Prise de décision collaborative

Introduction

Les équipes de projet doivent prendre des décisions en permanence. En fait, la capacité de prendre des décisions est une compétence de base en leadership de projet. Certaines décisions peuvent être prises rapidement par une seule personne, tandis que l’équipe du projet peut être convoquée pour trancher d’autres questions. Parfois, les décideurs ont le luxe de temps pour analyser soigneusement toutes les questions en jeu, tandis que certaines décisions doivent être prises à une vitesse fulgurante, de peur que l’entreprise ne perde un avantage sur le marché ou ne laisse filer un accord.

Le chef de projet efficace prend systématiquement des décisions sur une base solide de connaissance des buts, des objectifs et des informations pertinentes du projet. Ces décisions peuvent être prises dans des conditions de stress et d’incertitude énormes, ou elles peuvent être prises dans un processus très rigoureux et contrôlé avec des données. Certaines décisions sont prises de manière plus appropriée en utilisant la pensée “automatique” (intuition), tandis que d’autres bénéficient de techniques analytiques ou statistiques structurées. Néanmoins, la manière dont les décideurs pensent le processus de prise de décision lui-même doit rester cohérente.

Ce document décrit une méthode collaborative pour prendre des décisions de projet efficaces. Cette méthode d’ingénierie décisionnelle collaborative a été efficace dans les domaines gouvernemental et commercial sur des questions allant de la décision d’achats de plusieurs millions de dollars à l’allocation des ressources du projet. En considérant la décision comme un processus en trois étapes consistant à: (1) définir la décision à prendre, (2) générer des alternatives et (3) décider du plan d’action, les décideurs peuvent mieux comprendre la meilleure façon d’atteindre l’objectif de créer et de mettre en œuvre des décisions durables.

Approches décisionnelles

Contexte décisionnel

Comment définir le concept de ” décision ?”Selon l’expert en décisions Kenneth Hammond, une décision est une réponse à une situation dans laquelle (a) il y a plus d’une ligne de conduite possible; (b) le décideur peut former des attentes quant aux résultats après chaque ligne de conduite possible; et (c) chaque résultat a une conséquence associée qui peut être évaluée. (Hammond, pp. 25-26)

La méthode d’ingénierie décisionnelle collaborative illustrée à la Pièce1 a été développée par l’auteur pour expliquer comment aborder systématiquement les décisions de projet. Il y a trois caractéristiques communes des décisions de projet difficiles. Premièrement, il y a généralement un certain degré de conflit ou de désaccord entre les parties prenantes. Deuxièmement, ces décisions sont généralement prises avec des informations incomplètes ou inexactes qui entraînent une incertitude quant à l’issue de la décision. Troisièmement, il peut y avoir un certain niveau d’ambiguïté dans les principaux éléments de décision (par exemple, l’absence d’un objectif clair). Conflit, incertitude et ambiguïté — pourquoi certains décideurs semblent-ils prospérer dans ces conditions alors que d’autres semblent paralysés par l’indécision?

Théorie de la décision

John von Neumann et Oskar Morgenstern sont généralement crédités d’avoir développé la théorie de la décision moderne dans leur livre, Theory of Games and Economic Behavior, publié en 1947. Leur livre était un traitement mathématique de la théorie de l’utilité, relative à la prise de décision économique optimale. De nombreux travaux ultérieurs sur la théorie de la décision ont tendance à se concentrer sur cette approche normative (comment elle devrait être), qui est enracinée dans la théorie des probabilités développée au XVIe siècle. Cependant, la prise de décision humaine réelle est souvent beaucoup plus complexe, en particulier sous les pressions réelles des contraintes de temps, des conditions dynamiques, de l’incertitude et des enjeux élevés.

