共同意思決定
はじめに
プロジェクトチームは常に意思決定を行う必要があります。 実際には、意思決定を行う能力は、コアプロジェクトのリーダーシップスキルです。 プロジェクトチームは、他の問題を決定するために招集されることがありながら、いくつかの決定は、一人で迅速に行うことができます。 時には、意思決定者は慎重に関与するすべての問題を分析するための時間の贅沢を持っています,いくつかの意思決定は、軽量化の速度で行われなけ
効果的なプロジェクトリーダーは、プロジェクトの目標、目的、および関連情報の知識の強固な基盤に基づいて体系的に意思決定を構築します。 これらの決定は、多大なストレスと不確実性の条件下で行われるか、データを使用した非常に厳密で制御されたプロセスで行われる可能性があります。 いくつかの決定は、「自動」思考（直感）を使用して最も適切に行われ、他の決定は構造化された分析的または統計的手法の恩恵を受ける。 それにもかかわらず、意思決定者が意思決定プロセス自体について考える方法は一貫しているべきである。
このホワイトペーパーでは、効果的なプロジェクトの意思決定を構築するための共同的な方法につ この共同意思決定工学の方法は、数百万ドルの調達の決定からプロジェクトリソースの割り当てに至るまでの問題に関する政府および商業分野の両方で効果的であった。 決定についての3つのステッププロセスとして考えることによって:(1)なされるべき決定を組み立てること、(2)代わりを発生させること、および(3)
意思決定アプローチ
意思決定コンテキスト
どのように”決定”の概念を定義する必要がありますか？”意思決定の専門家ケネス-ハモンドによると、意思決定は、（a）複数の可能な行動コースがある状況への対応であり、（b）意思決定者は、各可能な行動コースに続く （ハモンド、pp. 25-26)
Exhibit1に示されている共同意思決定工学手法は、プロジェクトの決定に体系的にアプローチする方法を説明するために著者によって開発されました。 厳しいプロジェクトの決定には、3つの共通の特徴があります。 第一に、通常、利害関係者の間にある程度の紛争または不一致があります。 第二に、これらの決定は、通常、決定の結果についての不確実性につながる不完全または不正確な情報で行われます。 第三に、重要な決定要素にある程度のあいまいさがあるかもしれない（例えば、明確な目的の欠如）。 紛争、不確実性、あいまいさ—なぜいくつかの意思決定者は、他の人が優柔不断によって麻痺しているように見えるが、これらの条件の下で繁栄するよ
展示1. 意思決定工学法
意思決定理論
ジョン-フォン-ノイマンとオスカー-モルゲンシュテルンは、1947年に出版された彼らの著書”ゲームと経済行動の理論”で現代の意思決定理論を開発したと一般に信じられている。 彼らの本は、最適な経済的意思決定と比較して、効用理論の数学的扱いでした。 決定理論に関するその後の多くの研究は、16世紀に開発された確率論に根ざしたこの規範的（どのようにすべきか）アプローチに焦点を当てる傾向があ しかし、実際の人間の意思決定は、特に時間の制約、動的条件、不確実性、および高い賭け金の現実の圧力の下で、はるかに複雑であることがよくあります。
人間は自動と制御された思考プロセスの両方を採用しています。 （Hastie and Dawes、2001、p.4）自動思考—直感—は、明らかな意識的思考なしにパターン認識の観点から定義されることが多い。 対照的に、制御された思考プロセスは、明白な論理（例えば、if…then分析）を採用する。 人間が意思決定を行う際に自動思考と制御思考の間で交互になる傾向があることを示すための広範な研究があります。 研究者は彼らの意思決定プロセスを記述するように試みるためにすべての人生の歩みからの専門家を調査した。 これらの研究者の重要な結論は、人間の心が事実と経験からパターンを作成する顕著な能力を持っているということです。 これらのパターンは長期記憶でそれから貯えられ、それに続く決定のための基礎を形作る。 経験豊富な専門家は、急速に、そしてしばしば無意識のうちに、これらの記憶された記憶に基づいて開発状況を評価して、代替オプションを選択する。 保存された記憶に基づくこの迅速なパターン認識とオプション選択は、直感的な意思決定の本質です。
