutningstagere at trives under disse forhold, mens andre synes lammet af ubeslutsomhed?

beslutningsteori

John von Neumann og Oskar Morgenstern krediteres generelt med at udvikle moderne beslutningsteori i deres bog, Theory of Games and Economic Behavior, udgivet i 1947. Deres bog var en matematisk behandling af nytteteori i forhold til optimal økonomisk beslutningstagning. Mange efterfølgende værker om beslutningsteori har tendens til at fokusere på denne normative (hvordan det skal være) tilgang, som er forankret i sandsynlighedsteori, der blev udviklet i det sekstende århundrede. Faktisk menneskelig beslutningstagning, imidlertid, er ofte langt mere kompleks, især under det virkelige pres af tidsbegrænsninger, dynamiske forhold, usikkerhed, og høje indsatser.

mennesker anvender både automatiske og kontrollerede tænkningsprocesser. (Hastie og daggry, 2001, s. 4) automatisk tænkning—intuition—defineres ofte i form af mønstergenkendelse uden tydelig bevidst tanke. I modsætning hertil anvender kontrollerede tænkningsprocesser åbenlys logik (f.eks. Der er en omfattende mængde forskning for at indikere, at mennesker har tendens til at skifte mellem automatisk og kontrolleret tænkning, når de træffer beslutninger. Forskere har studeret fagfolk fra alle samfundslag for at forsøge at beskrive deres beslutningsprocesser. En vigtig konklusion af disse forskere er, at det menneskelige sind har en bemærkelsesværdig evne til at skabe mønstre ud fra fakta og oplevelser. Disse mønstre gemmes derefter i langtidshukommelsen og danner grundlaget for efterfølgende beslutninger. Erfarne fagfolk vurderer hurtigt og ofte ubevidst udviklingssituationer på baggrund af disse lagrede minder for at vælge alternative muligheder. Denne hurtige mønstergenkendelse og valgmulighed baseret på lagrede minder er essensen af intuitiv beslutningstagning.

i modsætning til intuitiv beslutningstagning kan beslutningsanalyse defineres som brugen af sandsynlighedsteori til at strukturere og kvantificere processen med at træffe valg blandt alternativer. Beslutningsanalytikere har en tendens til at nærme sig et beslutningsproblem ved at strukturere og nedbryde problemer i komponentdele, der formodentlig er lettere at beslutte, og derefter samle de mindre beslutninger i en komposit. Forventningen er således, at” gode “komponentbeslutninger samles i en” god ” makrobeslutning. Sagt på en anden måde indebærer beslutningsanalyse at sætte fakta i orden og beslutte baseret på vigtigheden af hver kendsgerning.

Intuition versus analyse

mange beslutningsanalytikere nedsætter intuition som en gyldig metode til at træffe beslutninger, men både analyse og intuition er begge nyttige teknikker. En intuitiv tilgang er mest nyttig i situationer med høj hastighed, høj risiko, høj usikkerhed med erfarne beslutningstagere, mens en analytisk tilgang ofte er bedre i ikke-tidskritiske situationer, hvor beslutningstageren skal forklare, forsvare og/eller retfærdiggøre en beslutning, eller hvor beslutningstageren måske ikke har så meget erfaring. Derudover kan beslutningsanalyse hjælpe med at beskytte mod de kognitive forstyrrelser, som mennesker er modtagelige for, når de stoler på intuition.

United States Marine Corps har endda kodificeret brugen af intuition som den foretrukne kampbeslutningsteknik i sin kommando-og kontroldoktrin.

den intuitive tilgang er baseret på troen på, at krig i sidste ende er en kunst snarere end en videnskab; der er ikke noget helt rigtigt svar på noget problem. Intuitiv beslutningstagning virker på den videre tro på, at kommandøren på grund af den dom, der er opnået ved erfaring, træning og refleksion, vil generere en brugbar første løsning…intuitiv beslutningstagning er generelt meget hurtigere end analytisk beslutningstagning…den intuitive tilgang er mere passende for langt de fleste typiske taktiske eller operationelle beslutninger…(MCDP 6, Command and Control, hovedkvarter, United States Marine Corps, 4 Oct 96, Kapitel 2, s. 13.)