Les humains utilisent à la fois des processus de pensée automatiques et contrôlés. (Hastie et Dawes, 2001, p. 4) La pensée automatique – l’intuition – est souvent définie en termes de reconnaissance de formes sans pensée consciente évidente. En revanche, les processus de pensée contrôlés utilisent une logique évidente (par exemple, si analysis alors l’analyse). Il existe un vaste corpus de recherches pour indiquer que les humains ont tendance à alterner entre la pensée automatique et contrôlée lors de la prise de décisions. Les chercheurs ont étudié des professionnels de tous horizons pour tenter de décrire leurs processus décisionnels. Une conclusion clé de ces chercheurs est que l’esprit humain a une capacité remarquable à créer des modèles à partir de faits et d’expériences. Ces motifs sont ensuite stockés dans la mémoire à long terme et constituent la base des décisions ultérieures. Des professionnels expérimentés évaluent rapidement, et souvent inconsciemment, les situations en développement sur la base de ces souvenirs stockés pour choisir d’autres options. Cette reconnaissance rapide des formes et la sélection des options basées sur les mémoires stockées sont l’essence même de la prise de décision intuitive.

Contrairement à la prise de décision intuitive, l’analyse de décision peut être définie comme l’utilisation de la théorie des probabilités pour structurer et quantifier le processus de choix parmi les alternatives. Les analystes de décision ont tendance à aborder un problème de décision en structurant et en décomposant les problèmes en composants qui sont vraisemblablement plus faciles à décider, puis en agrégeant ces décisions plus petites en un composite. Ainsi, on s’attend à ce que les ” bonnes ” décisions relatives aux composantes s’agrégent en une ” bonne ” décision macro. Autrement dit, l’analyse de décision implique de mettre les faits en ordre et de décider en fonction de l’importance de chaque fait.

Intuition par rapport à l’analyse

De nombreux analystes de décision minimisent l’intuition en tant que méthode valable pour prendre des décisions, mais l’analyse et l’intuition sont toutes deux des techniques utiles. Une approche intuitive est plus utile dans les situations à grande vitesse, à haut risque et à forte incertitude avec des décideurs expérimentés, tandis qu’une approche analytique est souvent meilleure dans les situations non critiques dans le temps où le décideur doit expliquer, défendre et / ou justifier une décision, ou où le décideur peut ne pas avoir autant d’expérience. De plus, l’analyse de décision peut aider à se prémunir contre les biais cognitifs auxquels les humains sont sensibles lorsqu’ils s’appuient sur l’intuition.

Le Corps des marines des États-Unis a même codifié l’utilisation de l’intuition comme technique de prise de décision au combat privilégiée dans sa doctrine de commandement et de contrôle.

L’approche intuitive est basée sur la conviction que la guerre est finalement un art plutôt qu’une science; il n’y a pas de réponse absolument juste à un problème. La prise de décision intuitive repose sur la conviction supplémentaire que, grâce au jugement acquis par l’expérience, la formation et la réflexion, le commandant générera une première solution réalisable… la prise de décision intuitive est généralement beaucoup plus rapide que la prise de décision analytiquethe l’approche intuitive est plus appropriée pour la grande majorité des décisions tactiques ou opérationnelles typiques 6 (MCDP 6, Commandement et contrôle, Quartier général, Corps des Marines des États-Unis, 4 oct 96, Chapitre 2, p. 13.)

Méthode d’Ingénierie de Décision Collaborative

Pourquoi la collaboration?

La collaboration de l’équipe de projet peut être une police d’assurance efficace contre les biais cognitifs qui interfèrent souvent avec le bon jugement lorsqu’on se fie à l’intuition. Les gens sont uniques; chacun de nous perçoit le monde différemment. Notre cerveau filtre les informations entrantes en fonction de ce que nous sommes “prêts” à voir, nous exposant ainsi au risque de négliger les principaux dangers et / ou opportunités. L’avantage primordial d’avoir plus d’une personne impliquée dans le processus de décision est peut-être la diversité des points de vue que l’on obtient, ce qui donne un aperçu supplémentaire des opportunités ou des risques possibles. De plus, les gens ont tendance à mieux soutenir ce qu’ils ont aidé à créer. Si vous avez besoin de l’engagement d’un groupe de personnes pour exécuter une décision (en vous rappelant qu’une décision non mise en œuvre est au mieux un exercice académique), impliquez-les dans le processus de décision!

