Samarbeidsbeslutninger

Introduksjon

Prosjektteam må ta beslutninger hele tiden. Faktisk er evnen til å ta beslutninger en kjerneprosjektledelsesferdighet. Noen beslutninger kan gjøres raskt av en person, mens prosjektgruppen kan innkalles for å avgjøre andre problemer. Noen ganger beslutningstakere har luksusen av tid til å nøye analysere alle problemene som er involvert, mens noen beslutninger må gjøres med lynhastighet, slik at virksomheten mister en markedsfordel eller la en avtale slippe unna.

den effektive prosjektlederen bygger systematisk beslutninger på et solid grunnlag av kunnskap om prosjektmål, mål og relevant informasjon. Disse beslutningene kan gjøres under forhold med enorm stress og usikkerhet, eller de kan gjøres i en svært streng, kontrollert prosess med data. Noen beslutninger er mest hensiktsmessig gjort ved hjelp av “automatisk” tenkning (intuisjon), mens andre drar nytte av strukturerte analytiske eller statistiske teknikker. Likevel bør måten beslutningstakere tenker på selve beslutningsprosessen, forbli konsekvent.

dette papiret beskriver en samarbeidsmetode for å bygge effektive prosjektbeslutninger. Denne samarbeidsbeslutningstekniske metoden har vært effektiv i både offentlige og kommersielle arenaer på spørsmål som spenner fra å bestemme flere millioner dollar anskaffelser til tildeling av prosjektressurser. Ved å tenke på beslutningen som en tretrinns prosess for å: (1) utforme beslutningen som skal gjøres, (2) generere alternativer og (3) bestemme handlingsforløpet, kan beslutningstakere bedre forstå hvordan man best kan oppnå målet om å skape og implementere beslutninger som varer.

Beslutningsmetoder

Beslutningskontekst

Hvordan skal vi definere begrepet “beslutning?”Ifølge beslutningsekspert Kenneth Hammond er en beslutning et svar på en situasjon der (a) det er mer enn ett mulig handlingsforløp; (b) beslutningstakeren kan danne forventninger om utfallet etter hvert mulig handlingsforløp; og (c) hvert utfall har en tilhørende konsekvens som kan vurderes. (Hammond, pp. 25-26)

collaborative decision engineering-metoden illustrert I Utstilling1 ble utviklet av forfatteren for å forklare hvordan man systematisk nærmer seg prosjektbeslutninger. Det er tre felles kjennetegn ved tøffe prosjektbeslutninger. For det første er det vanligvis en grad av konflikt eller uenighet blant interessenter. For det andre er disse beslutningene vanligvis gjort med ufullstendig eller unøyaktig informasjon som fører til usikkerhet om utfallet av vedtaket. For det tredje kan det være en viss grad av tvetydighet i viktige beslutningselementer(for eksempel mangel på et klart mål). Konflikt, usikkerhet og tvetydighet-hvorfor synes noen beslutningstakere å trives under disse forholdene mens andre virker lammet av ubesluttsomhet?

Decision Theory

John von Neumann og Oskar Morgenstern er generelt kreditert med å utvikle moderne beslutningsteori i sin bok Theory Of Games and Economic Behavior, utgitt i 1947. Deres bok var en matematisk behandling av nytte teori, i forhold til optimal økonomisk beslutningstaking. Mange påfølgende arbeider på beslutningsteori har en tendens til å fokusere på denne normative (hvordan det skal være) tilnærming, som er forankret i sannsynlighetsteori som ble utviklet i det sekstende århundre. Faktisk menneskelig beslutningstaking er imidlertid ofte langt mer kompleks, spesielt under virkelige press av tidsbegrensninger, dynamiske forhold, usikkerhet og høye innsatser.

Mennesker benytter både automatiske og kontrollerte tankeprosesser. (Hastie Og Dawes, 2001, s. 4) automatisk tenkning—intuisjon-er ofte definert i form av mønstergjenkjenning uten tydelig bevisst tanke. Derimot bruker kontrollerte tankeprosesser åpenbar logikk(f. eks. Det er en omfattende mengde forskning som indikerer at mennesker har en tendens til å skifte mellom automatisk og kontrollert tenkning når de tar beslutninger. Forskere har studert fagfolk fra alle samfunnslag for å forsøke å beskrive sine beslutningsprosesser. En viktig konklusjon av disse forskerne er at det menneskelige sinn har en bemerkelsesverdig evne til å skape mønstre fra fakta og erfaringer. Disse mønstrene lagres deretter i langtidshukommelsen og danner grunnlaget for senere beslutninger. Erfarne fagfolk vurderer raskt, og ofte ubevisst, utviklingssituasjoner på grunnlag av disse lagrede minner for å velge alternative alternativer. Denne raske mønstergjenkjenning og alternativvalg basert på lagrede minner er essensen av intuitiv beslutningstaking.

