Los Pros y los Contras de la Competencia entre los Empleados
La competencia entre los empleados es una parte ineludible de la vida laboral de la mayoría de las personas. Ya sea de forma abierta o no, la mayoría de las empresas crean una dinámica en la que los empleados compiten entre sí por reconocimiento, bonificaciones y promociones. Después de examinar de cerca las políticas laborales en corporaciones, bancos, bufetes de abogados y compañías tecnológicas, el New York Times llamó a la competencia agotadora la característica definitoria del lugar de trabajo de nivel superior.
Algunos estudios de investigación sugieren que tal competencia puede motivar a los empleados, hacer que se esfuercen más y lograr resultados. De hecho, la competencia aumenta la activación fisiológica y psicológica, lo que prepara el cuerpo y la mente para un mayor esfuerzo y permite un mayor rendimiento.
Sin embargo, los empleados pueden lograr sus resultados de diferentes maneras. En Wells Fargo, por ejemplo, los empleados entregaron números de ventas más altos al crear en secreto millones de cuentas bancarias y de tarjetas de crédito no autorizadas, un camino poco ético hacia los resultados que tiene costos muy altos a largo plazo.
Pero los empleados también pueden superar a su competencia a través de la innovación. Si los empleados compiten encontrando nuevas oportunidades para proporcionar servicios a los clientes o ideando una manera de llevar un nuevo producto al mercado más rápido, la competencia interna puede traducirse en una verdadera ventaja competitiva para las organizaciones.
¿Qué distingue a las competiciones que desatan la creatividad de las competiciones que causan comportamientos poco éticos? Depende de cómo la competencia haga sentir a los empleados.
Algunas competiciones provocan miedo y ansiedad, porque enfocan a los empleados en la amenaza de ser despedidos, perder ingresos o ser humillados públicamente. Otras competiciones enfocan a los empleados en ganar un codiciado bono o reconocimiento público, lo que crea excitación pero hace que la gente sienta anticipación y emoción.
La ansiedad y la emoción son respuestas emocionales muy diferentes a una competencia. Más importante aún, estas emociones hacen que las personas se comporten de manera diferente.
Hemos realizado varios estudios que muestran que cuando los empleados interpretan su excitación de una competencia como ansiedad, es menos probable que seleccionen comportamientos creativos para resolver problemas y más probable que sean poco éticos. Por el contrario, cuando las personas interpretan su excitación de una competencia como emoción, es más probable que seleccionen comportamientos creativos para resolver problemas, y menos probable que sean poco éticos.
En un estudio, preguntamos a 204 empleados de una variedad de industrias cómo se sentían las diferentes políticas de empleo en su empresa (como bonificaciones, gestión del rendimiento y promociones). También les pedimos que pensaran en los comportamientos que utilizan para distinguirse de otros empleados.
Algunos de los comportamientos que preguntamos fueron creativos ,como ” Buscar nuevas tecnologías, procesos, técnicas y/o ideas de productos.”Otros comportamientos no eran éticos, como “tomar crédito por el trabajo de su colega” o “aceptar ayudar a su colega pero planear no seguir adelante.”
Los resultados mostraron que, cuando las políticas de empleo suscitaban entusiasmo, los empleados tenían muchas más probabilidades de utilizar la creatividad. Cuando los gerentes se sentían ansiosos por las políticas de empleo, era mucho más probable que cortaran atajos o sabotearan a sus colegas.
En un experimento de campo de seguimiento, nos centramos en cómo las empresas pueden influir en si una competencia provoca ansiedad o emoción. Aunque es de suponer que las organizaciones podrían influir en las reacciones emocionales de los empleados al rediseñar los sistemas de gestión del desempeño y las estructuras de incentivos, a menudo es difícil que los altos ejecutivos puedan influir en tales cambios estructurales radicales. Por lo tanto, nos centramos en diferentes formas en que los ejecutivos podrían enmarcar las consecuencias de la competencia.