Rien dans la vie n’est gratuit, et le prix de perspectives supplémentaires et de “buy-in” améliorés est le temps et les efforts. Les décisions collaboratives prennent généralement plus de temps que les décisions indépendantes, car vous devez permettre un dialogue ouvert et un libre échange d’idées. De plus, vous devez gérer la dynamique du groupe pour que des décisions utiles aboutissent. La plupart d’entre nous ont eu l’expérience peu enviable de s’asseoir à travers de longues réunions ennuyeuses (la réunion hebdomadaire du personnel?) où rien de substantiel n’est décidé.

Les réunions de décision en collaboration doivent être soigneusement planifiées et facilitées. Une bonne façon de réfléchir à la structure d’une réunion de décision est illustrée à la pièce 2. Il faut laisser les idées diverger suffisamment pour que de nouvelles perspectives soient prises en compte et pour encourager la créativité. La deuxième partie de la réunion est l’endroit où le groupe commence à se rapprocher pour choisir une alternative. Une autre façon d’exprimer cette idée est la pensée divergente (ouvrir le domaine du possible), suivie de la pensée convergente (faire un choix).

Quelques mises en garde concernant la prise de décision en collaboration sont de mise. Premièrement, l’intérêt personnel individuel peut vaincre la volonté de faire un choix pour le bien commun. Par exemple, à combien de réunions avez-vous participé où un chef de département a annoncé qu’il n’avait pas besoin de la totalité du budget alloué à son département ce trimestre-là et qu’il avait donc l’intention de le ramener au niveau de l’entreprise pour le bien de l’organisation? Deuxièmement, si les balles volent, ce n’est probablement pas le bon moment pour convoquer une réunion de décision. Enfin, si les décideurs ne sont pas directement affectés par le résultat de leur décision, il y a un risque qu’ils ne prennent pas le processus assez au sérieux pour vraiment jeter un regard critique sur toutes les idées avant de faire une sélection.

Le cadre approprié

L’étape la plus importante de la méthode d’ingénierie décisionnelle consiste à établir un cadre approprié pour la décision. La façon dont on définit le problème ou la décision définit les alternatives disponibles à partir desquelles une sélection peut être effectuée. Le cadre est le contexte général de la décision. Quel est l’objectif ultime de la décision? Quelle est la cause profonde du problème / problème? Les décideurs se verrouillent parfois sur un cadre de décision particulier sans examiner de manière critique les objectifs généraux de la décision elle-même.

Imaginons que nous choisissions parmi des maisons alternatives construites par un entrepreneur général et que nous encadrons notre problème de décision comme la création de critères de décision qui donneront un score technique pour chaque maison alternative. Nous pourrions construire un score technique en utilisant des facteurs de décision tels que: présence d’une porte d’entrée, a des fenêtres, etc., mais à quel point ce score serait-il utile? Cependant, si nous concevons notre problème de décision comme des discriminateurs de sélection, cela change notre façon de penser le problème de décision et devrait aboutir à des critères de décision plus appropriés.

Notre technique de cadrage recommandée est plutôt simple — continuez à poser la question “pourquoi?”jusqu’à ce que cela n’ait plus de sens. Populaire dans la profession de gestion de la qualité depuis des années, cette technique est parfois appelée l’outil Cinq Pourquoi parce que vous pouvez généralement poser la question “pourquoi?”cinq fois ou moins avant d’arriver à la cause première d’un problème ou d’un problème.

Le cadre de décision approprié ouvre le spectre des solutions possibles, permettant l’émergence de possibilités véritablement créatives. Le décideur typique a tendance à se concentrer sur des solutions ponctuelles (the la façon dont nous avons toujours fait les choses) au lieu de prendre le temps de prendre du recul et d’examiner vraiment le ou les objectifs sous-jacents de la décision. Comme l’illustre la pièce 3, en posant la question fondamentale “pourquoi “, un décideur peut voir des alternatives et des options qui ne sont pas facilement apparentes si le cadre choisi est contraint de répondre à la question ” qu’est-ce qui ne va pas.”Pensez-y de cette façon, vous devez gravir l’échelle de décision du symptôme à la cause avant de pouvoir redescendre pour trouver un véritable remède.

