변경 이니셔티브를 다시 움직이기위한 8 가지 팁
자동차가 문명의 흔적에서 몇 마일 떨어진 교통 신호등이나 고속도로에서 멈추었을 때 불안한 느낌을 경험 했습니까? 다만 약간 순간 일찌기,너는 너의 목적지로 꾸준한 진전을 보이고 있었다. 지금,당신은 도로의 측면에 떨어져있어,지연,궁금 무엇을 할 때 잘못하고 어떻게 다시 갈거야.
자동차 소유자의 경우 포장 마차는 성가 시며 때로는 비싸며 항상 불의의 성가신 일입니다. 조종사에게 스톨은 훨씬 더 심각한 문제를 제시합니다. 우리는 너무,우리의 개인 생활에 포장 마차를 경험할 수 있습니다. 열망과 목표는 시간,건강 및 관계의 어려움으로 인해 방해받을 수 있습니다.
우리의 일상 생활에서 노점 발생할 수 있습니다 어디서 나 언제 든 지 다양 한 사람,프로세스,시스템 및 리소스 오류. 조직 변화 이니셔티브는 다르지 않습니다. 조직이 현재 상태에서 미래 상태로 전환함에 따라 노점은 경쟁 우선 순위 또는 이니셔티브,후원 및 관리 참여 부족,의사 소통 또는 교육 부족,정책 및 절차 적 갈등,솔루션 설계 결함,강화 및 책임 결점에 기인 할 수 있습니다. 그 원인이 무엇이든 관계없이 정체 된 조직 변화 이니셔티브는 예상 결과와 결과를 지연시킵니다.
정체된 것으로 의심되는 경우 변경 이니셔티브를 다시 움직이기 위한 8 가지 팁은 다음과 같습니다.
1. 직원들이 변화가 무엇인지,왜 그것이 필요한지 알고 있는지 확인하십시오. 지연은 종종 변화를 채택하기 위해 고군분투하는 직원 때문입니다. 그들은 변화가 수반하는 것과 그 이유를 알지 못하거나 오해합니다. 올바른 사람이나 기능에 의한 효과적인 의사 소통은 직원의 인식과 이해를 창출하는 데 중요한 역할을합니다. 변경 여정에 10 일 또는 100 일이든 관계없이 인식을 만들고 유지하면 가장 일반적인 변경 사항 중 하나가 완화됩니다. 내부자 팁:통신의 3 배 6 배 규칙을 적용합니다. 직원들은 3 개의 신뢰할 수있는 출처와 6 개의 다른 시간에 통신이 수신 될 때 정보를 믿고 이해하고 보유 할 가능성이 더 큽니다.
2. “나를 위해 그것에 있는 무엇이,”다만”조직을 위해 그것에 있는 무엇이”교통하십시오.”직원이 변화하는 가치를 보지 못하면 실속이 발생할 수 있습니다. 조직의 이익에만 초점을 맞춘 의사 소통은 직원을 분노,환멸 또는 냉담하게 만들 수 있습니다. 커뮤니케이션이 개인과 조직 수준 둘 다에 변화하기를 위한 변화 그리고 결과의 이득에,말하십시오 지키십시오. 내부자 팁: 직원의 직속 상사가 가장 잘 수행합니다. 감독자는 일반적으로 직원에게 동기를 부여하거나 동기를 부여하는 것에 대한 최상의 통찰력을 가지고 있습니다. 이 통찰력을,변화의 지견과 함께 있음것은,호의를 베푸는 결과안에 직원 그리고 결과에 공진한다 하기 위하여 관리자를 커뮤니케이션을 짓는 허용한다.
3. 변경을 수행하는 방법에 대한 직원 교육 또는 재교육. 새로운 방법안에 일을 실행하기 위하여 직원이 효과적으로 어떻게 가르치지 않으면 축사를 예기하십시요. 잘못,부적절하게,전혀 또는 해결 방법을 통해 수행되는 작업은 직원이 새로운 방식으로 작업하는 방법을 알지 못할 수 있다는 모든 지표입니다. 내부자 팁:중요하지만,무엇을,왜,누가,언제,예상 결과를 전달하면 직원들에게 변화하는 방법을 교육 할 자격이 없습니다. 교육을 확인 작업을 수행하고 자신의 역할과 책임을 수행하는 방법에 대한 직원 지시에 초점을 맞추고있다.
4. 직원들이 변화를 수행하도록 돕는다. 직원이 변화를 수행하는 데 어려움을 겪을 때 스톨이 발생할 수 있습니다. 거기에 몇 가지 더 실망 뭔가 달성 하 고 다음 그렇게 할 수 없는 것으로 예상 되 고 보다. 이러한 성질의 포장 마차는인지 적,심리적,신체적 또는 개인적 한계에서 비롯 될 수 있습니다. 피드백,관찰 및 성과보고를 통해 어려움을 겪고있는 직원을 식별하고 코치 또는 지원 네트워크를 제공하십시오. 내부자 끝:성공적으로 변화를 실행하 직원이 훈련되면 하자마자 추측에서 후렴 또는 어느 제목을 붙들십시요. 제목,지식,기술 및 응용 프로그램 사이에 엄청난 차이가있을 수 있습니다. 추가 코칭이 필요한지 여부를 평가하기 위해 교육 및 구현 직후 직원들과 후속 조치를 취하십시오.
