Gemensamt beslutsfattande

introduktion

projektgrupper måste fatta beslut ständigt. Faktum är att förmågan att fatta beslut är en kärnprojektledarskap. Vissa beslut kan fattas snabbt av en person, medan projektgruppen kan sammankallas för att avgöra andra frågor. Ibland beslutsfattare har lyxen av tid att noggrant analysera alla frågor som berörs, medan vissa beslut måste göras med blixtsnabbt, så att verksamheten förlorar en marknadsfördel eller tillåta en affär att glida bort.

den effektiva projektledaren bygger systematiskt beslut på en solid grund av kunskap om projektmål, mål och relevant information. Dessa beslut kan fattas under förhållanden med enorm stress och osäkerhet, eller de kan göras i en mycket rigorös, kontrollerad process med data. Vissa beslut fattas mest på lämpligt sätt med “automatiskt” tänkande (intuition), medan andra drar nytta av strukturerad analytisk eller statistisk teknik. Ändå bör beslutsfattarnas sätt att tänka på själva beslutsprocessen förbli konsekvent.

denna uppsats beskriver en samarbetsmetod för att bygga effektiva projektbeslut. Denna samarbetsbeslut engineering metod har varit effektiv i både statliga och kommersiella arenor på frågor som sträcker sig från att besluta flera miljoner dollar upphandlingar att fördela projektresurser. Genom att tänka på beslutet som en trestegsprocess av: (1) inramning av beslutet som ska fattas, (2) generera alternativ och (3) bestämma handlingsplanen kan beslutsfattare bättre förstå hur man bäst kan uppnå målet att skapa och genomföra beslut som uthärdar.

beslutsfattande tillvägagångssätt

Beslutssammanhang

hur ska vi definiera begreppet “beslut?”Enligt beslutsexpert Kenneth Hammond är ett beslut ett svar på en situation där (A) Det finns mer än en möjlig handlingsplan; (b) beslutsfattaren kan bilda förväntningar om resultaten efter varje möjlig handlingsplan; och (c) varje utfall har en tillhörande konsekvens som kan utvärderas. (Hammond, pp. 25-26)

collaborative decision engineering-metoden illustrerad i Exhibit1 utvecklades av författaren för att förklara hur man systematiskt närmar sig projektbeslut. Det finns tre gemensamma kännetecken för tuffa projektbeslut. För det första finns det vanligtvis en viss konflikt eller oenighet bland intressenterna. För det andra fattas dessa beslut vanligtvis med ofullständig eller felaktig information som leder till osäkerhet om resultatet av beslutet. För det tredje kan det finnas en viss tvetydighet i viktiga beslutselement (t.ex. brist på ett tydligt mål). Konflikt, osäkerhet och tvetydighet—varför verkar vissa beslutsfattare trivas under dessa förhållanden medan andra verkar förlamade av obeslutsamhet?

beslutsteori

John von Neumann och Oskar Morgenstern krediteras i allmänhet med att utveckla modern beslutsteori i sin bok, Theory of Games and Economic Behavior, publicerad 1947. Deras bok var en matematisk behandling av nyttoteori, i förhållande till optimalt ekonomiskt beslutsfattande. Många efterföljande verk om beslutsteori tenderar att fokusera på detta normativa (hur det borde vara) tillvägagångssätt, som är förankrat i sannolikhetsteori som utvecklades under det sextonde århundradet. Faktiskt mänskligt beslutsfattande är emellertid ofta mycket mer komplext, särskilt under verkliga tryck av tidsbegränsningar, dynamiska förhållanden, osäkerhet och höga insatser.

människor använder både automatiska och kontrollerade tänkande processer. (Hastie och Dawes, 2001, s. 4) automatiskt tänkande—intuition—definieras ofta i termer av mönsterigenkänning utan uppenbar medveten tanke. Däremot använder kontrollerade tänkande processer uppenbar logik (t.ex. om…då analys). Det finns en omfattande forskning för att indikera att människor tenderar att växla mellan automatiskt och kontrollerat tänkande när de fattar beslut. Forskare har studerat yrkesverksamma från alla samhällsskikt för att försöka beskriva sina beslutsprocesser. En viktig slutsats av dessa forskare är att det mänskliga sinnet har en anmärkningsvärd förmåga att skapa mönster från fakta och erfarenheter. Dessa mönster lagras sedan i långtidsminnet och utgör grunden för efterföljande beslut. Erfarna proffs bedömer snabbt och ofta omedvetet utvecklingssituationer på grundval av dessa lagrade minnen för att välja alternativa alternativ. Detta snabba mönsterigenkänning och val av alternativ baserat på lagrade minnen är kärnan i intuitivt beslutsfattande.