Générant des alternatives

La deuxième étape du procédé d’ingénierie de décision consiste à générer des alternatives. C’est là que les décideurs peuvent tirer parti de la créativité pour une bonne prise de décision. La règle la plus importante à retenir à cette étape est le nombre de tailles. Plus il y a d’options et d’alternatives générées par l’équipe de décision, plus grande est la probabilité que l’équipe rencontre une solution ou une alternative innovante. Robin Hogarth, expert en décisions, le résume succinctement :

“L’imagination et la créativité jouent un rôle clé dans le jugement et le choix.judgementle jugement prédictif exige la capacité d’imaginer des résultats possibles….dans de nombreuses situations de choix, des alternatives ne sont pas données mais doivent être créées….En effet, on peut dire qu’une personne qui ne fait preuve ni de créativité ni d’imagination est incapable d’exprimer un jugement ou un choix “libre”.”(Hogarth, 1987, p. 153)

La règle la plus importante à retenir dans la phase de génération alternative est de garder la création d’idées séparée et distincte de l’évaluation d’idées. En d’autres termes, ne critiquez pas ou ne jugez pas les idées telles qu’elles sont créées. De nombreuses études ont montré que beaucoup plus d’idées sont possibles lorsque le groupe reporte son jugement à une phase ultérieure de la réunion de décision. Comme nous l’avons souligné précédemment, le groupe doit ouvrir le spectre des possibles (réflexions divergentes) avant de conclure sur un ensemble d’alternatives.

Différentes techniques de créativité sont à la disposition de l’équipe du projet. Beaucoup d’entre nous sont familiers avec le brainstorming classique où les participants à la réunion crient des idées alors qu’un facilitateur les enregistre sur de grandes feuilles de papier. Il existe également des techniques qui utilisent le pouvoir de l’analogie comme moyen de stimuler la créativité. Une technique de créativité très puissante et facile à faciliter dans un cadre de groupe consiste à exploiter le pouvoir des souhaits. Demandez aux participants de suspendre l’incrédulité pendant quelques instants et de réfléchir à ce qu’ils feraient s’ils étaient omnipotents et que tout était possible. Les idées qui en résultent peuvent être très créatives et semblent généralement impossibles à mettre en œuvre.

Le travail du chef de projet consiste à aider le groupe à trouver les moyens de surmonter les obstacles des idées “impossibles” afin de les rendre réalisables. En effet, on peut dire que presque toutes les idées vraiment innovantes semblent infaisables pour beaucoup de gens lorsqu’elles sont créées pour la première fois. Par exemple, Allistair Pilkington faisait la vaisselle un soir lorsqu’il a observé la formation de graisse sur l’eau de vaisselle. Il a lié cela à son travail et au problème particulièrement difficile à l’époque de la façon de rendre le verre à plaques lisse. Souhaitant pouvoir fabriquer du verre à plaques en le versant sur de l’eau pour qu’il soit parfaitement plat, il conçut l’idée de verser du verre fondu sur de l’étain liquide. L’idée de Pilkington a révolutionné l’industrie du verre et le procédé est maintenant utilisé dans le monde entier. (Synectics, Imagine, p 2-5)

Un chef de projet rencontre de nombreux types de réunions de décision, mais la créativité n’est peut-être nulle part plus importante que dans le développement d’un portefeuille de projets. Une technique de créativité que nous avons utilisée avec un excellent succès consiste à demander au groupe de s’asseoir un instant et d’imaginer à quoi ressemblerait le succès dans cinq ans si tous leurs souhaits se réalisaient. Ensuite, nous demandons à chaque personne d’écrire chacun sa description de cet état futur idéal. L’étape suivante consiste à partager les scénarios avec l’ensemble du groupe. Ensuite, en facilitant le groupe à travers un processus de dialogue et de débat, nous pouvons aider le groupe à forger une vision commune de l’avenir et le portefeuille de projets nécessaires pour aider à réaliser cet avenir. Cette technique est un excellent moyen de tirer parti du pouvoir de l’intuition dans le contexte d’un processus de décision défendable.