i motsetning til intuitiv beslutningstaking kan beslutningsanalyse defineres som bruk av sannsynlighetsteori for å strukturere og kvantifisere prosessen med å gjøre valg mellom alternativer. Beslutningsanalytikere har en tendens til å nærme seg et beslutningsproblem ved å strukturere og dekomponere problemer i komponentdeler som antagelig er enklere å bestemme, og deretter samle de mindre avgjørelsene i et kompositt. Dermed er forventningen at “gode” komponentbeslutninger vil samle seg til en ” god ” makrobeslutning. Uttalt en annen måte, beslutningsanalyse innebærer å sette fakta i orden og avgjøre basert på betydningen av hvert faktum.

Intuisjon versus Analyse

mange beslutningsanalytikere forringer intuisjon som en gyldig metode for å ta beslutninger, men både analyse og intuisjon er begge nyttige teknikker. En intuitiv tilnærming er mest nyttig i situasjoner med høy hastighet, høy risiko, høy usikkerhet med erfarne beslutningstakere, mens en analytisk tilnærming ofte er bedre i ikke-tidskritiske situasjoner der beslutningstakeren må forklare, forsvare og / eller begrunne en beslutning, eller hvor beslutningstakeren kanskje ikke har så mye erfaring. I tillegg kan beslutningsanalyse bidra til å beskytte mot kognitive forstyrrelser som mennesker er utsatt for når de stoler på intuisjon.

United States Marine Corps har til og med kodifisert bruken av intuisjon som den foretrukne kampbeslutningsteknikken i sin kommando-og kontrolldoktrine.

den intuitive tilnærmingen er basert på troen på at krig i siste instans er en kunst snarere enn en vitenskap; det er ikke noe helt riktig svar på noe problem. Intuitiv beslutningstaking fungerer på den videre troen på at, på grunn av dommen oppnådd av erfaring, trening, og refleksjon, sjefen vil generere en gjennomførbar første løsning … intuitiv beslutningstaking er generelt mye raskere enn analytisk beslutningstaking…den intuitive tilnærmingen er mer hensiktsmessig for de aller fleste typiske taktiske eller operative beslutninger…(MCDP 6, Command and Control, Hovedkvarter, United States Marine Corps, 4 Oktober 96, Kapittel 2, p. 13.)

Samarbeidsbeslutningsteknisk Metode

Hvorfor Samarbeid?

samarbeidet med prosjektgruppen kan være en effektiv forsikring mot kognitive forstyrrelser som ofte forstyrrer god dømmekraft når du stoler på intuisjon. Mennesker er unike; hver og en av oss oppfatter verden annerledes. Hjernen vår filtrerer innkommende informasjon basert på hva vi er “klare” til å se, og dermed utsette oss for risikoen for å overse viktige farer og/eller muligheter. Kanskje den overordnede fordelen med å ha mer enn en person involvert i beslutningsprosessen er mangfoldet av perspektiver man får, noe som gir ytterligere innsikt i mulige muligheter eller risikoer. Videre har folk en tendens til å støtte best det de bidro til å skape. Hvis du trenger engasjement fra en gruppe mennesker til å utføre en beslutning (husk at en uimplementert beslutning i beste fall er en akademisk øvelse), få dem involvert i beslutningsprosessen!

Ingenting i livet er gratis, og prisen på flere perspektiver og forbedret “buy-in” er tid og krefter. Samarbeidsbeslutninger tar vanligvis lengre tid enn uavhengige fordi du må tillate åpen dialog og fri utveksling av ideer. I tillegg må du administrere konsernets dynamikk for at nyttige beslutninger skal resultere. De fleste av oss har hatt den unenviable opplevelsen av å sitte gjennom lange, kjedelige møter (det ukentlige personalmøtet?) hvor ingenting substansielt blir bestemt.