Samarbejdsbeslutningsteknikmetode

Hvorfor Samarbejde?

projektteamets samarbejde kan være en effektiv forsikring mod de kognitive forstyrrelser, der ofte forstyrrer god dømmekraft, når man stoler på intuition. Mennesker er unikke; hver enkelt af os opfatter verden forskelligt. Vores hjerner filtrerer indgående information baseret på, hvad vi er” klar ” til at se, og derved udsætter os for risikoen for at overse vigtige farer og/eller muligheder. Måske er den overordnede fordel ved at have mere end en person involveret i beslutningsprocessen den mangfoldighed af perspektiver, man får, hvilket giver yderligere indsigt i mulige muligheder eller risici. Desuden har folk en tendens til at støtte det bedste, som de hjalp med at skabe. Hvis du har brug for en gruppe menneskers forpligtelse til at udføre en beslutning (husk at en uimplementeret beslutning i bedste fald er en akademisk øvelse), skal du involvere dem i beslutningsprocessen!

intet i livet er gratis, og prisen på yderligere perspektiver og forbedret “buy-in” er tid og kræfter. Samarbejdsbeslutninger tager generelt længere tid end uafhængige beslutninger, fordi du skal give mulighed for åben dialog og fri udveksling af ideer. Derudover skal du styre gruppens dynamik for nyttige beslutninger at resultere. De fleste af os har haft den misundelsesværdige oplevelse af at sidde gennem lange, kedelige møder (det ugentlige personalemøde?) hvor intet materielt bliver besluttet.

Samarbejdsbeslutningsmøder skal planlægges omhyggeligt og faciliteres. En god måde at tænke på strukturen på et beslutningsmøde er illustreret i udstilling 2. Ideer skal have lov til at afvige tilstrækkeligt til at sikre overvejelse af nye perspektiver og tilskynde til kreativitet. Den anden del af mødet er, hvor gruppen begynder at køre til lukning for at vælge et alternativ. En anden måde at udtrykke denne ide på er divergerende tænkning (åbning af det mulige rige) efterfulgt af konvergent tænkning (valg).

et par advarsler om samarbejdsbeslutning er i orden. For det første kan individuel egeninteresse overvinde drevet til at træffe et valg til det fælles gode. For eksempel i hvor mange møder Har du deltaget, hvor en afdelingsleder meddelte, at de ikke havde brug for alt det budget, der var afsat til deres afdeling det kvartal, og derfor havde til hensigt at returnere det til virksomhedsniveau for at omfordele til organisationens gode? For det andet, hvis kuglerne flyver, er det sandsynligvis ikke et godt tidspunkt at indkalde til et beslutningsmøde. Endelig, hvis beslutningstagerne ikke er direkte påvirket af resultatet af deres beslutning, er der en fare for, at de ikke tager processen alvorligt nok til virkelig at tage et kritisk kig på alle ideerne, før de foretager et valg.

den korrekte ramme

det vigtigste trin i Beslutningsteknikmetoden er at etablere en ordentlig ramme til beslutningen. Hvordan man definerer problemet eller beslutningen definerer de tilgængelige alternativer, hvorfra et valg kan foretages. Rammen er den overordnede kontekst for beslutningen. Hvad er det endelige mål med beslutningen? Hvad er årsagen til problemet/problemet? Beslutningstagere låser undertiden fast på en bestemt beslutningsramme uden kritisk at undersøge de overordnede mål for selve beslutningen.

lad os forestille os, at vi vælger blandt alternative huse bygget af en Hovedentreprenør, og vi indrammer vores beslutningsproblem som at skabe beslutningskriterier, der giver en teknisk score for hvert alternativt hus. Vi kunne opbygge en teknisk score ved at bruge beslutningsfaktorer som: tilstedeværelse af en hoveddør, har vinduer osv., men hvor nyttig ville den score være? Imidlertid, hvis vi rammer vores beslutningsproblem som at komme med selektionsdiskriminatorer, det ændrer den måde, vi tænker på beslutningsproblemet, og bør resultere i mere passende beslutningskriterier.

