Työntekijöiden välisen kilpailun hyvät ja huonot puolet

työntekijöiden välinen kilpailu on väistämätön osa useimpien ihmisten työelämää. Joko avoimesti tai muuten, useimmat yritykset luovat dynamiikan, jossa työntekijät kilpailevat toisiaan vastaan tunnustuksesta, bonuksista ja kampanjoista. Tarkasteltuaan tarkkaan yritysten, pankkien, asianajotoimistojen ja teknologiayritysten työpaikkapolitiikkaa New York Times kutsui uuvuttavaa kilpailua ylemmän tason työpaikan tunnusmerkiksi.

joidenkin tutkimusten mukaan tällainen kilpailu voi motivoida työntekijöitä, saada heidät näkemään enemmän vaivaa ja saavuttaa tuloksia. Kilpailu nimittäin lisää fysiologista ja psykologista aktivaatiota, joka valmistaa kehoa ja mieltä lisääntyvään ponnisteluun ja mahdollistaa paremman suorituskyvyn.

työntekijät voivat kuitenkin saavuttaa tuloksensa eri tavoin. Esimerkiksi Wells Fargossa työntekijät tuottivat suurempia myyntilukuja luomalla salaa miljoonia luvattomia pankki — ja luottokorttitilejä-epäeettinen tie kohti tuloksia, joilla on erittäin korkeat pitkän aikavälin kustannukset.

mutta myös työntekijät voivat innovaatioiden avulla voittaa kilpailijansa. Jos työntekijät kilpailevat löytämällä uusia mahdollisuuksia tarjota palvelua asiakkaille tai keksimällä tavan tuoda uusi tuote nopeammin markkinoille, sisäinen kilpailu voi johtaa todelliseen kilpailuetuun organisaatioille.

Mikä erottaa luovuuden vapauttavat kilpailut kilpailuista, jotka aiheuttavat epäeettistä käyttäytymistä? Se riippuu siitä, miltä kilpailu tuntuu työntekijöissä.

jotkut kilpailut herättävät pelkoa ja ahdistusta, koska ne keskittyvät työntekijöihin irtisanomisen, tulonmenetysten tai julkisen nöyryytyksen uhkaan. Muut kilpailut keskittyvät työntekijöiden voittaa himoittu bonus tai julkinen tunnustus, jotka luovat kiihottumisen, mutta saavat ihmiset tuntemaan ennakointia ja jännitystä.

ahdistus ja jännitys ovat hyvin erilaisia tunnereaktioita kilpailuun. Vielä tärkeämpää on, että nämä tunteet saavat ihmiset käyttäytymään eri tavalla.

olemme tehneet useita tutkimuksia, jotka osoittavat, että kun työntekijät tulkitsevat kiihottumisensa kilpailusta ahdistukseksi, he eivät todennäköisesti valitse luovaa käyttäytymistä ongelmien ratkaisemiseksi ja ovat todennäköisemmin epäeettisiä. Kääntäen, kun ihmiset tulkitsevat kiihottumisen kilpailusta jännitykseksi, he valitsevat todennäköisemmin luovia käyttäytymismalleja ongelmien ratkaisemiseksi, ja vähemmän todennäköisesti epäeettisiä.

yhdessä tutkimuksessa kysyimme 204 työntekijältä eri toimialoilta, miltä erilaiset työllistämispolitiikat (kuten bonukset, tuloshallinta ja ylennykset) heidän yrityksessään tuntuvat. Pyysimme heitä myös miettimään käytöstapoja, joita he käyttävät erottautuakseen muista työntekijöistä.

osa kyselemistämme käyttäytymismalleista oli luovia, kuten ” Etsi uusia teknologioita, prosesseja, tekniikoita ja/tai tuoteideoita.”Muut käyttäytymismallit olivat epäeettisiä, kuten “Ota kunnia kollegasi työstä” tai “suostu auttamaan kollegaasi, mutta suunnittele, ettet noudata niitä.”

tulokset osoittivat, että kun työllisyyspolitiikka herätti jännitystä, työntekijät käyttivät huomattavasti todennäköisemmin luovuutta. Kun esimiehet kokivat ahdistusta työllisyyspolitiikasta, he leikkasivat huomattavasti todennäköisemmin mutkia tai sabotoivat kollegoita.

jatkokokeilussa keskityimme siihen, miten yritykset voivat vaikuttaa siihen, herättääkö kilpailu ahdistusta vai jännitystä. Vaikka organisaatiot voisivat oletettavasti vaikuttaa työntekijöiden tunnereaktioihin suunnittelemalla uudelleen suorituksen hallintajärjestelmiä ja kannustinrakenteita, yksittäisten ylempien johtajien on usein vaikea vaikuttaa tällaisiin laajamittaisiin rakennemuutoksiin. Keskityimme siis erilaisiin tapoihin, joilla johtajat voisivat hahmotella kilpailun seurauksia.