直感的な意思決定とは対照的に、意思決定分析は、選択肢の中で選択を行うプロセスを構造化し、定量化するための確率論の使用として定義するこ 意思決定アナリストは、問題を構造化して決定しやすい構成要素に分解し、それらの小さな意思決定を複合体に集約することによって、意思決定の問 したがって、”良い”コンポーネントの決定は、”良い”マクロの決定に集約されることが期待されます。 別の言い方をすれば、意思決定分析は、事実を整理し、それぞれの事実の重要性に基づいて決定することを含む。
直感対分析
多くの意思決定アナリストは、意思決定を行うための有効な方法として直感を軽視していますが、分析と直感の両方が有用な技術です。 直感的なアプローチは、経験豊富な意思決定者との高速、高リスク、高不確実性の状況で最も有用であるが、分析的なアプローチは、意思決定者が決定を説明、擁護、および/または正当化しなければならない、または意思決定者がそれほど多くの経験を持っていない可能性がある非時間的な危機的な状況では、しばしば優れている。 さらに、意思決定分析は、直感に頼るときに人間が影響を受けやすい認知バイアスを防ぐのに役立ちます。
米国海兵隊は、指揮統制の教義における好ましい戦闘意思決定技術として直感の使用を成文化しています。
直感的なアプローチは、戦争は最終的には科学ではなく芸術であるという信念に基づいています。 直感的な意思決定は、経験、訓練、反省によって得られた判断のために、指揮官が実行可能な最初の解決策を生成するというさらなる信念に基づいて動作します…直感的な意思決定は、一般的に分析的な意思決定よりもはるかに高速です…直感的なアプローチは、典型的な戦術的または運用上の決定の大部分に適しています…(MCDP6,Command and Control,Headquarters,United States Marine Corps,4Oct96,Chapter2,p.13.)
協働意思決定工学法
なぜ協働するのか？
プロジェクトチームの協力は、直感に頼るときに良い判断を妨げることが多い認知バイアスに対する効果的な保険になります。 人々は独特である;私達の各自は世界を別様に感知する。 私たちの脳は、私たちが見て”準備ができている”ものに基づいて着信情報をフィルタリングし、それによって重要な危険および/または機会を見落とす おそらく、意思決定プロセスに複数の人が関与することの最大の利点は、可能性のある機会やリスクについての追加の洞察を提供する視点の多様性 さらに、人々は彼らが作成するのを助けた最高のものをサポートする傾向があります。 決定を実行するために人々のグループの責任を必要とすれば(unimplemented決定がせいぜい学術の練習であることを覚えている)、それらを決定プロセスに複雑にさせ
人生の中で何も自由ではなく、追加の視点と強化された”バイイン”の価格は時間と労力です。 オープンな対話とアイデアの自由な交換を可能にする必要があるため、共同の意思決定は、一般的に独立したものよりも時間がかかります。 また、有益な意思決定を行うためには、グループのダイナミクスを管理する必要があります。 私たちのほとんどは、長い、退屈な会議（毎週のスタッフ会議を介して座ってのunenviable経験を持っていましたか？）は何も決められないところである。
共同決定会合は慎重に計画され、促進されなければならない。 決定会合の構造について考える良い方法は、別紙2に示されています。 アイデアは、新鮮な視点を考慮し、創造性を奨励するために十分に発散することが許されなければならない。 会議の第二部は、グループが代替案を選択するために閉鎖に駆動するために開始する場所です。 この考えを表現するもう一つの方法は、発散的思考（可能性の領域を開く）、収束的思考（選択をする）です。
展示2. 意思決定会議の構造