i motsats till intuitivt beslutsfattande kan beslutsanalys definieras som användningen av sannolikhetsteori för att strukturera och kvantifiera processen att göra val bland alternativ. Beslutsanalytiker tenderar att närma sig ett beslutsproblem genom att strukturera och sönderdela problem i komponenter som förmodligen är lättare att bestämma och sedan aggregera de mindre besluten till en komposit. Således är förväntan att” bra “komponentbeslut kommer att samlas i ett” bra ” makrobeslut. På ett annat sätt innebär beslutsanalys att sätta fakta i ordning och besluta utifrån vikten av varje faktum.

Intuition kontra analys

många beslutsanalytiker förminskar intuition som en giltig metod för att fatta beslut, men både analys och intuition är båda användbara tekniker. Ett intuitivt tillvägagångssätt är mest användbart i situationer med hög hastighet, hög risk, hög osäkerhet med erfarna beslutsfattare, medan ett analytiskt tillvägagångssätt ofta är bättre i icke-tidskritiska situationer där beslutsfattaren måste förklara, försvara och/eller motivera ett beslut, eller där beslutsfattaren kanske inte har så mycket erfarenhet. Dessutom kan beslutsanalys hjälpa till att skydda mot de kognitiva fördomar som människor är mottagliga för när de förlitar sig på intuition.

United States Marine Corps har till och med kodifierat användningen av intuition som den föredragna stridsbeslutstekniken i sin kommando-och kontrolldoktrin.

det intuitiva tillvägagångssättet bygger på tron att krig i slutändan är en konst snarare än en vetenskap; det finns inget helt rätt svar på något problem. Intuitivt beslutsfattande fungerar på den vidare tron att befälhavaren på grund av den bedömning som erhållits genom erfarenhet, utbildning och reflektion kommer att generera en fungerande första lösning…intuitivt beslutsfattande är i allmänhet mycket snabbare än analytiskt beslutsfattande…Det intuitiva tillvägagångssättet är mer lämpligt för de allra flesta typiska taktiska eller operativa beslut…(MCDP 6, Command and Control, Headquarters, United States Marine Corps, 4 Oct 96, Kapitel 2, s. 13.)

Collaborative Beslut Engineering Metod

Varför Samarbete?

projektgruppens samarbete kan vara en effektiv försäkring mot de kognitiva fördomar som ofta stör god bedömning när man förlitar sig på intuition. Människor är unika; var och en av oss uppfattar världen annorlunda. Våra hjärnor filtrerar inkommande information baserat på vad vi är” redo ” att se och därmed utsätter oss för risken att förbise viktiga faror och/eller möjligheter. Kanske är den övergripande fördelen med att ha mer än en person involverad i beslutsprocessen mångfalden av perspektiv man får, vilket ger ytterligare insikt om möjliga möjligheter eller risker. Dessutom tenderar människor att stödja bäst det som de hjälpte till att skapa. Om du behöver en grupps engagemang för att genomföra ett beslut (kom ihåg att ett icke genomfört beslut i bästa fall är en akademisk övning), få dem involverade i beslutsprocessen!

ingenting i livet är gratis, och priset på ytterligare perspektiv och förbättrad “buy-in” är tid och ansträngning. Samarbetsbeslut tar i allmänhet längre tid än oberoende beslut eftersom du måste tillåta öppen dialog och ett fritt utbyte av tankar. Dessutom måste du hantera gruppens dynamik för användbara beslut att resultera. De flesta av oss har haft föga avundsvärda erfarenhet av att sitta genom långa, tråkiga möten (vecko personalmöte?) där inget materiellt blir bestämt.

samarbetsmöten måste planeras och underlättas noggrant. Ett bra sätt att tänka på strukturen för ett beslutsmöte illustreras i utställning 2. Ideer måste tillåtas avvika tillräckligt för att säkerställa att nya perspektiv beaktas och för att uppmuntra kreativitet. Den andra delen av mötet är där gruppen börjar köra till stängning för att välja ett alternativ. Ett annat sätt att uttrycka den här tanken är divergerande tänkande (öppnar det möjliga riket), följt av konvergent tänkande (gör ett val).

