협력적 의사결정

소개

프로젝트 팀은 지속적으로 의사결정을 내려야 한다. 사실,결정을 내릴 수있는 능력은 핵심 프로젝트 리더십 기술이다. 일부 결정은 한 사람이 신속하게 할 수 있지만 프로젝트 팀은 다른 문제를 결정하기 위해 소집 될 수 있습니다. 때때로 의사 결정자는 신중하게 관련된 모든 문제를 분석하는 시간의 사치를 가지고,일부 결정은 번개 속도로 만들어 져야하는 동안,사업은 시장 우위를 상실하거나 거래 멀리 미끄러 할 수 있도록 않도록.

효과적인 프로젝트 리더는 프로젝트 목표,목표 및 관련 정보에 대한 견고한 지식을 바탕으로 체계적으로 의사 결정을 내립니다. 이러한 결정은 엄청난 스트레스와 불확실성의 조건 하에서 이루어질 수도 있고,데이터로 매우 엄격하고 통제 된 프로세스에서 이루어질 수도 있습니다. 일부 결정은”자동”사고(직감)를 사용하여 가장 적절하게 이루어지는 반면 다른 결정은 구조화 된 분석 또는 통계 기법의 이점을 얻습니다. 그럼에도 불구하고 의사 결정자가 의사 결정 과정 자체에 대해 생각하는 방식은 일관성을 유지해야합니다.

본 논문에서는 효과적인 프로젝트 의사결정을 위한 협력적 방법에 대해 설명합니다. 이 협업 의사 결정 엔지니어링 방법은 수백만 달러의 조달 결정에서 프로젝트 자원 할당에 이르기까지 다양한 문제에 대해 정부 및 상업 분야에서 효과적이었습니다. 의 3 단계 과정으로 결정에 관하여 생각해서:(1)만들 것이다 결정을 짜맞추기,(2)생성 대안,및(3)행동 과정을 결정해서,의사 결정자는 영속하는 결정을 창조하고 실행하기의 목표를 달성하기 위하여 잘 어떻게 이해할 수 있는다.

의사 결정 접근

의사 결정 컨텍스트

“의사 결정의 개념을 어떻게 정의해야합니까?”의사 결정 전문가 케네스 해먼드에 따르면,결정은 상황에 대한 응답이다(에이)행동의 하나 개 이상의 가능한 과정이있다;(비)의사 결정자는 행동의 각 가능한 과정 다음 결과에 대한 기대를 형성 할 수있다;과(기음)각각의 결과는 평가 될 수있는 관련 결과를 가지고. (해먼드,쪽. 25-26)

전시 1 에 설명된 협력적 의사결정 공학의 방법은 프로젝트 결정에 체계적으로 접근하는 방법을 설명하기 위해 저자가 개발하였다. 어려운 프로젝트 결정에는 세 가지 일반적인 특성이 있습니다. 첫째,일반적으로 이해 관계자 간의 갈등 또는 불일치가 있습니다. 둘째,이러한 결정은 일반적으로 결정의 결과에 대한 불확실성을 초래하는 불완전하거나 부정확 한 정보로 이루어집니다. 셋째,핵심 결정 요소(예:명확한 목표 부족)에 어느 정도의 모호성이있을 수 있습니다. 갈등,불확실성 및 모호성-왜 일부 의사 결정자는 이러한 조건에서 번성하는 반면 다른 의사 결정자는 우유부단 함으로 마비 된 것처럼 보입니까?

의사 결정 이론

존 폰 노이만과 오스카 모르겐스턴은 일반적으로 1947 년에 출판 된 그들의 책,게임 및 경제 행동 이론에서 현대 의사 결정 이론을 발전시킨 것으로 알려져 있습니다. 그들의 책은 최적의 경제적 의사 결정에 비해 유틸리티 이론의 수학적 치료였습니다. 의사 결정 이론에 대한 많은 후속 연구는 16 세기에 개발 된 확률 이론에 뿌리를두고있는이 규범 적(어떻게되어야하는지)접근법에 초점을 맞추는 경향이 있습니다. 그러나 실제 인간의 의사 결정은 특히 시간 제약,역동적 인 조건,불확실성 및 높은 지분의 실제 압력 하에서 훨씬 더 복잡합니다.