vores anbefalede indramningsteknik er ret enkel-bliv ved med at stille spørgsmålet ” Hvorfor?”indtil det ikke giver mening mere. Populær i kvalitetsstyringsfaget i årevis, denne teknik kaldes undertiden de fem hvorfor er værktøj, fordi du generelt kan stille spørgsmålet ” Hvorfor?”fem gange eller mindre, før du kommer til årsagen til et problem eller problem.

den rigtige beslutningsramme åbner spektret af mulige løsninger, der giver virkelig kreative muligheder mulighed for at dukke op. Den typiske beslutningstager har tendens til at fokusere på punktløsninger (…den måde, vi altid har gjort ting på) i stedet for at tage sig tid til at træde tilbage og virkelig undersøge det underliggende mål for beslutningen. Som illustreret i udstilling 3, ved at stille det grundlæggende spørgsmål “hvorfor,” en beslutningstager kan se alternativer og muligheder, der ikke er umiddelbart synlige, hvis den valgte ramme er begrænset til at besvare spørgsmålet “Hvad er der galt.”Tænk på det på denne måde, du skal tage rejsen op ad beslutningsstigen fra symptom til årsag, før du kan rejse tilbage for at finde et sandt middel.

generering af alternativer

det andet trin i beslutningsteknikmetoden er at generere alternativer. Det er her beslutningstagere kan udnytte kreativitet til god beslutningstagning. Den vigtigste regel at huske på dette trin er størrelsestællinger. Jo flere muligheder og alternativer der genereres af beslutningsteamet, jo større er sandsynligheden for, at teamet støder på en innovativ løsning eller et alternativ. Beslutningsekspert Robin Hogarth opsummerer det kortfattet:

“fantasi og kreativitet spiller nøgleroller i dømmekraft og valg…. forudsigelig vurdering kræver evnen til at forestille sig mulige resultater…. i mange valgsituationer er alternativer ikke givet, men skal oprettes….Det kan faktisk siges, at en person, der hverken udviser kreativitet eller fantasi, ikke er i stand til at udtrykke ‘fri’ dom eller valg.”(Hogarth, 1987, s. 153)

den vigtigste regel at huske i den alternative generationsfase er at holde ideoprettelse adskilt og adskilt fra ideevaluering. Med andre ord må du ikke kritisere eller dømme ideer, som de bliver skabt. Talrige undersøgelser har vist, at langt flere ideer er mulige, når gruppen udsætter dommen til en efterfølgende fase af beslutningsmødet. Som vi påpegede tidligere, skal gruppen åbne spektret for den mulige (divergerende tænkning), inden den kommer til at lukke for et sæt alternativer.

der er forskellige kreativitetsteknikker til rådighed for projektteamet. Mange af os er bekendt med klassisk brainstorming, hvor mødedeltagerne råber ideer som facilitator registrerer dem på store ark papir. Der er også teknikker, der bruger analogiens kraft som en måde at stimulere kreativitet på. En meget kraftfuld kreativitetsteknik, der er let at lette i en gruppeindstilling, er at udnytte kraften i ønsker. Bed deltagerne om at suspendere vantro et øjeblik og tænke over, hvad de ville gøre, hvis de almægtige og alle ting var mulige. De resulterende ideer kan være meget kreative og synes normalt umulige at implementere.

projektlederens job er at hjælpe gruppen med at finde måder at overvinde hindringerne for de “umulige” ideer for at gøre dem mulige muligheder. Faktisk kan det siges, at næsten alle virkelig innovative ideer ser umulige ud for mange mennesker, når de først oprettes. For eksempel vaskede Allistair Pilkington op en aften, da han observerede, at der dannedes fedt på opvaskevandet. Han forbandt dette med sit arbejde og det særligt vanskelige problem på tidspunktet for, hvordan man laver pladeglas glat. Ønsker han kunne gøre plade glas ved at hælde det på vand, så det ville være helt flad, han udtænkt tanken om at hælde smeltet glas på flydende tin. Pilkingtons ide revolutionerede glasindustrien, og processen bruges nu over hele verden. (Synectics, Imagine, p 2-5)