några varningar om gemensamt beslutsfattande är i ordning. För det första kan individuellt egenintresse övervinna drivkraften för att göra ett val för det gemensamma bästa. Till exempel, i hur många möten har du deltagit där en avdelningschef meddelade att de inte behövde all budget som avsatts för deras avdelning det kvartalet och därför avsåg att återföra den till företagsnivå för att omfördela till organisationens bästa? För det andra, om kulorna flyger, är det förmodligen inte en bra tid att sammankalla ett beslutsmöte. Slutligen, om beslutsfattarna inte direkt påverkas av resultatet av sitt beslut, finns det en risk att de inte tar processen tillräckligt seriöst för att verkligen ta en kritisk titt på alla ideer innan de gör ett val.

rätt ram

det enskilt viktigaste steget i Beslutstekniken är att skapa en korrekt ram för beslutet. Hur man definierar problemet eller beslutet definierar de tillgängliga alternativen från vilka ett urval kan göras. Ramen är det övergripande sammanhanget för beslutet. Vad är det slutliga målet med beslutet? Vad är orsaken till problemet / problemet? Beslutsfattare låser sig ibland på en viss beslutsram utan att kritiskt granska de övergripande målen för själva beslutet.

låt oss föreställa oss att vi väljer bland alternativa hus byggda av en huvudentreprenör och vi ramar vårt beslutsproblem som att skapa beslutskriterier som ger en teknisk poäng för varje alternativt hus. Vi kunde bygga en teknisk poäng genom att använda beslutsfaktorer som: närvaro av en ytterdörr, har fönster etc., men hur användbar skulle den poängen vara? Men om vi ramar in vårt beslutsproblem som att komma med urvalsdiskriminatorer, förändrar det hur vi tänker på beslutsproblemet och bör resultera i mer lämpliga beslutskriterier.

vår rekommenderade inramningsteknik är ganska enkel – fortsätt ställa frågan ” varför?”tills det inte är meningsfullt längre. Populär i kvalitetsstyrningsyrket i flera år, kallas denna teknik ibland som Five Why ‘s tool eftersom du i allmänhet kan ställa frågan” varför?”fem gånger eller mindre innan du kommer till grundorsaken till ett problem eller problem.

den rätta beslutsramen öppnar upp spektrumet av möjliga lösningar, vilket möjliggör verkligt kreativa möjligheter att dyka upp. Den typiska beslutsfattaren tenderar att fokusera på punktlösningar (…hur vi alltid har gjort saker) istället för att ta tid att gå tillbaka och verkligen undersöka de underliggande målen för beslutet. Som illustreras i utställning 3, genom att ställa den grundläggande frågan ” Varför “kan en beslutsfattare se alternativ och alternativ som inte är uppenbara om den valda ramen är begränsad till att svara på frågan” Vad är fel.”Tänk på det här sättet, du måste ta resan upp beslutsstegen från symptom till orsak innan du kan resa tillbaka för att hitta ett sant botemedel.

generera alternativ

det andra steget i beslutstekniken är att generera alternativ. Det är här beslutsfattare kan utnyttja kreativitet för bra beslutsfattande. Den viktigaste regeln att komma ihåg vid detta steg är storleksantal. Ju fler alternativ och alternativ som genereras av beslutsteamet, desto större är sannolikheten för att teamet kommer att stöta på en innovativ lösning eller ett alternativ. Beslutsexpert Robin Hogarth sammanfattar det kortfattat:

“fantasi och kreativitet spelar nyckelroller i dom och val…. prediktiv bedömning kräver förmågan att föreställa sig möjliga resultat…. i många valsituationer ges inte alternativ utan måste skapas.Det kan faktiskt sägas att en person som varken uppvisar kreativitet eller fantasi är oförmögen att uttrycka ‘fri’ dom eller val.”(Hogarth, 1987, s. 153)

den enskilt viktigaste regeln att komma ihåg i den alternativa generationsfasen är att hålla idea creation separat och åtskild från idea evaluation. Med andra ord, kritisera inte eller bedöma ideer när de skapas. Många studier har visat att mycket fler tankar är möjliga när gruppen skjuter upp dom till en efterföljande fas av beslutsmötet. Som vi påpekade tidigare måste gruppen öppna spektrumet för det möjliga (divergerande tänkandet) innan man kommer till stängning på en uppsättning alternativ.

det finns olika kreativitetstekniker tillgängliga för projektgruppen. Många av oss är bekanta med klassisk brainstorming där mötesdeltagarna ropar ut ideer som facilitator registrerar dem på stora pappersark. Det finns också tekniker som använder analogiens kraft som ett sätt att stimulera kreativitet. En mycket kraftfull kreativitetsteknik som är lätt att underlätta i en gruppinställning är att utnyttja önskemålens kraft. Be deltagarna att avbryta misstro i några ögonblick och tänka på vad de skulle göra om de allsmäktiga och alla saker var möjliga. De resulterande ideerna kan vara mycket kreativa och verkar vanligtvis omöjliga att genomföra.