인간은 자동 및 제어 사고 과정을 모두 사용합니다. (하스 티와 도스,2001,4 쪽)자동 사고—직관—은 종종 분명한 의식적 생각없이 패턴 인식의 관점에서 정의됩니다. 대조적으로,통제 된 사고 과정은 명백한 논리(예:분석)를 사용합니다. 인간이 결정을 내릴 때 자동 사고와 통제 사고 사이를 번갈아 가며 나타나는 경향이 있음을 나타내는 광범위한 연구가 있습니다. 연구원은 각계 각층의 전문가를 연구하여 의사 결정 프로세스를 설명하려고 시도했습니다. 이 연구자들의 핵심 결론은 인간의 마음이 사실과 경험에서 패턴을 만드는 놀라운 능력을 가지고 있다는 것입니다. 이 본은 장기 기억안에 그때 저장되고 연속적인 결정을 위해 기초를 형성한다. 숙련 된 전문가는 신속하고 종종 무의식적으로 이러한 저장된 기억을 기반으로 개발 상황을 평가하여 대체 옵션을 선택합니다. 저장된 기억을 기반으로 한 이러한 신속한 패턴 인식 및 옵션 선택은 직관적 인 의사 결정의 본질입니다.

직관적인 의사결정과는 달리,의사결정 분석은 확률 이론을 사용하여 대안들 사이에서 선택을 하는 과정을 구조화하고 정량화하는 것으로 정의될 수 있다. 의사 결정 분석가는 문제를 구성 및 분해하여 결정 문제에 접근하는 경향이 있습니다 아마도 결정하기 쉬운 구성 요소 부분,그 작은 결정을 복합체로 집계합니다. 따라서”좋은”구성 요소 결정이”좋은”매크로 결정으로 집계된다는 기대가 있습니다. 또 다른 방법으로,의사 결정 분석은 사실을 순서대로 배치하고 각 사실의 중요성에 따라 결정하는 것을 포함합니다.

직관 대 분석

많은 의사 결정 분석가들은 결정을 내리는 데 유효한 방법으로 직관을 과소 평가하지만 분석과 직관은 모두 유용한 기술입니다. 직관적인 접근 방식은 경험이 풍부한 의사 결정자와 함께 높은 속도,높은 위험,높은 불확실성 상황에서 가장 유용한 반면,분석적 접근 방식은 의사 결정자가 의사 결정을 설명,방어 및/또는 정당화해야하거나 의사 결정자가 많은 경험이 없을 수있는 시간이 아닌 중요한 상황에서 더 좋습니다. 또한 의사 결정 분석은 인간이 직감에 의존 할 때 감수성이있는인지 적 편견을 방지하는 데 도움이 될 수 있습니다.

미국 해병대도 명령 및 제어 교리에 선호 하는 전투 의사 결정 기술로 직관의 사용을 성문화 했다.

직관적인 접근은 전쟁이 궁극적으로 과학이라기보다는 예술이라는 믿음에 기초한다. 직관적 인 의사 결정은 경험,훈련 및 반성에 의해 얻은 판단으로 인해 사령관이 실행 가능한 첫 번째 솔루션을 생성 할 것이라는 추가 믿음에서 작동합니다…직관적 인 의사 결정은 일반적으로 분석적 의사 결정보다 훨씬 빠릅니다…직관적 인 접근 방식은 전형적인 전술적 또는 작전 적 의사 결정의 대다수에 더 적합합니다…)

협업 의사 결정 엔지니어링 방법

왜 협력인가?

프로젝트 팀의 협력은 직관에 의존 할 때 종종 좋은 판단을 방해하는 인식 편견에 대한 효과적인 보험 정책이 될 수 있습니다. 사람은 유일하다;우리들의 각자는 세계를 다르게 감지한다. 우리의 두뇌는 우리가 볼 준비가 된 것을 기반으로 들어오는 정보를 필터링하여 주요 위험 및/또는 기회를 간과 할 위험에 노출시킵니다. 아마도 의사 결정 과정에 참여 한 명 이상의 사람을 갖는 재정의 장점은 가능한 기회 또는 위험에 대한 추가 통찰력을 제공 관점 하나 이득의 다양성이다. 또한 사람들은 자신이 만든 것을 가장 잘 지원하는 경향이 있습니다. 결정을 실행하기 위해 한 그룹의 사람들이 헌신해야하는 경우(구현되지 않은 결정이 기껏해야 학문적 인 운동임을 기억하십시오),의사 결정 과정에 참여하십시오!