協調的な意思決定に関するいくつかの注意事項が整っています。 第一に、個々の自己利益は、共通の利益のための選択をするためのドライブを克服することができます。 たとえば、部門マネージャーが、その四半期に部門に割り当てられた予算のすべてを必要としないため、組織の利益のために再割り当てするために企業レベ 第二に、弾丸が飛んでいる場合、おそらく決定会議を招集するのは良い時期ではありません。 最後に、意思決定者が決定の結果によって直接影響されなければ、実際に選択をする前に考えのすべてを重大な一見を取るにはプロセスを真剣に十分に取らない危険がある。
適切なフレーム
意思決定工学手法における最も重要なステップは、意思決定のための適切なフレームを確立することです。 問題または決定をどのように定義するかは、選択を行うことができる利用可能な選択肢を定義します。 フレームは、決定の全体的なコンテキストです。 決定の究極の目的は何ですか？ 問題/問題の根本原因は何ですか？ 意思決定者は、意思決定自体の全体的な目的を批判的に調べることなく、特定の意思決定フレームにロックすることがあります。
ゼネコンが建てた代替住宅の中から選択していると想像してみましょう。 フロントドアの存在、窓の有無などの決定要因を使用してテクニカルスコアを構築することができます。 しかし、そのスコアはどのように有用でしょうか？ しかし、決定問題を選択弁別子を考え出すと、決定問題についての考え方が変わり、より適切な決定基準が得られるはずです。
私たちの推奨フレーミング技術はかなり簡単です—”なぜ？”それはもう意味をなさないまで。 何年もの間品質管理の専門職で人気があり、この技術は、一般的に「なぜ」という質問をすることができるため、5つのWhy’sツールと呼ばれることがあります。”あなたが問題や問題の根本原因に到達する前に五回以下。
適切な決定フレームは、可能な解決策のスペクトルを開き、真に創造的な可能性が浮上することを可能にします。 典型的な意思決定者は、時間をかけて決定の根本的な目標を実際に調べるのではなく、ポイントソリューション（…私たちが常に物事を行ってきた方法）に 別紙3に示されているように、”なぜ”という基本的な質問をすることによって、意思決定者は、選択されたフレームが”何が間違っているのか”という質問に答えることに制約されているかどうかは容易には明らかではない選択肢と選択肢を見ることができます。 真の治療法を見つけるために戻って旅行する前に、症状から原因までの決定のはしごを旅しなければなりません。
別紙3。 決定階層
選択肢の生成
決定工学的方法の第二のステップは、選択肢を生成することである。 これは意思決定者がよい意思決定のための創造性にてこ入れできるところである。 このステップで覚えておくべき最も重要なルールは、サイズカウントです。 意思決定チームによって生成されたより多くのオプションや代替案は、チームが革新的なソリューションや代替案に遭遇する可能性が高くなります。 意思決定の専門家ロビン-ホガースはそれを簡潔にまとめています：
“想像力と創造性は、判断と選択において重要な役割を果たします。…予測的判断には、可能な結果を想像する能力が必要です。…多くの選択肢の状況では、選択肢は与えられませんが、作成する必要があります。……確かに、創造性も想像力も持たない人は、”自由な”判断や選択を表現することができないと言えるでしょう。”(Hogarth,1987,p.153)
代替生成段階で覚えておくべき最も重要なルールは、アイデアの作成をアイデアの評価から分離して区別することです。 言い換えれば、アイデアが創造されているときに批判したり判断したりしないでください。 多くの研究は、グループが決定会議のその後の段階に判断を延期するときにはるかに多くのアイデアが可能であることを示しています。 先に指摘したように、グループは一連の選択肢で閉鎖する前に、可能な（発散的な思考）のスペクトルを開かなければなりません。
プロジェクトチームには様々な創造性のテクニックがあります。 私たちの多くは、会議の参加者がファシリテーターが大きな紙にそれらを記録するようにアイデアを叫ぶ古典的なブレーンストーミングに精通しています。 創造性を刺激する方法として類推の力を使用する技術もあります。 グループの設定で容易にすることは容易である非常に強力な創造性の技術は願いの力にてこ入れすることである。 参加者に，しばらくの間不信を中断し，全能であり，すべてのことが可能であれば，彼らが何をするかについて考えてもらいます。 結果として得られるアイデアは非常に創造的であり、通常は実装することは不可能であるように見えます。