en projektleder møder mange forskellige slags beslutningsmøder, men måske ingen steder er kreativitet vigtigere end i udviklingen af en projektportefølje. En kreativitetsteknik, som vi har brugt med fremragende succes, er at bede gruppen om at læne sig tilbage et øjeblik og forestille sig, hvordan succes ville se ud fem år, hvis alle deres ønsker blev til virkelighed. Derefter beder vi hver person om at nedskrive hver sin beskrivelse af den ideelle fremtidige tilstand. Det næste trin er at dele scenarierne med hele gruppen. Dernæst kan vi ved at facilitere gruppen gennem en dialog-og debatproces hjælpe gruppen med at skabe en fælles vision for fremtiden og den nødvendige projektportefølje for at hjælpe med at nå den fremtid. Denne teknik er en vidunderlig måde at udnytte intuitionens kraft i forbindelse med en forsvarlig beslutningsproces.

Beslut handlingsforløbet

når gruppen har indrammet beslutningsproblemet korrekt og genereret et tilstrækkeligt antal alternativer, er det tid til at begynde processen med at konvergere til en løsning. Dette tredje trin i beslutningsteknikmetoden er, hvor beslutningsanalyseværktøjer generelt er de mest nyttige. Beslutningsfacilitatorens opgave på dette stadium er at hjælpe gruppen med at evaluere alternativerne og vælge en løsning. Dette kan opnås gennem en kombination af intuitive og analytiske tilgange. I situationer, hvor hastighed og usikkerhed er nøglefaktorer, kræver den intuitive tilgang, at beslutningstagerne ser på mulighederne og vælger en brugbar løsning og derefter løbende forbedrer den løsning, når ny information bliver tilgængelig.

enkle grupperangeringsværktøjer såsom multi-voting og nominel gruppeteknik udnytter direkte intuitionen hos medlemmerne af et beslutningshold og opsummerer hurtigt grupperesultater. Vi stiller endda intuitive spørgsmål direkte, når vi undersøger resultaterne af disse aktiviteter. (Ser det rigtigt ud for dig?) Intuitiv beslutningstagning forbedres gennem erfaring, enten faktisk eller simuleret, så en omhyggelig projektleder stoler ikke på rent intuitive tilgange med uerfarne beslutningshold.

en vigtig udfordring for beslutningsteamet er at finde en måde at systematisk analysere, hvordan alternativerne stables op for at vælge det “bedste” eller mest foretrukne alternativ. Dette kan generelt opnås på to måder: at sammenligne alternativerne med hinanden eller score alternativerne mod et sæt objektive vurderingskriterier. Sammenligning af mere end to alternativer kan være lidt forvirrende, så det kan være nyttigt at etablere en simpel 2 gange 2-matrice med alternativerne anbragt over toppen og langs den lodrette akse (udstilling 4). Beslutningstageren kan sammenligne hver mulighed med enhver anden mulighed og udlede et sæt vægte, hvormed de kan bestille alternativerne fra mest til mindst foretrukne. (Den samme teknik kan også bruges til vægtkriterier for en klassificeringsmodel, beskrevet i næste afsnit.)

den anden grundlæggende metode til placering af alternativer er at score hvert alternativ mod et objektivt sæt ratings. Dette er en foretrukken teknik, når der er mere end en håndfuld alternativer, fordi matricer kan blive uhåndterlige med et stort antal alternativer. For at bruge vurderingsskalaer skal beslutningstageren oprette og vægte et sæt beslutningskriterier, som alternativerne bedømmes efter. Disse beslutningskriterier bør være få i antal, rimeligt uafhængige af hinanden og være klart og utvetydigt defineret.

grupper løber ofte i problemer, når beslutningskriterierne (og/eller tilknyttede vurderingsskalaer) defineres på samme måde af alle beslutningstagere. Hvis beslutningskriterierne ikke har en fælles definition for alle medlemmer af beslutningsteamet, skal teamresultaterne drages i tvivl, da forskellige teammedlemmer kan have vurderet alternativerne forskelligt. Lad os for eksempel antage, at vi vurderer kvaliteten af det hus, en hovedentreprenør har bygget, og vores valgte vurderingsskala er en til fem. Hvis vi ikke er enige om den underliggende betydning af en “en”, “to” osv., en konsensusscore mangler i bedste fald præcision og er i værste fald ikke bedre end et tilfældigt tal.