인생의 어떤 것도 자유롭지 못하며,추가적인 관점과 향상된”바이인”의 대가는 시간과 노력이다. 공동 결정은 일반적으로 독립적 인 결정보다 오래 걸리므로 열린 대화와 자유로운 아이디어 교환을 허용해야합니다. 또한,당신은 결과에 유용한 의사 결정에 대한 그룹의 역학을 관리해야합니다. 저희의 최대량에는 길고,무료한 회의(주간 직원 회의?)실질적인 것이 결정되지 않는 곳.

협력적 결정 회의는 신중하게 계획되고 촉진되어야 한다. 결정 회의의 구조에 대해 생각하는 좋은 방법은 전시 2 에 나와 있습니다. 아이디어는 신선한 관점의 고려를 보장하고 창의성을 장려하기 위해 충분히 분기 할 수 있어야합니다. 회의의 두 번째 부분은 그룹이 대안을 선택하기 위해 폐쇄를 시작하는 곳입니다. 이 아이디어를 표현하는 또 다른 방법은 발산 적 사고(가능한 영역의 개방),수렴 적 사고(선택)입니다.

협력적 의사결정에 대한 몇 가지 주의사항이 순서대로 제시되어 있다. 첫째,개인의 이기심은 공익을 위한 선택을 위한 동력을 극복할 수 있다. 예를 들면,몇 회의안에 너는 곳에 부 매니저가 그들의 부를 위해 할당되는 예산의 모두를 내무반 필요로 하지 않고지 않 그런 까닭에 조직의 좋은을 위해 재할당하기 위하여 법인 수준에 그것을 돌려보낸것을 예정하는 것과 발표한 참가했는가? 둘째,총알이 날고 있다면 결정 회의를 소집하기에 좋은시기는 아닐 것입니다. 마지막으로,의사 결정자가 의사 결정의 결과에 직접적으로 영향을받지 않는다면,선택을하기 전에 모든 아이디어를 비판적으로 볼 수있을만큼 심각하게 과정을 밟지 않을 위험이 있습니다.

적절한 프레임

의사 결정 엔지니어링 방법의 가장 중요한 단계는 의사 결정에 적합한 프레임을 설정하는 것입니다. 문제 또는 결정을 정의하는 방법은 선택을 할 수 있는 사용 가능한 대안을 정의합니다. 프레임 결정에 대 한 전반적인 컨텍스트입니다. 이 결정의 궁극적 인 목적은 무엇입니까? 문제/문제의 근본 원인은 무엇입니까? 의사 결정자는 결정 자체의 전반적인 목표를 비판적으로 검토하지 않고 특정 의사 결정 프레임에 고정하는 경우가 있습니다.

일반 계약자가 지은 대체 주택 중에서 선택한다고 가정해 봅시다. 우리는 결정 요인을 사용해서 기술적인 점수를 건설할 수 있었다:정문의 존재는,창,등등을 비치하고 있다.,하지만 그 점수는 얼마나 유용할까요? 그러나 우리가 결정 문제를 선택 판별 자로 구성한다면,그것은 결정 문제에 대해 생각하는 방식을 변화시키고 더 적절한 결정 기준을 초래해야합니다.

우리의 권장 프레이밍 기술은 매우 간단합니다-질문을 계속”왜?”더 이상 의미가 없을 때까지. 년 동안 품질 관리 직업에서 인기,이 기술은 때때로 당신이 일반적으로 질문을 할 수 있기 때문에 다섯 왜 도구라고”왜?”문제 또는 문제의 근본 원인에 도달하기 전에 5 번 또는 그 이하.

올바른 결정 프레임은 가능한 해결책의 스펙트럼을 열어 진정으로 창조적 인 가능성이 나타날 수있게합니다. 전형적인 의사 결정자는 시간을내어 뒤로 물러나 결정의 기본 목표를 조사하는 대신 포인트 솔루션(… 전시 3 에서 설명한 바와 같이,”왜”라는 근본적인 질문을 함으로써,의사 결정자는 선택한 프레임이”무엇이 잘못 되었는가?”라는 질문에 대답하도록 제한된다면 쉽게 명백하지 않은 대안과 옵션을 볼 수 있습니다.”당신이 진정한 치료법을 찾기 위해 다시 아래로 여행 할 수 있기 전에 그것을 이런 식으로 생각,당신은 원인에 증상에서 결정 사다리를 여행을해야합니다.