projektledarens uppgift är att hjälpa gruppen att hitta sätt att övervinna hindren för de “omöjliga” ideerna för att göra dem genomförbara alternativ. Det kan faktiskt sägas att nästan alla verkligt innovativa ideer ser omöjliga ut för många människor när de först skapas. Till exempel tvättade Allistair Pilkington en kväll när han observerade fettbildning på diskvattnet. Han kopplade detta till sitt arbete och det särskilt svåra problemet vid tiden för hur man gör plattglas smidigt. Önskar att han kunde göra plattglas genom att hälla det på vatten så att det skulle vara helt platt, tänkte han tanken på att hälla smält glas på flytande tenn. Pilkingtons ide revolutionerade glasindustrin och processen används nu över hela världen. (Synectics, Imagine, p 2-5)

en projektledare möter många olika typer av beslutsmöten, men kanske ingenstans är kreativitet viktigare än att utveckla en projektportfölj. En kreativitetsteknik som vi har använt med utmärkt framgång är att be gruppen att luta sig tillbaka ett ögonblick och föreställa sig hur framgång skulle se ut fem år om alla deras önskemål blev sanna. Då ber vi varje person att skriva ner varje hans / hennes beskrivning av det ideala framtida tillståndet. Nästa steg är att dela scenarierna med hela gruppen. Därefter kan vi genom att underlätta gruppen genom en process av dialog och debatt hjälpa gruppen att skapa en gemensam vision om framtiden och den nödvändiga projektportföljen för att hjälpa till att uppnå den framtiden. Denna teknik är ett underbart sätt att utnyttja intuitionens kraft i samband med en försvarbar beslutsprocess.

Bestäm tillvägagångssättet

när gruppen väl har inramat beslutsproblemet och genererat ett tillräckligt antal alternativ är det dags att börja konvergera till en lösning. Detta tredje steg i beslutsteknikmetoden är där beslutsanalysverktyg i allmänhet är de mest användbara. Beslutsfacilitatorns uppgift i detta skede är att hjälpa gruppen att utvärdera alternativen och välja en lösning. Detta kan uppnås genom en kombination av intuitiva och analytiska metoder. I situationer där hastighet och osäkerhet är viktiga faktorer kräver det intuitiva tillvägagångssättet att beslutsfattarna tittar på alternativen och väljer en fungerande lösning och sedan kontinuerligt förfina den lösningen när ny information blir tillgänglig.

enkla grupprankningsverktyg som multiröstning och nominell gruppteknik utnyttjar direkt intuitionen hos medlemmarna i ett beslutsteam och sammanfattar snabbt gruppresultat. Vi ställer till och med intuitiva frågor direkt när vi undersöker resultaten av dessa aktiviteter. (Ser det här rätt ut för dig?) Intuitivt beslutsfattande förbättras genom erfarenhet, antingen faktisk eller simulerad, så en noggrann projektledare litar inte på rent intuitiva tillvägagångssätt med oerfarna beslutsgrupper.

en viktig utmaning för beslutsgruppen är att hitta ett sätt att systematiskt analysera hur alternativen staplas upp för att välja det “bästa” eller mest föredragna alternativet. Detta kan i allmänhet åstadkommas på två sätt: att jämföra alternativen till varandra eller poängera alternativen mot någon uppsättning objektiva bedömningskriterier. Att jämföra mer än två alternativ kan vara lite förvirrande, så det kan vara till hjälp att skapa en enkel 2 X 2-matris med alternativen ordnade över toppen och längs den vertikala axeln (utställning 4). Beslutsfattaren kan jämföra varje alternativ till alla andra alternativ och härleda en uppsättning vikter genom vilka de kan beställa alternativen från de flesta till minst föredragna. (Samma teknik kan också användas för att viktkriterier för en betygsmodell, som beskrivs i nästa stycke.)

den andra grundläggande metoden för att rangordna alternativ är att göra varje alternativ mot en objektiv uppsättning betyg. Detta är en föredragen teknik när det finns mer än en handfull alternativ, eftersom matriser kan bli otympliga med ett stort antal alternativ. För att använda betygsskalor måste beslutsfattaren skapa och väga en uppsättning beslutskriterier enligt vilka alternativen bedöms. Dessa beslutskriterier bör vara få till antalet, rimligt oberoende av varandra, och vara tydligt och entydigt definierade.