under en analytisk beslutningsproces er en god tommelfingerregel at følge Albert Einsteins berømte råd for at holde tingene så enkle som muligt, men ikke enklere. Jo mindre kompleks beslutningsmodellen er, jo mere sandsynligt vil gruppen faktisk forstå evalueringsprocessen, og jo bedre er oddsene for, at gruppen kommer til enighed om et resultat. Der er to grundlæggende måder at forenkle en beslutningsmodel på—eliminere beslutningskriterier og/eller eliminere alternativer. At starte processen med de kritiske få beslutningsdiskriminatorer er nøglen. I vores konstruktionseksempel, ville du gider at kontrollere, om hvert alternativt hus havde døre og vinduer? Lokale bygningskoder kræver, at alle huse har døre og vinduer, så medmindre du definerede det på en unik måde, er et sådant kriterium ikke en beslutningsdiskriminator.

når beslutningsteamet har afgjort de beslutningskriterier, der virkelig er nødvendige og ikke mere, er det næste sted at se for at forenkle beslutningsproblemet at eliminere alternativer. Et ord af forsigtighed er passende her. Beslutningsteamet bør kun forsøge at eliminere de alternativer, der ikke har nogen chance for at blive valgt som de bedste. Med andre ord, hvis et alternativ klart er ringere end mindst et andet alternativ for hvert beslutningskriterium, hvorfor overveje det yderligere? Kildevalgshold henviser til dette som ” indsnævring af det konkurrencedygtige interval.”Beslutningsanalytikere kalder dette” beslutningsdominans princip.”

Beslutningsteknik i projektledelse

vi har for nylig hjulpet et kundeteam med at prioritere en projektportefølje ved hjælp af vores tretrinsmetode. Kunden havde en internt genereret projektliste, der oversteg selskabets tilgængelige ressourcer. Mens folk i forskellige funktionelle områder havde genereret projektlisten, var mange af projekterne tværfunktionelle. Derudover skulle projektressourcer fordeles og de-konflikt fra et virksomhedsperspektiv. Ledelsesteamet samlet i et konferencelokale til en to-dages proces med at skabe beslutningskriterier og bedømme projekterne ud fra kriterierne.

Kundeteamet brugte det meste af den første dag på at vælge den rigtige ramme til det overordnede virksomhedsmål. Mens man kunne forestille sig, at dette ville være indlysende, var det ikke en triviel opgave at få folk fra forskellige funktionelle perspektiver til at blive enige om en kortfattet redegørelse for det overordnede virksomhedsmål. Ved hjælp af successive bølger af brainstorming og evaluering etablerede teamet en ramme, som de alle var forpligtet til.

når de havde en konsensusbeslutningsramme, måtte Kundeteamet derefter udarbejde et sæt beslutningskriterier, hvormed de kunne måle værdien af projekternes Bidrag til virksomhedens mål. Dette krævede også betydelig diskussion og successive afstemningsbølger for at sikre, at holdet havde et godt sæt veldefinerede kriterier. Endelig vurderede teamet projektlisten ud fra kriterierne og etablerede en numerisk score for hvert af projekterne.

det fjerde trin i denne proces vil være, at Kundeteamet undersøger, hvordan projekterne forholder sig til hinanden og de tilgængelige ressourcer i et projektstyringsværktøj. Når de først har forstået projektrelationerne og identificeret ressourcekonflikter, vil de være i stand til at bruge project rating score til at prioritere, hvilke projekter der vil blive implementeret, og hvilke der vil blive udskudt eller elimineret.

Resume

beslutningsteknikmetoden er en struktureret tilgang til beslutningstagning med bred anvendelighed. Uanset om du kæmper med en vigtig teknisk beslutning eller forsøger at afgøre en politisk sag, skal du være forsigtig med ikke at lade konflikt, usikkerhed og tvetydighed bremse dig. Selvom det bestemt ikke er et universalmiddel, kan beslutningsteknikmetoden hjælpe projektteams med at bruge deres tid mere effektivt og effektivt, mens de søger løsninger på vanskelige beslutningsproblemer.