プロジェクトリーダーの仕事は、グループが”不可能な”アイデアの障害を克服し、それらを実現可能な選択肢にする方法を見つけるのを助けることです。 確かに、それは彼らが最初に作成されたとき、ほぼすべての真に革新的なアイデアは、多くの人々に実行不可能に見えると言うことができます。 例えば、アリステア-ピルキントンはある晩、皿の上にグリースが形成されているのを観察したときに皿を洗っていた。 彼はこれを彼の作品と、板ガラスを滑らかにする方法の時に特に困難な問題に結びつけました。 彼はそれが完全に平らになるように水の上に注ぐことによって板ガラスを作ることができることを願って、彼は液体の錫に溶融ガラスを注ぐとい Pilkingtonの考えはガラス工業を革命化し、プロセスは今世界的に使用される。 (Synectics,Imagine,p2-5)
プロジェクトリーダーは、さまざまな種類の意思決定会議に遭遇しますが、プロジェクトポートフォリオを開発するよりも創造性が重要な場所は 私たちは優れた成功を収めて使用している創造性の技術は、一瞬後ろに座ると、すべての彼らの願いが叶った場合、それ故に五年のように見えるか それから私達はその理想的な未来の状態のそれぞれの彼/彼女の記述を書くように各人に頼む。 次のステップは、グループ全体とシナリオを共有することです。 次に、対話と議論のプロセスを通じてグループを促進することにより、我々はグループが将来の共有ビジョンとその未来を達成するために必要なプロジェ このテクニックは、防御的な意思決定プロセスの文脈で直感の力を活用する素晴らしい方法です。
行動方針を決定する
グループが決定問題を適切にフレーム化し、十分な数の選択肢を生成したら、解に収束するプロセスを開始する時間です。 意思決定工学的方法のこの第三のステップは、意思決定分析ツールが一般的に最も有用である場所です。 この段階での意思決定ファシリテーターの仕事は、グループが選択肢を評価し、解決策を選択するのを助けることです。 これは直観的な、分析的なアプローチの組合せによって達成することができる。 スピードと不確実性が重要な要因である状況では、直感的なアプローチでは、意思決定者がオプションを見て実行可能なソリューションを選択し、新しい情
マルチ投票やノミナルグループテクニックなどの単純なグループランキングツールは、意思決定チームのメンバーの直感を直接活用し、グループ結果を迅速に これらの活動の結果を調べる際には、直感的な質問を直接することさえできます。 （これはあなたに右に見えますか？）直感的な意思決定は、実際またはシミュレートされた経験を通じて改善されるので、慎重なプロジェクトリーダーは、経験の浅い意思決定チームと純粋に直感
意思決定チームにとっての重要な課題は、「最良」または最も好ましい選択肢を選択するために、選択肢がどのように積み重なっているかを体系的に分析 これは、一般的に2つの方法のいずれかを達成することができます：お互いに代替を比較するか、客観的な評価基準のいくつかのセットに対して代替 2つ以上の選択肢を比較すると少し混乱する可能性があるため、上部と垂直軸に沿って配置された選択肢を持つ単純な2X2行列を確立すると役立 意思決定者は、各オプションを他のすべてのオプションと比較し、選択肢を最も優先度の低いものから最も優先度の低いものに順序付けることが （同じ手法は、次の段落で説明する評価モデルの基準を重み付けするためにも使用できます。)
展示4。 決定行列
選択肢をランク付けするための第二の基本的な方法は、客観的な評価セットに対して各選択肢をスコアリングすることです。 これは、多数の選択肢で行列が扱いにくくなる可能性があるため、少数の選択肢よりも多くの選択肢がある場合に推奨される手法です。 評価尺度を使用するには、意思決定者は、選択肢を判断するための一連の決定基準を作成し、重み付けする必要があります。 これらの決定基準は、数が少なく、互いに合理的に独立しており、明確かつ明確に定義されている必要があります。