grupper stöter ofta på problem när beslutskriterierna (och/eller tillhörande betygsskalor) definieras på samma sätt av alla beslutsfattare. Om beslutskriterierna inte har en gemensam definition för alla medlemmar i beslutsgruppen bör lagresultaten ifrågasättas, eftersom olika teammedlemmar kan ha utvärderat alternativen på olika sätt. Låt oss till exempel anta att vi utvärderar kvaliteten på huset som en huvudentreprenör har byggt och vår valda betygsskala är en till fem. Om vi inte är överens om den underliggande betydelsen av en “en”, “två” etc., en konsensus poäng saknar precision i bästa fall och, i värsta fall är inte bättre än ett slumptal.

under en analytisk beslutsprocess är en bra tumregel att följa Albert Einsteins berömda råd för att hålla saker så enkla som möjligt, men inte enklare. Ju mindre komplex beslutsmodellen är, desto mer sannolikt kommer gruppen faktiskt att förstå utvärderingsprocessen, och desto bättre är oddsen för att gruppen kommer till enighet om ett resultat. Det finns två grundläggande sätt att förenkla en beslutsmodell-eliminera beslutskriterier och / eller eliminera alternativ. Att starta processen med de kritiska få beslutsdiskriminatorerna är nyckeln. I vårt konstruktionsexempel, skulle du bry dig om att verifiera om varje alternativt hus hade dörrar och fönster? Lokala byggnormer kräver att alla hus har dörrar och fönster, så om du inte definierat det på något unikt sätt, ett sådant kriterium är inte ett beslut diskriminator.

när beslutsgruppen har bestämt sig för de beslutskriterier som verkligen behövs och inte mer, är nästa plats att leta efter för att förenkla beslutsproblemet att eliminera alternativ. Ett varningens ord är lämpligt här. Beslutsteamet bör bara försöka eliminera de alternativ som inte har någon chans att bli utvalda som de bästa. Med andra ord, om ett alternativ är klart sämre än åtminstone ett annat alternativ för varje beslutskriterium, varför överväga det ytterligare? Källvalsteam hänvisar till detta som “att minska konkurrensområdet.”Beslutsanalytiker kallar detta” beslutets dominansprincip.”

Beslutsteknik i Projektledning

vi har nyligen hjälpt ett kundteam att prioritera en projektportfölj med vår trestegsmetod. Kunden hade en internt genererad projektlista som översteg företagets tillgängliga resurser. Medan människor i olika funktionella områden hade genererat projektlistan var många av projekten tvärfunktionella. Dessutom behövde projektresurser fördelas och avvecklas ur ett företagsperspektiv. Ledningsgruppen samlades i ett konferensrum för en tvådagarsprocess för att skapa beslutskriterier och betygsätta projekten mot kriterierna.

kundteamet tillbringade större delen av den första dagen med att välja rätt ram för det övergripande företagsmålet. Medan man kan föreställa sig att detta skulle vara uppenbart, var det inte en trivial uppgift att få människor från olika funktionella perspektiv att komma överens om ett kortfattat uttalande om det övergripande företagsmålet. Med hjälp av successiva vågor av brainstorming och utvärdering etablerade laget en ram som de alla var engagerade i.

när de hade en konsensusbeslutsram var kundteamet nästa gång att skapa en uppsättning beslutskriterier genom vilka de kunde mäta värdet av projektens bidrag till företagets mål. Detta krävde också betydande diskussioner och successiva omröstningsvågor för att säkerställa att laget hade en bra uppsättning väldefinierade kriterier. Slutligen utvärderade teamet projektlistan mot kriterierna och fastställde en numerisk poäng för vart och ett av projekten.

det fjärde steget i denna process kommer att vara för kundteamet att undersöka hur projekten förhåller sig till varandra och de tillgängliga resurserna i ett projekthanteringsverktyg. När de förstår projektrelationerna och identifierar resurskonflikterna kommer de att kunna använda projektets betygspoäng för att prioritera vilka projekt som ska genomföras och vilka som kommer att skjutas upp eller elimineras.

sammanfattning

beslutstekniken är en strukturerad metod för beslutsfattande med bred tillämpbarhet. Oavsett om du kämpar med ett viktigt tekniskt beslut eller försöker bestämma en politisk fråga, måste du vara försiktig så att du inte låter konflikter, osäkerhet och tvetydighet sakta ner dig. Även om det verkligen inte är ett universalmedel, kan beslutsteknikmetoden hjälpa projektgrupper att spendera sin tid mer effektivt och effektivt medan de söker lösningar på svåra beslutsproblem.