A munkavállalók közötti verseny előnyei és hátrányai

az alkalmazottak közötti verseny elkerülhetetlen része a legtöbb ember munkájának. Akár nyíltan, akár más módon, a legtöbb vállalat olyan dinamikát hoz létre, amelyben az alkalmazottak versenyeznek egymással az elismerésért, bónuszokért és promóciókért. A vállalatok, bankok, ügyvédi irodák és technológiai vállalatok munkahelyi politikájának alapos áttekintése után a New York Times a fárasztó versenyt a felső szintű munkahely meghatározó jellemzőjének nevezte.

egyes kutatások szerint az ilyen verseny motiválhatja a munkavállalókat, nagyobb erőfeszítéseket tehet, és eredményeket érhet el. Valójában a verseny növeli a fiziológiai és pszichológiai aktiválódást, amely felkészíti a testet és az elmét a fokozott erőfeszítésre és nagyobb teljesítményt tesz lehetővé.

az alkalmazottak azonban különböző módon érhetik el eredményeiket. A Wells Fargónál például az alkalmazottak magasabb eladási számokat produkáltak azáltal, hogy titokban több millió jogosulatlan bank — és hitelkártya-fiókot hoztak létre-ez etikátlan út az eredmények felé, amely nagyon magas hosszú távú költségekkel jár.

de az alkalmazottak innovációval is felülmúlhatják versenyüket. Ha az alkalmazottak úgy versenyeznek, hogy új lehetőségeket találnak az ügyfelek kiszolgálására vagy egy új termék gyorsabb piacra juttatásának módjára, akkor a belső verseny valódi versenyelőnyt jelenthet a szervezetek számára.

mi különbözteti meg a kreativitást felszabadító versenyeket az etikátlan viselkedést okozó versenyektől? Attól függ, hogy a verseny hogyan érzi az alkalmazottakat.

egyes versenyek félelmet és szorongást váltanak ki, mert az alkalmazottakat az elbocsátás, a jövedelemvesztés vagy a nyilvános megalázás veszélyére összpontosítják. Más versenyek az alkalmazottakra összpontosítanak egy áhított bónusz vagy nyilvános elismerés elnyerésére, amelyek izgalmat keltenek, de az emberek várakozást és izgalmat éreznek.

a szorongás és az izgalom nagyon különböző érzelmi reakciók a versenyre. Ennél is fontosabb, hogy ezek az érzelmek az embereket másképp viselkednek.

számos tanulmányt végeztünk, amelyek azt mutatják, hogy amikor az alkalmazottak a verseny izgalmát szorongásként értelmezik, kevésbé valószínű, hogy kreatív magatartást választanak a problémák megoldására, és nagyobb valószínűséggel etikátlanok. Ezzel szemben, amikor az emberek izgalomként értelmezik a verseny izgalmát, nagyobb valószínűséggel választanak kreatív magatartást a problémák megoldására, és kevésbé valószínű, hogy etikátlanok.

egy tanulmányban 204 különböző iparágból származó alkalmazottat kérdeztünk meg arról, hogy a vállalatuk különböző foglalkoztatási politikái (például bónuszok, teljesítménymenedzsment és promóciók) hogyan érezték magukat. Arra is megkértük őket, hogy gondolkodjanak el azon viselkedésen, amelyet arra használnak, hogy megkülönböztessék magukat a többi alkalmazotttól.

néhány viselkedés, amelyről kérdeztünk, kreatív volt, például “új technológiák, folyamatok, technikák és/vagy termékötletek keresése.”Más viselkedés etikátlan volt, például “vegye figyelembe kollégája munkáját” vagy “vállalja, hogy segít kollégájának, de azt tervezi, hogy nem követi végig.”

az eredmények azt mutatták, hogy amikor a foglalkoztatáspolitika izgalmat váltott ki, az alkalmazottak szignifikánsan nagyobb valószínűséggel használták a kreativitást. Amikor a vezetők aggódtak a foglalkoztatáspolitika miatt, szignifikánsan nagyobb valószínűséggel vágtak sarkokat vagy szabotálták a kollégákat.

egy utólagos terepi kísérletben arra összpontosítottunk, hogy a vállalatok hogyan befolyásolhatják, hogy egy verseny szorongást vagy izgalmat vált ki. Bár a szervezetek feltehetően befolyásolhatják az alkalmazottak érzelmi reakcióit a teljesítménymenedzsment rendszerek és ösztönző struktúrák újratervezésével, az ilyen átfogó strukturális változásokat gyakran nehéz befolyásolni az egyes felsővezetők számára. Ezért arra összpontosítottunk, hogy a vezetők hogyan tudják megfogalmazni a verseny következményeit.

