あなたの変化イニシアチブを再び動かすための8つのヒント
あなたの車が文明の兆候から数マイル離れた信号機や高速道路で失速したとき、その不安感を経験したことがありますか？ ほんの少し前に、あなたはあなたの目的地に向かって着実に進歩していました。 今、あなたは道路の側にオフにしている、遅延、間違ったときに何を疑問に思って、どのようにあなたが再び軌道に乗るつもりです。
車の所有者にとって、屋台は迷惑であり、時には高価であり、常に時宜を得ない迷惑です。 パイロットのために、ストールははるかに深刻な問題を提示します。 私たちも、私たちの個人的な生活の中で屋台を体験することができます。 願望と目標は、時間、健康、関係の困難によって妨げられる可能性があります。
私たちの日常生活の中で、ストールは、人、プロセス、システム、リソースの障害の広い範囲のために、いつでもどこでも発生する可能性があります。 組織の変更の率先は異なっていない。 組織が現在の状態から将来の状態に移行するにつれて、屋台は競合する優先順位やイニシアチブ、スポンサーシップと管理の関与の欠如、貧弱なコミ それを引き起こしたものがにもかかわらず、失速した組織の変更の率先は期待された結果および結果を遅らせる。
変更イニシアチブが停止した疑いがある場合に、変更イニシアチブを再度移動させるための8つのヒントを次に示します。
1. 従業員が変更が何であるか、なぜそれが必要なのかを認識していることを確認します。 遅延は、多くの場合、従業員が変更を採用するのに苦労しているためです。 彼らは、変化が何を伴うのか、その理由を知らない、または誤解していません。 適切な人や機能による効果的なコミュニケーションは、従業員の意識と理解を作成する上で重要な役割を果たしています。 あなたが変更の旅に10または100日であるかどうか、意識を作成し、維持することは、最も一般的な変更の屋台の一つを軽減します。 内部者の先端:コミュニケーションの3x6x規則を適用しなさい。 従業員は、信頼できる3つの情報源から6つの異なる時間に通信を受信したときに、情報を信じ、理解し、保持する可能性が高くなります。
2. “組織のために何が入っているのか”だけでなく、”私のために何が入っているのか”を伝えてください。”従業員が変化の価値を見ていない場合、失速が発生する可能性があります。 組織の利益にのみ焦点を当てたコミュニケーションは、従業員を憤慨させたり、幻滅させたり、無関心にしたりすることがあります。 個人レベルと組織レベルの両方で、変化の利点と変化しないための結果を伝えるコミュニケーションを確実にします。 インサイダーのヒント: WIIFMの通信は、従業員の直接の上司によって最もよく実行されます。 スーパーバイザーは、通常、従業員に動機を与えるか、またはdemotivatesものに最高の洞察力を持っています。 変更の知識と共にこの洞察力を、持っていることは従業員および好ましい結果の結果と共鳴するように、スーパーバイザーがコミュニケーションを合わせるこ
3. 変更を実行する方法について従業員を訓練または再訓練する。 従業員が効果的に新しい方法で作業を実行する方法を教えられていない場合は、失速を期待してください。 誤って、不十分に、まったく、または回避策を介して実行されている作業は、従業員が新しい方法で作業する方法を知らない可能性があるすべての指標 インサイダーのヒント：それは重要ですが、何、なぜ、誰が、いつ、期待される成果とWIIFMを伝えることは、変更する方法を従業員に教える資格はありません。 訓練は仕事を行い、役割および責任を達成する方法の従業員に指示することに焦点を合わせることを保障しなさい。
4. 従業員が変更を実行するのに役立ちます。 失速は、従業員が変更を実行するのに苦労するときに発生する可能性があり 何かを達成することが期待され、そうすることができないよりもイライラすることはほとんどありません。 この性質の屋台は、認知的、心理的、身体的または個人的な制限に起因する可能性があります。 フィードバック、観察、および性能の報告によって、戦う従業員を識別し、コーチかサポートネットワークをそれらに与えなさい。 インサイダーのヒント：従業員が訓練されたり、彼らが正常に変更を実行することができるようになります特定のタイトルを保持した後、仮定しないでく タイトル、知識、スキル、アプリケーションの間に手ごわいギャップがある可能性があります。 トレーニングと実装の直後に従業員とフォローアップして、追加のコーチングが必要かどうかを評価します。