Décider du plan d’action

Une fois que le groupe a correctement encadré le problème de décision et généré un nombre suffisant d’alternatives, il est temps de commencer le processus de convergence vers une solution. Cette troisième étape de la méthode d’ingénierie de la décision est celle où les outils d’analyse de la décision sont généralement les plus utiles. La tâche du facilitateur de décision à ce stade est d’aider le groupe à évaluer les alternatives et à choisir une solution. Cela peut être réalisé grâce à une combinaison d’approches intuitives et analytiques. Dans les situations où la rapidité et l’incertitude sont des facteurs clés, l’approche intuitive exige que les décideurs examinent les options et choisissent une solution viable, puis affinent continuellement cette solution à mesure que de nouvelles informations deviennent disponibles.

Des outils simples de classement de groupe tels que le vote multiple et la technique de groupe nominal exploitent directement l’intuition des membres d’une équipe de décision et résument rapidement les résultats du groupe. Nous posons même des questions intuitives directement lors de l’examen des résultats de ces activités. (Cela vous semble-t-il juste?) La prise de décision intuitive est améliorée grâce à l’expérience, réelle ou simulée, de sorte qu’un chef de projet prudent ne s’appuie pas sur des approches purement intuitives avec des équipes de décision inexpérimentées.

Un défi clé pour l’équipe de décision est de trouver un moyen d’analyser systématiquement la façon dont les alternatives s’accumulent afin de choisir la “meilleure” alternative ou la plus préférée. Cela peut généralement être accompli de deux façons: comparer les solutions de rechange les unes aux autres ou les noter en fonction d’un ensemble de critères de notation objectifs. Comparer plus de deux alternatives peut être un peu déroutant, il peut donc être utile d’établir une matrice simple 2 X 2 avec les alternatives disposées en haut et le long de l’axe vertical (pièce 4). Le décideur peut comparer chaque option à toutes les autres et dériver un ensemble de poids par lesquels il peut ordonner les alternatives de la plus à la moins préférée. (La même technique peut également être utilisée pour pondérer les critères d’un modèle de notation, décrit dans le paragraphe suivant.)

La deuxième méthode de base pour classer les alternatives consiste à noter chaque alternative par rapport à un ensemble objectif de notes. C’est une technique préférée lorsqu’il existe plus d’une poignée d’alternatives, car les matrices peuvent devenir lourdes avec un grand nombre d’alternatives. Pour utiliser les échelles de notation, le décideur doit créer et pondérer un ensemble de critères de décision selon lesquels les alternatives sont jugées. Ces critères de décision devraient être peu nombreux, raisonnablement indépendants les uns des autres et être clairement et sans ambiguïté définis.

Les groupes rencontrent souvent des problèmes lorsque les critères de décision (et/ou les échelles de notation associées) sont définis de la même manière par tous les décideurs. Si les critères de décision n’ont pas de définition commune pour tous les membres de l’équipe de décision, les résultats de l’équipe doivent être remis en question, car divers membres de l’équipe peuvent avoir évalué les alternatives différemment. Par exemple, supposons que nous évaluons la qualité de la maison qu’un entrepreneur général a construite et que notre échelle de notation choisie est de un à cinq. Si nous ne sommes pas d’accord sur le sens sous-jacent d’un “un”, “deux”, etc., un score de consensus manque au mieux de précision et, au pire, n’est pas meilleur qu’un nombre aléatoire.