대안 생성

결정 엔지니어링 방법의 두 번째 단계는 대안을 생성하는 것이다. 이것은 의사 결정자가 좋은 의사 결정을 위해 창의성을 활용할 수있는 곳입니다. 이 단계에서 기억해야 할 가장 중요한 규칙은 크기 수입니다. 의사 결정 팀에 의해 생성 된 옵션과 대안이 많을수록 팀이 혁신적인 솔루션 또는 대안을 접할 가능성이 커집니다. 의사 결정 전문가 로빈 호 가스 간결하게 요약:

“상상력과 창의력은 판단과 선택에 중요한 역할을합니다.예측 판단은 가능한 결과를 상상할 수있는 능력이 필요합니다….많은 선택 상황에서 대안은 주어지지 않지만 만들어야합니다.실제로 창의력이나 상상력을 발휘하지 않는 사람은’자유로운’판단이나 선택을 표현할 수 없다고 말할 수 있습니다.”(호가스,1987,153 쪽)

대안 세대 단계에서 기억해야 할 가장 중요한 규칙은 아이디어 창조를 아이디어 평가와 분리되고 구별되게 유지하는 것이다. 즉 창조되는 때 아이디어를 강평하지 않으나 재판하지 말라. 수많은 연구에 따르면 그룹이 결정 회의의 후속 단계로 판단을 연기 할 때 훨씬 더 많은 아이디어가 가능하다는 것이 나타났습니다. 우리가 앞서 지적한 바와 같이,그룹은 대안의 집합에 폐쇄 오기 전에 가능한(발산 적 사고)의 스펙트럼을 열어야합니다.

프로젝트 팀은 다양한 창의력 기술을 사용할 수 있습니다. 저희의 많은 것은 촉진제가 큰 종이에 그(것)들을 기록하기 때문에 회의 참가자가 아이디어를 밖으로 외치는 고전적인 브레인스토밍에 익숙하다. 또한 독창성을 자극하는 방법으로 유례의 힘을 사용하는 기술이 있다. 그룹 조정안에 촉진하기 쉬운 아주 강력한 독창성 기술은 소원의 힘을 레버리지를 도입한것을 이다. 참가자들에게 잠시 동안 불신을 멈추고 그들이 전능하고 모든 것이 가능하다면 무엇을 할 것인지 생각해 보라고 한다. 결과 아이디어는 매우 창의적 일 수 있으며 일반적으로 구현하는 것이 불가능 해 보입니다.

프로젝트 리더의 임무는 그룹이 실현 가능한 옵션을 만들기 위해”불가능한”아이디어의 장애물을 극복 할 수있는 방법을 찾도록 돕는 것입니다. 실제로,거의 모든 진정으로 혁신적인 아이디어가 처음 만들어 질 때 많은 사람들에게 불가능 해 보인다고 말할 수 있습니다. 예를 들어,알리스 테어 필 킹턴은 어느 날 저녁 설거지를하면서 접시 물에 기름이 형성되는 것을 관찰했습니다. 그는 자신의 작품과 플레이트 유리를 부드럽게 만드는 방법의 시간에 특히 어려운 문제가 연결. 그는 완벽 하 게 평면 될 것 이라고 물 위에 붓는 하 여 접시 유리를 만들 수 있는 소원,그는 액체 주석에 녹은 유리를 붓는 아이디어를 생각. 필킹턴의 아이디어는 유리 산업에 혁명을 일으켰으며 이 공정은 현재 전 세계적으로 사용되고 있습니다. 프로젝트 리더는 다양한 종류의 의사결정 회의를 접하지만,아마도 프로젝트 포트폴리오를 개발하는 것보다 창의성이 더 중요한 곳은 없을 것이다. 우리가 우수한 성공에 사용한 독창성 기술은 그룹을 후에 잠시 동안 앉,그들의 소원이 전부 진실한 온 경우에 무슨 성공이 5 년 그러므로 볼 것입니다 상상하도록 요청하기 위한 것이다. 그런 다음 우리는 각 사람에게 그 이상적인 미래 상태에 대한 각각의 설명을 적어달라고 요청합니다. 다음 단계는 시나리오를 전체 그룹과 공유하는 것입니다. 다음으로,대화와 토론의 과정을 통해 그룹을 촉진함으로써,우리는 그룹이 미래에 대한 공유 된 비전과 그 미래를 달성하는 데 필요한 프로젝트 포트폴리오를 만들 수 있도록 도울 수 있습니다. 이 기술은 방어 가능한 의사 결정 프로세스의 맥락에서 직관의 힘을 활용하는 훌륭한 방법입니다.