5. 스폰서를 적극적으로 참여 시키십시오. 직원들이 감독자,관리자 및 조직 지도자가 변경 프로세스에 적극적으로 참여하는 것을 듣고 보지 않으면 변경 이니셔티브의 타당성과 우선 순위가 크게 영향을받을 수 있습니다. 킥오프 발표를 제공하고 변경 자금을 지원하는 것은 변화를 시작하는 데 필요하지만 리더십을 실속시키지 않으려면 이니셔티브의 수명 내내 적극적이고 눈에 띄게 참여해야합니다. 내부자 끝:기선의 처음에,계획사업의 생활내내 중요한 활동을 개설하는 후원자 행동 계획을 개발하십시요. 스폰서 및 관리자가 참여를 유지하기 위해 지속적인 피드백 및 강화 코칭을 통해 이러한 작업을 준비하고 수행 할 수 있도록 도와줍니다.
6. 끝을 생각하고 직원들 앞에서 지키십시오. 직원들은 미래가 어떻게 생겼는지에 대한 그림을 가지고 있습니까? 그들에는 그들의 새로운가 직무와 전부 시각사이 명확한 시선이 있는가? 기대는 알려져 있고 이해됩니까? 무엇이 달성 될 것인지,어떻게 달성 될 것인지,누가 그것을 달성 할 필요가 있는지,그리고 언제 도달 할 것인지에 대한 명확하고 공유 된 이해를 직원에게 제공하는 조직은 성공을 위해 스스로를 배치합니다. 비전을 제공하고 강화하지 않는 조직은 지연과 낭비로 가득 찬 잠재적으로 길고 얇은 여정에 착수합니다. 내부자 팁:좋은 모습과 같은 다른 부서 또는 조직에서 성공 사례를 공유하는 예제와 함께 직원을 제공하여 변화의”회색”알 수없는 불편 영역을 극복. 진행 상황을 추적,추세 및보고하고”거기에 있었고 그 일을 한 멘토와 코치를 제공하십시오.”
7. 경쟁 이니셔티브 및 우선 순위를 조정하고 관리합니다. 일상적인 비즈니스 목표 및 기타 조직 이니셔티브가 자원,시간 및 관심을 끌기 위해 경쟁 할 때 영향을받는 관리자,감독자 및 직원은 얇고 갈등하며 비효율적 인 느낌을 남길 수 있습니다. 이러한 제약은 지연 될 수 있습니다.,그렇지 않으면 실속,그들은 지도 하기 위하여 가정 하는 사람들에 넣어 변형 때문에 진행,관리,구현,및 변경 수행. 내부자 팁: 많은 조직은 그것을 실현하지 않고 변화 포화의 실제 문제에 직면 해있다. 변화의 개념에서 다른 기존 또는 계획된 변경 이니셔티브의 목록을 작성하십시오. 새로운 변화를 실행하는 너의 조직 대역폭 및 능력을 평가해,아직도 사업을 운영하,변화를 실행하는 예기될 것이다 그 직원의 매일 책임안에 인수 분해한. 비즈니스 리더 및 관리자가 일상 업무에 대한 기대에 부합하는지 확인하고 구현 우선 순위를 변경하십시오.
8. 분명하고 그렇게 명확하지 정렬합니다. 우리의 변화 이니셔티브의 모든 잠재력을 달성하는 것은 직접 및 간접적 인 영향 요인(프로세스,절차,정책,도구,구조,시스템)이 변화를 정렬하고지지하지 않을 때 중단 될 수 있습니다. 직원은 제대로 갖춰지고 충돌을 경험하지 않을 때 성공하기 위하여 확률이 높다. 관측과 의견으로,부정합에 만기가 되는 변화를 만들에 고투해 직원을 위해 감시병에 있으십시요. 당신이 정렬 문제를 발견하면,필요한 조정을하고 다시 이동 얻을. 내부자 팁: 변경 설계 단계에서”만약”또는 위험 분석을 수행하여 변경 사항과 기존 직접 또는 간접 영향 요인 간의 잠재적 충돌을 식별합니다. 솔루션 디자인 팀 및 프로젝트 스폰서가 인식되고 충돌을 완화하고 정렬을 만들기 위해 행동 계획이 수립되었는지 확인하십시오.
라이프 사이클 엔지니어링의 수석 컨설턴트로서,제프 네벤호벤은 조직의 시스템,구조,제어 및 리더십 스타일을 회사의 비즈니스 비전과 성과 목표에 맞추는 솔루션을 개발합니다. 네벤호벤의 경험을 통해 조직 전체의 직원들과 효과적으로 협력하여 기능적 장벽을 제거하고 변화를 유지함으로써 사람들을 준비하고 이끌 수있는 솔루션을 구현할 수 있습니다. 당신은 그를 도달 할 수 있습니다 [email protected].