Lors d’un processus de décision analytique, une bonne règle empirique est de suivre le célèbre conseil d’Albert Einstein pour garder les choses aussi simples que possible, mais pas plus simples. Moins le modèle de décision est complexe, plus le groupe a de chances de comprendre réellement le processus d’évaluation et meilleures sont les chances que le groupe parvienne à un consensus sur un résultat. Il existe deux façons fondamentales de simplifier un modèle de décision : éliminer les critères de décision et/ou éliminer les solutions de rechange. Il est essentiel de commencer le processus avec les quelques discriminateurs de décision critiques. Dans notre exemple de construction, voudriez-vous vérifier si chaque maison alternative avait des portes et des fenêtres? Les codes du bâtiment locaux exigent que toutes les maisons aient des portes et des fenêtres, donc à moins que vous ne les définissiez d’une manière unique, un tel critère n’est pas un discriminateur de décision.

Une fois que l’équipe de décision a réglé les critères de décision qui sont vraiment nécessaires et pas plus, le prochain endroit où chercher à simplifier le problème de décision est d’éliminer les alternatives. Un mot de prudence est approprié ici. L’équipe de décision ne devrait tenter d’éliminer que les alternatives qui n’ont aucune chance d’être sélectionnées comme les meilleures. En d’autres termes, si une alternative est clairement inférieure à au moins une autre alternative pour chaque critère de décision, pourquoi l’envisager davantage? Les équipes de sélection des sources appellent cela “un rétrécissement de la gamme concurrentielle.”Les analystes de décision appellent cela le “principe de domination de la décision.”

Ingénierie décisionnelle en gestion de projet

Nous avons récemment aidé une équipe de clients à hiérarchiser un portefeuille de projets en utilisant notre méthode en trois étapes. Le client avait une liste de projets générée à l’interne qui dépassait les ressources disponibles de la société. Bien que des personnes de différents domaines fonctionnels aient généré la liste des projets, de nombreux projets étaient de nature interfonctionnelle. En outre, les ressources du projet devaient être allouées et déconcentrées du point de vue de l’entreprise. L’équipe de direction s’est réunie dans une salle de conférence pour un processus de deux jours consistant à créer des critères de décision et à évaluer les projets en fonction des critères.

L’équipe client a passé la majeure partie de la première journée à choisir le cadre approprié pour l’objectif global de l’entreprise. Bien que l’on puisse imaginer que cela serait évident, amener des personnes de différentes perspectives fonctionnelles à s’entendre sur un énoncé succinct de l’objectif général de l’entreprise n’était pas une tâche triviale. À l’aide de vagues successives de remue-méninges et d’évaluations, l’équipe a établi un cadre auquel ils étaient tous engagés.

Une fois qu’ils ont eu un cadre de décision consensuel, l’équipe du client a ensuite dû élaborer un ensemble de critères de décision permettant de mesurer la valeur de la contribution des projets à l’objectif de l’entreprise. Cela a également nécessité des discussions importantes et des vagues successives de votes afin de s’assurer que l’équipe dispose d’un bon ensemble de critères bien définis. Enfin, l’équipe a évalué la liste des projets par rapport aux critères et a établi une note numérique pour chacun des projets.

La quatrième étape de ce processus consistera pour l’équipe client à examiner la relation entre les projets et les ressources disponibles dans un outil de gestion de projet. Une fois qu’ils auront compris les relations entre les projets et identifié les conflits de ressources, ils pourront utiliser le score de notation du projet pour prioriser les projets qui seront mis en œuvre et ceux qui seront reportés ou éliminés.

Résumé

La méthode d’ingénierie de la décision est une approche structurée de la prise de décision avec une large applicabilité. Que vous soyez aux prises avec une décision d’ingénierie importante ou que vous essayiez de décider d’une question de politique, vous devez faire attention à ne pas laisser les conflits, l’incertitude et l’ambiguïté vous ralentir. Bien qu’elle ne soit certainement pas une panacée, la méthode d’ingénierie de la décision peut aider les équipes de projet à passer leur temps de manière plus efficace et efficiente lorsqu’elles cherchent des solutions à des problèmes de décision difficiles.