Específicamente, pedimos a 457 gerentes de un banco minorista internacional que eligieran un curso de acción en dos escenarios de servicio al cliente. Los gerentes leyeron los escenarios y luego tuvieron que decidir cómo responder. Por ejemplo, en un escenario, el gerente necesitaba::
” Presentar opciones de productos a un cliente importante en respuesta a su solicitud de asistencia. Puede demostrar que todas las opciones proporcionan un resultado “justo” para el cliente, aunque algunas opciones son más rentables para el banco que otras. El banco se acerca a fin de año y necesita un gran impulso para lograr una clasificación superior entre sus colegas.”
Los gerentes tenían que seleccionar cómo tratarían con el cliente. Les dimos varias opciones, algunas de las cuales no eran éticas (solo presentaban las opciones más rentables), otras eran creativas (Preguntaban al cliente si conocían a otros clientes potenciales que estuvieran dispuestos a reunirse para discutir esta oferta de productos/soluciones) y algunas de las cuales eran opciones seguras (Presentaban todas las opciones al cliente objetivamente con una lista clara de riesgos y beneficios potenciales).
Este es el giro: Para algunos gerentes, destacamos las consecuencias positivas que podrían resultar (“Si logras una clasificación superior, recibirás un bono sustancial este mes”). Para otros gerentes, destacamos los resultados negativos (“Si no logras una clasificación superior, perderás tu bono sustancial este mes”). Por supuesto, ambos significan lo mismo, pero uno enfoca a los gerentes en perder algo mientras que el otro se enfoca en ganar algo.
Los resultados revelaron que centrarse en perder un bono hizo que los gerentes se sintieran más ansiosos, mientras que centrarse en ganar un bono hizo que los gerentes se sintieran más entusiasmados. Más importante aún, la emoción de los gerentes predijo significativamente su disposición a participar en comportamientos creativos, incluso después de controlar su ansiedad. Pero cuanto más ansiosos se sintieran los gerentes en respuesta a los escenarios, más probable sería que se involucraran en comportamientos poco éticos (incluso después de controlar su entusiasmo).
Estos resultados sugieren que la forma en que una competencia hace sentir a las personas juega un papel crucial en la forma en que intentan ganar. Las consecuencias negativas que se avecinan de quedarse atrás pueden desencadenar ansiedad y llevar a las personas a recurrir a la venta errónea, el fraude y la mentira a los clientes.
Este es un hallazgo importante porque muchos líderes, particularmente en industrias competitivas, creen que es motivador ridiculizar públicamente a los perdedores de torneos internos. Por ejemplo, las culturas de ventas adoptadas por muchos bancos en los últimos años ridiculizan a aquellos que no alcanzan los objetivos. Un gerente describió el “Día de dinero en efectivo o Coles” semanal de su empresa, donde a los que se perdían sus bonos se les daban coles públicamente en lugar de dinero en efectivo.
La forma en que los líderes se comunican sobre la competencia puede hacer que los empleados experimenten ansiedad o emoción por competir. Como hemos visto, los líderes necesitan invertir energía para generar entusiasmo destacando las posibles consecuencias positivas de la competencia (por ejemplo, el reconocimiento y las recompensas que esperan a los artistas destacados) en lugar de crear ansiedad al señalar y destacar a los de bajo rendimiento.
¿Cómo pueden los líderes aumentar la emoción? Un ejemplo poderoso es que los líderes alienten a los empleados a usar sus “fortalezas distintivas” de una manera que beneficie a los demás, así como a ellos mismos. Por lo tanto, al enmarcar una competencia, los líderes pueden recordarles a los empleados que usen más de esas habilidades en las que son excepcionalmente buenos. Los líderes también pueden resaltar cómo el éxito ayudará a los clientes y también ayudará a lograr el propósito de la organización.
La competencia entre empleados puede ser una parte ineludible de la vida laboral de muchas personas y puede conducir a un mejor rendimiento. Pero si los líderes quieren asegurarse de que la competencia desencadene la creatividad y no un comportamiento poco ético, deben resistir la tentación de liderar a través del miedo.