행동 과정 결정

그룹이 의사 결정 문제를 적절하게 구성하고 충분한 대안을 생성하면 해결책으로 수렴하는 과정을 시작할 때입니다. 의사 결정 엔지니어링 방법의 세 번째 단계는 의사 결정 분석 도구가 일반적으로 가장 유용한 곳입니다. 이 단계에서 의사 결정 촉진자의 임무는 그룹이 대안을 평가하고 솔루션을 선택할 수 있도록 돕는 것입니다. 이는 직관적이고 분석적인 접근 방식의 조합을 통해 달성 할 수 있습니다. 속도와 불확실성이 핵심 요소인 상황에서 직관적인 접근 방식은 의사 결정자가 옵션을 살펴보고 실행 가능한 솔루션을 선택한 다음 새로운 정보를 사용할 수 있게 되면 지속적으로 솔루션을 수정해야 합니다.

다중 투표 및 명목 그룹 기술과 같은 간단한 그룹 순위 도구는 의사 결정 팀 구성원의 직관을 직접 활용하고 그룹 결과를 빠르게 요약합니다. 우리는 심지어 이러한 활동의 결과를 조사 할 때 직관적 인 질문을합니다. (이것이 당신에게 옳은가? 직관적 인 의사 결정은 실제 또는 시뮬레이션 된 경험을 통해 향상되므로 신중한 프로젝트 리더는 경험이없는 의사 결정 팀과 함께 순전히 직관적 인 접근 방식에 의존하지 않습니다.

의사 결정 팀의 핵심 과제는”최고”또는 가장 선호하는 대안을 선택하기 위해 대안이 어떻게 쌓여 있는지 체계적으로 분석 할 수있는 방법을 찾는 것입니다. 이것은 일반적으로 두 가지 방법 중 하나를 수행 할 수 있습니다:서로 대안을 비교하거나 객관적인 평가 기준의 일부 집합에 대한 대안을 득점. 두 개 이상의 대안을 비교하는 것은 약간 혼란 스러울 수 있습니다,그래서 간단한 설정하는 것이 도움이 될 수 있습니다 2 엑스 2 상단 및 수직 축을 따라 배열 대안 매트릭스(전시 4). 의사 결정자는 각 옵션을 다른 모든 옵션과 비교하고 대안을 대부분에서 가장 적게 선호하는 것으로 주문할 수있는 가중치 집합을 도출 할 수 있습니다. (동일한 기술을 사용하여 다음 단락에 설명 된 등급 모델의 기준을 가중시킬 수도 있습니다.)

대안 순위를 매기는 두 번째 기본 방법은 객관적인 평가 집합에 대해 각 대안을 점수 매기는 것입니다. 행렬은 많은 수의 대안으로 다루기 어려워 질 수 있기 때문에 소수의 대안보다 더 많은 것이있을 때 선호되는 기술입니다. 등급 척도를 사용하려면 의사 결정자가 대안을 판단하는 일련의 의사 결정 기준을 만들고 가중치 지정해야 합니다. 이러한 결정 기준은 숫자가 적고 서로 합리적으로 독립적이어야하며 명확하고 명확하게 정의되어야합니다.

그룹은 의사 결정 기준(및/또는 관련 등급 척도)이 모든 의사 결정자에 의해 동일한 방식으로 정의 될 때 종종 문제가 발생합니다. 의사 결정 기준에 의사 결정 팀의 모든 구성원에 대한 공통 정의가 없으면 다양한 팀 구성원이 대안을 다르게 평가했을 수 있으므로 팀 결과에 의문을 제기해야합니다. 예를 들어,일반 계약자가 건설 한 집의 품질을 평가하고 있으며 선택한 등급 척도가 1 에서 5 사이라고 가정 해 봅시다. 우리는”하나”의 기본 의미에 동의하지 않는 경우,”두,”기타.,합의 점수는 기껏해야 정밀도가 부족하고 최악의 경우 임의의 숫자보다 낫지 않습니다.