グループは、決定基準（および/または関連する評価尺度）がすべての意思決定者によって同じ方法で定義されている場合、しばしば問題に遭遇します。 決定基準が決定チームのすべてのメンバーに共通の定義を持たない場合、さまざまなチームメンバーが代替案を異なる方法で評価している可能性があるた たとえば、ゼネコンが建設した家の品質を評価しており、選択した評価尺度が1から5であると仮定しましょう。 私たちが「1」、「2」などの根本的な意味に同意しない場合。 コンセンサススコアは、最高の状態で精度を欠いており、最悪の場合、乱数よりも優れていません。
分析的な決定プロセスの間に、経験則は、物事をできるだけ単純に保つためにアルバート-アインシュタインの有名なアドバイスに従うことですが、 決定モデルが複雑でないほど、グループが実際に評価プロセスを理解する可能性が高くなり、結果についてグループが合意に達する確率が高くなります。 意思決定モデルを単純化するには、意思決定基準を排除する方法と、代替案を排除する方法の2つの基本的な方法があります。 重要な少数の決定弁別器でプロセスを開始することが重要です。 私たちの施工例では、それぞれの代替住宅にドアや窓があるかどうかを確認してみませんか？ 地元の建築基準法では、すべての家屋にドアと窓があることが要求されているため、独自の方法で定義しない限り、そのような基準は決定弁別者では
意思決定チームが本当に必要とされ、それ以上必要とされない意思決定基準に落ち着いたら、意思決定の問題を単純化するために次の場所を検討す ここでは注意の言葉が適切です。 意思決定チームは、最高のものとして選択される可能性のない選択肢を排除しようとするだけです。 言い換えれば、選択肢がすべての決定基準について少なくとも1つの他の選択肢より明らかに劣っている場合、なぜそれをさらに検討するのですか？ ソース選択チームは、これを”競争力の範囲を狭める”と呼んでいます。”意思決定アナリストは、これを”意思決定優位の原則と呼んでいます。”
プロジェクト管理における意思決定工学
私たちは最近、三段階の方法を使用して、ある顧客チームがプロジェクトポートフォリオの優先順位を 顧客は、企業の利用可能なリソースを超えて内部的に生成されたプロジェクトリストを持っていました。 異なる機能領域の人々がプロジェクトリストを生成していましたが、プロジェクトの多くは本質的に機能横断的でした。 さらに、プロジェクトリソースは、企業の観点から割り当てられ、競合しない必要がありました。 リーダーシップチームは、決定基準を作成し、基準に対してプロジェクトを評価する二日間のプロセスのために会議室に集まりました。
顧客チームは、最初の日のほとんどを企業全体の目的に合ったフレームを選択しました。 これは明白であると想像するかもしれませんが、さまざまな機能的観点から人々に企業全体の目標の簡潔な声明に同意させることは、些細な作業では ブレーンストーミングと評価の連続した波を使用して、チームはすべてコミットされたフレームを確立しました。
コンセンサスの決定枠を得た後、顧客チームは次に、企業目標に向けたプロジェクトの貢献の価値を測定できる一連の決定基準を作成しなければなりませんでした。 これはまた、チームが明確に定義された基準の良いセットを持っていたことを確認するために、重要な議論と投票の連続波を必要としました。 最後に、チームは基準に対してプロジェクトリストを評価し、各プロジェクトの数値スコアを確立しました。
このプロセスの第四段階は、顧客チームがプロジェクトが互いにどのように関連しているか、およびプロジェクト管理ツールで利用可能なリソースを調 プロジェクトの関係を理解し、リソースの競合を特定すると、プロジェクト評価スコアを使用して、どのプロジェクトが実装され、延期または排除されるかを優先順位付けすることができます。
概要
意思決定工学法は、幅広い適用性を持つ意思決定に対する構造化されたアプローチです。 重要なエンジニアリング上の決定に苦労しているか、政策上の問題を決定しようとしているかにかかわらず、競合、不確実性、あいまいさがあなたを遅 確かに万能薬ではありませんが、意思決定工学の方法は、プロジェクトチームが困難な意思決定問題の解決策を模索しながら、より効果的かつ効率的に時間を費やすのを助けることができます。