erityisesti pyysimme 457: ää kansainvälisen vähittäispankin johtajaa valitsemaan toimintatavan kahdessa asiakaspalvelutilanteessa. Esimiehet lukivat skenaariot ja joutuivat sitten päättämään, miten vastataan. Esimerkiksi yhdessä skenaariossa johtaja tarvitsi:

“esitä tuotevaihtoehdot tärkeälle asiakkaalle vastauksena heidän avunpyyntöönsä. Pystyt osoittamaan, että kaikki vaihtoehdot tarjoavat asiakkaalle “oikeudenmukaisen” tuloksen, vaikka jotkut vaihtoehdot ovat pankille kannattavampia kuin toiset. Pankki lähestyy vuoden loppua ja tarvitset iso push saavuttamiseksi top ranking keskuudessa kollegoidesi.”

esimiesten piti valita, miten he suhtautuvat asiakkaaseen. Annoimme heille useita vaihtoehtoja, joista osa oli epäeettisiä (esittelimme vain kannattavimmat vaihtoehdot), osa luovia (kysy asiakkaalta, tuntevatko he muita potentiaalisia asiakkaita, jotka olisivat valmiita keskustelemaan tästä tuote/ratkaisutarjonnasta) ja osa turvallisia vaihtoehtoja (esitä kaikki vaihtoehdot asiakkaalle objektiivisesti ja selkeä lista riskeistä ja mahdollisista hyödyistä).

tässä on käänne: joillekin managereille korostimme positiivisia seurauksia, jotka voivat johtaa (“jos saavutat huippusijoituksen, saat tuntuvan bonuksen tässä kuussa”). Muille managereille korostimme negatiivisia tuloksia (“jos et saavuta huippusijoitusta, menetät merkittävän bonuksesi tässä kuussa”). Molemmat tarkoittavat tietysti samaa asiaa, mutta toinen keskittyy johtajien menettämiseen, kun taas toinen keskittyy jonkin saavuttamiseen.

tulokset paljastivat, että keskittyminen bonuksen menettämiseen sai managerit ahdistuneemmiksi, kun taas keskittyminen bonuksen voittamiseen sai johtajat innostumaan enemmän. Vielä tärkeämpää, johtajien jännitystä merkittävästi ennusti heidän halukkuutensa harjoittaa luovaa käyttäytymistä – vaikka hallita heidän ahdistusta. Mutta enemmän ahdistunut johtajat tuntui vastauksena skenaarioita, sitä todennäköisemmin he harjoittavat epäeettistä käyttäytymistä (vaikka ohjaamalla niiden jännitystä).

nämä tulokset viittaavat siihen, että se, miltä kilpailu saa ihmiset tuntemaan, vaikuttaa ratkaisevasti siihen, miten he yrittävät voittaa. Jälkeenjääneisyyden uhkaavat kielteiset seuraukset voivat herättää levottomuutta ja saada ihmiset turvautumaan väärinkäytöksiin, petoksiin ja asiakkaille valehtelemiseen.

tämä on tärkeä löydös, koska monet varsinkin kilpailullisten toimialojen johtajat uskovat, että on motivoivaa julkisesti pilkata sisäisten turnausten häviäjiä. Esimerkiksi monien pankkien viime vuosina omaksumat myyntikulttuurit pilkkaavat kohteita kaipaavia. Eräs johtaja kuvaili yrityksensä viikoittaista “käteisen tai kaalin päivää”, jossa bonuksensa menettäneille annettiin julkisesti kaaleja käteisen sijaan.

johtajien tapa viestiä kilpailusta voi saada työntekijät kokemaan ahdistusta tai jännitystä kilpailemisesta. Kuten olemme nähneet, johtajien on investoitava energiaa, joka luo jännitystä korostamalla kilpailun mahdollisia myönteisiä seurauksia (esim.tunnustusta ja palkintoja, jotka odottavat erinomaisia esiintyjiä) sen sijaan, että luodaan ahdistusta erottelemalla ja korostamalla alhaisia esiintyjiä.

miten johtajat voivat lisätä jännitystä? Yksi tehokas esimerkki on, että johtajat kannustavat työntekijöitä käyttämään “allekirjoitusvahvuuksiaan” tavalla, joka hyödyttää sekä muita että itseään. Joten, kun muotoilu kilpailu, johtajat voivat muistuttaa työntekijöitä käyttämään enemmän niitä taitoja, että he ovat ainutlaatuisen hyviä. Johtajat voivat myös korostaa, miten menestys auttaa asiakkaita ja myös auttaa saavuttamaan organisaation tarkoituksen.

työntekijöiden välinen kilpailu voi olla väistämätön osa monien ihmisten työelämää ja johtaa suorituskyvyn paranemiseen. Mutta jos johtajat haluavat varmistaa, että kilpailu vapauttaa luovuuden eikä epäeettistä käyttäytymistä, heidän on vastustettava kiusausta johtaa pelon kautta.