분석적 결정 과정에서 알버트 아인슈타인의 유명한 조언을 따라 가능한 한 단순하게 유지하는 것이 좋습니다. 의사 결정 모델이 덜 복잡할수록 그룹이 실제로 평가 과정을 이해할 가능성이 높아지고 결과에 대한 합의에 도달 할 확률이 높아집니다. 의사 결정 모델을 단순화하는 두 가지 기본 방법이 있습니다-의사 결정 기준 제거 및/또는 대안 제거. 중요한 소수의 결정 판별자를 사용하여 프로세스를 시작하는 것이 중요합니다. 우리의 건설 예에서,각 대체 집에 문과 창문이 있는지 여부를 확인하는 것을 귀찮게 할 것입니까? 지역 건물 코드는 모든 주택에는 문과 창문이 있으므로 고유 한 방식으로 정의하지 않는 한 이러한 기준은 결정 판별자가 아닙니다.

의사결정팀이 진정으로 필요하고 더 이상 필요하지 않은 의사결정 기준을 정하면,의사결정 문제를 단순화하기 위한 다음 단계는 대안을 제거하는 것이다. 주의의 낱말은 여기 적당하다. 의사 결정 팀은 최고로 선정 될 기회가없는 대안을 제거하려고 시도해야합니다. 다른 말로하면,대안이 모든 결정 기준에 대해 적어도 하나의 다른 대안보다 분명히 열등하다면,왜 더 이상 그것을 고려해야합니까? 소스 선택 팀은 이것을”경쟁 범위를 좁히는 것”이라고 말합니다.”의사 결정 분석가들은 이것을”의사 결정 지배 원칙이라고 부릅니다.”

프로젝트 관리의 의사 결정 엔지니어링

우리는 최근 한 고객 팀이 3 단계 방법을 사용하여 프로젝트 포트폴리오의 우선 순위를 정하도록 도왔습니다. 고객은 회사의 가용 자원을 초과하는 내부적으로 생성 된 프로젝트 목록을 가지고있었습니다. 다른 기능 영역에있는 사람들이 프로젝트 목록을 생성했지만 많은 프로젝트가 본질적으로 교차 기능적이었습니다. 또한,프로젝트 자원을 할당하고 기업의 관점에서 드 갈등하는 데 필요한. 리더십 팀은 의사 결정 기준을 만들고 기준에 대해 프로젝트를 평가하는 이틀간의 프로세스를 위해 회의실에 모였습니다.

고객 팀은 첫날의 대부분을 전체 기업 목표에 맞는 올바른 프레임을 선택하는 데 보냈습니다. 이것이 명백 할 것이라고 상상할 수도 있지만,다양한 기능적 관점에서 사람들을 전반적인 기업 목표에 대한 간결한 진술에 동의하는 것은 사소한 작업이 아닙니다. 브레인 스토밍과 평가의 연속적인 파도를 사용하여 팀은 모두 헌신적 인 프레임을 구축했습니다.

일단 그들이 합의 결정 프레임을 가지고,고객 팀은 다음에 그들이 기업 목표를 향한 프로젝트의 기여의 가치를 측정 할 수있는 의사 결정 기준의 집합을 정교하게했다. 이것은 또한 팀이 잘 정의 된 기준을 잘 갖추기 위해 중요한 토론과 연속적인 투표의 물결이 필요했습니다. 마지막으로 팀은 기준에 따라 프로젝트 목록을 평가하고 각 프로젝트에 대한 숫자 점수를 설정했습니다.

이 프로세스의 네 번째 단계는 고객 팀이 프로젝트가 서로 어떻게 관련되어 있는지,그리고 프로젝트 관리 도구에서 사용 가능한 리소스를 조사하는 것입니다. 프로젝트 관계를 이해하고 리소스 충돌을 식별하면 프로젝트 평가 점수를 사용하여 구현될 프로젝트와 지연되거나 제거될 프로젝트의 우선 순위를 지정할 수 있습니다.

요약

의사 결정 엔지니어링 방법은 광범위한 적용 가능성을 가진 의사 결정에 대한 구조화 된 접근 방식입니다. 중요한 엔지니어링 결정에 어려움을 겪고 있거나 정책 문제를 결정하려고 할 때 갈등,불확실성 및 모호성으로 인해 속도가 느려지지 않도록 주의해야 합니다. 확실히 만병 통치약은 아니지만 의사 결정 엔지니어링 방법은 프로젝트 팀이 어려운 의사 결정 문제에 대한 해결책을 모색하는 동안보다 효과적이고 효율적으로 시간을 보내는 데 도움이 될 수 있습니다.