5. スポンサーを積極的に従事させておきなさい。 従業員が上司、マネージャー、組織のリーダーが積極的に変更プロセスに従事していることを聞いて見ないと、変更イニシアチブの有効性と優先順位が劇的に キックオフの発表を提供し、変更に資金を提供することは、変更を開始するために必要ですが、リーダーシップが失速からそれを維持するためには、イニ インサイダーのヒント：イニシアチブの開始時に、プロジェクトの生涯を通じて重要な活動を概説するスポンサー行動計画を策定します。 スポンサーやマネージャーが途中でこれらのタスクを準備して実行するのを助け、継続的なフィードバックと強化コーチングをフォローアップして、エンゲージメントを維持します。
6. 心の中で、従業員の前で終わりを保ちます。 従業員は未来がどのように見えるかの写真を持っていますか？ 彼らは彼らの新しい職務と全体的なビジョンの間に明確な視線を持っていますか？ 期待は知られており、理解されていますか？ 達成すべきこと、それがどのように達成されるか、それを達成するために必要な人、そしてそれがいつ成功するのかを明確かつ共有した理解を従業員に提供する組織は、成功のために自分自身を配置します。 ビジョンを提供し、強化していない組織は、遅延や廃棄物を積んだ潜在的に長く、希薄な旅に着手しました。 インサイダーのヒント：良い外観のようなものの例を従業員に提供し、他の部門や組織からのサクセスストーリーを共有することによって、その”灰色の”未知 トラック、トレンドと前方の進捗状況を報告し、”そこにされ、それを行っているメンターやコーチを提供しています。”
7. 競合するイニシアチブと優先順位を調整し、管理します。 毎日のビジネス目的および他の組織の率先が資源、時間、および注意のために競うとき、影響を受けたマネージャー、スーパーバイザーおよび従業員は感じを薄く伸ばされ、競合し、非効果的に残すことができる。 これらの制約は、変化を導き、管理し、実施し、実行することになっている人々に負担をかけるため、失速しないにしても、進歩を遅らせる可能性があります。 インサイダーのヒント: 多くの組織は、それを実現することなく、変化の飽和の本当の問題に直面しています。 変更の概念で、他の既存のか計画された変更の率先の目録を取りなさい。 組織の帯域幅と新しい変更を実装する能力を評価し、ビジネスを実行して変更を実装することが期待される従業員の日々の責任を考慮します。 ビジネスリーダーおよびマネージャーが毎日の仕事および変更の実施の優先順位のための予想で一直線に並ぶことを確認しなさい。
8. 明白ではなく、それほど明白ではないものを整列させます。 直接的および間接的な影響要因（プロセス、手順、ポリシー、ツール、構造、システム）が調整されておらず、変化を支持していない場合、当社の変化イニシアチブの 従業員は、彼らが適切に装備されており、競合を経験していないときに成功する可能性が高くなります。 観察およびフィードバックによって、ミスアラインメントによる変更の作成と戦っている従業員のための眺望にありなさい。 アライメントの問題が見つかった場合は、必要な調整を行い、再び移動します。 インサイダーのヒント: 変更の設計段階では、変更と既存の直接的または間接的な影響力との間の潜在的な競合を特定するために、”what if”またはリスク分析を実施します。 ソリューション設計チームとプロジェクトスポンサーが認識され、競合を軽減し、整列を作成するための行動計画が確立されていることを確認します。
ライフサイクルエンジニアリングのプリンシパルコンサルタントとして、Jeff Nevenhovenは、組織システム、構造、コントロール、リーダーシップスタイルを会社のビジネ Nevenhovenの経験は彼が機能障壁を取除き、維持の変更によって人々を準備し、導く解決を実行するために構成中の従業員と効果的に働くことを可能にする。 あなたは彼に到達することができます[email protected]