konkrétan egy nemzetközi lakossági bank 457 vezetőjét kértük meg, hogy válasszanak egy cselekvési módot két ügyfélszolgálati forgatókönyvben. A vezetők elolvasták a forgatókönyveket, majd el kellett dönteniük, hogyan reagáljanak. Például egy forgatókönyvben a menedzsernek szüksége volt:

“mutassa be a termékopciókat egy fontos ügyfélnek, válaszul a segítségkérésre. Be tudja bizonyítani, hogy minden opció tisztességes eredményt nyújt az ügyfél számára, bár egyes opciók jövedelmezőbbek a bank számára, mint mások. A bank közeledik az év végéhez, és nagy lökésre van szüksége ahhoz, hogy a legmagasabb rangot érje el kollégái között.”

a vezetőknek ki kellett választaniuk, hogyan bánnak az ügyféllel. Számos lehetőséget adtunk nekik, amelyek közül néhány etikátlan volt (csak a legjövedelmezőbb lehetőségeket mutatta be), mások kreatívak voltak (kérdezze meg az Ügyfelet, hogy ismer-e más potenciális ügyfeleket, akik hajlandóak lennének megbeszélést tartani a termék/megoldás kínálatának megvitatására), és amelyek közül néhány biztonságos lehetőség volt (az összes lehetőséget objektíven mutassa be az ügyfélnek a kockázatok és a lehetséges előnyök egyértelmű listájával).

itt van a csavar: néhány menedzser számára kiemeltük a pozitív következményeket, amelyek eredményezhetnek (“ha eléri a legmagasabb rangot, jelentős bónuszt kap ebben a hónapban”). Más vezetők esetében kiemeltük a negatív eredményeket (“ha nem éri el a legmagasabb rangot, akkor ebben a hónapban elveszíti jelentős bónuszát”). Természetesen mindkettő ugyanazt jelenti, de az egyik arra összpontosít, hogy a vezetők elveszítsenek valamit, míg a másik arra, hogy megszerezzenek valamit.

az eredmények azt mutatták, hogy a bónusz elvesztésére való összpontosítás szorongóbbá tette a vezetőket, míg a bónusz megnyerésére való összpontosítás izgatottabbá tette a vezetőket. Ennél is fontosabb, hogy a vezetők izgalma jelentősen megjósolta hajlandóságukat kreatív viselkedésre – még akkor is, ha szorongásukat kontrollálták. De minél szorongóbb vezetők érezték magukat a forgatókönyvekre adott válaszként, annál valószínűbb, hogy etikátlan magatartást tanúsítanak (még az izgalom ellenőrzése után is).

ezek az eredmények azt sugallják, hogy az, hogy egy verseny hogyan érzi az embereket, döntő szerepet játszik abban, hogyan próbálnak nyerni. A lemaradás fenyegető negatív következményei szorongást válthatnak ki, és arra késztethetik az embereket, hogy rosszul értékesítsenek, csaljanak és hazudjanak az ügyfeleknek.

ez azért fontos megállapítás, mert sok vezető, különösen a versenyképes iparágakban, úgy véli, hogy motiválja a belső versenyek veszteseinek nyilvános gúnyolódását. Például az elmúlt években sok bank által elfogadott értékesítési kultúrák nevetségessé teszik azokat, akik elmulasztják a célokat. Az egyik menedzser leírta cége heti “készpénz-vagy Káposztanapját”, ahol azok, akik elmulasztották a bónuszukat, készpénz helyett nyilvánosan káposztát kaptak.

a vezetők kommunikációja a versenyről szorongást vagy izgalmat okozhat az alkalmazottaknak a verseny miatt. Mint láttuk, a vezetőknek energiát kell fektetniük az izgalomba azáltal, hogy kiemelik a verseny lehetséges pozitív következményeit (pl. elismerés és jutalmak, amelyek kiemelkedő előadókat várnak), ahelyett, hogy szorongást keltenének az alacsony előadók kiemelésével és kiemelésével.

hogyan növelhetik a vezetők az izgalmat? Az egyik hatékony példa a vezetők számára, hogy ösztönözzék az alkalmazottakat arra, hogy “aláírási erősségeiket” úgy használják, hogy mások, valamint maguk is előnyösek legyenek. Tehát a verseny kialakításakor a vezetők emlékeztethetik az alkalmazottakat arra, hogy többet használjanak azoknak a készségeknek, amelyekben egyedülállóan jók. A vezetők azt is kiemelhetik, hogy a siker hogyan segíti az ügyfeleket, és segít a szervezet céljának elérésében.

az alkalmazottak közötti verseny elkerülhetetlen része lehet sok ember munkahelyi életének, és jobb teljesítményhez vezethet. De ha a vezetők azt akarják biztosítani, hogy a verseny kreativitást szabadítson fel, és ne etikátlan viselkedést, akkor ellen kell állniuk a kísértésnek, hogy a félelemen keresztül vezessenek.