Samarbeidsbeslutningsmøter må planlegges og tilrettelegges nøye. En god måte å tenke på strukturen i et beslutningsmøte er illustrert I Vedlegg 2. Ideer må få lov til å avvike tilstrekkelig for å sikre hensynet til nye perspektiver og å oppmuntre til kreativitet. Den andre delen av møtet er der gruppen begynner å kjøre til nedleggelse for å velge et alternativ. En annen måte å uttrykke denne ideen på er divergerende tenkning (åpner opp det mulige rike), etterfulgt av konvergent tenkning(valg).

Noen advarsler om samarbeidsbeslutninger er i orden. For det første kan individuell egeninteresse overvinne stasjonen for å gjøre et valg for det felles gode. For eksempel, i hvor mange møter har du deltatt der en avdelingsleder annonserte at de ikke trengte alt budsjettet tildelt for avdelingen det kvartalet og derfor ment å returnere det til bedriftsnivå for å omfordele til fordel for organisasjonen? For det andre, hvis kulene flyr, er det sannsynligvis ikke et godt tidspunkt å innkalle til et beslutningsmøte. Til slutt, hvis beslutningstakerne ikke er direkte berørt av utfallet av deres beslutning, er det fare for at de ikke vil ta prosessen alvorlig nok til å virkelig ta et kritisk blikk på alle ideene før de foretar et valg.

Den Riktige Rammen

det viktigste trinnet i Beslutningsteknikkmetoden er å etablere en riktig ramme for beslutningen. Hvordan man definerer problemet eller avgjørelsen definerer de tilgjengelige alternativene som et valg kan gjøres fra. Rammen er den overordnede konteksten for beslutningen. Hva er det endelige målet med beslutningen? Hva er årsaken til problemet/problemet? Beslutningstakere låser noen ganger på en bestemt beslutningsramme uten å kritisk undersøke de overordnede målene for selve beslutningen.

la oss forestille oss at vi velger blant alternative hus bygget av en generell entreprenør, og vi rammer vårt beslutningsproblem som å skape beslutningskriterier som vil gi en teknisk poengsum for hvert alternativt hus. Vi kunne bygge en teknisk poengsum ved å bruke beslutningsfaktorer som: tilstedeværelse av inngangsdør, vinduer osv., men hvor nyttig ville det score være? Men hvis vi rammer vårt beslutningsproblem som å komme opp med utvalgsdiskriminatorer, endrer det måten vi tenker på beslutningsproblemet og bør resultere i mer hensiktsmessige beslutningskriterier.

vår anbefalte innrammingsteknikk er ganske enkel-fortsett å stille spørsmålet ” hvorfor?”inntil det ikke gir mening lenger. Populær i kvalitetsstyring yrke i mange år, er denne teknikken noen ganger referert Til Som De Fem Hvorfor er verktøyet fordi du generelt kan stille spørsmålet ” hvorfor?”fem ganger eller mindre før du kommer til grunnårsaken til et problem eller problem.

den riktige beslutningsrammen åpner opp spekteret av mulige løsninger, slik at virkelig kreative muligheter kan dukke opp. Den typiske beslutningstakeren har en tendens til å fokusere på punktløsninger (…måten vi alltid har gjort ting på) i stedet for å ta deg tid til å gå tilbake og virkelig undersøke de underliggende målene for beslutningen. Som illustrert i Vedlegg 3, ved å stille det grunnleggende spørsmålet “hvorfor”, kan en beslutningstaker se alternativer og alternativer som ikke er åpenbare hvis den valgte rammen er begrenset til å svare på spørsmålet ” hva er galt.”Tenk på det på denne måten, du må ta reisen opp beslutningsstigen fra symptom til årsak før du kan reise ned igjen for å finne et sant middel.

Generering Av Alternativer

det andre trinnet i beslutningsteknikkmetoden er å generere alternativer. Det er her beslutningstakere kan utnytte kreativitet for god beslutningstaking. Den viktigste regelen å huske på dette trinnet er størrelse teller. Jo flere alternativer og alternativer som genereres av beslutningsteamet, desto større er sannsynligheten for at teamet vil møte en innovativ løsning eller et alternativ. Beslutningsekspert Robin Hogarth oppsummerer det kortfattet:

” Fantasi og kreativitet spiller nøkkelroller i dømmekraft og valg…. prediktiv vurdering krever evnen til å forestille seg mulige utfall…. i mange valg situasjoner alternativer er ikke gitt, men må opprettes.Faktisk kan det sies at en person som utviser verken kreativitet eller fantasi, ikke er i stand til å uttrykke ‘fri’ dømmekraft eller valg.”(Hogarth, 1987, s. 153)

den viktigste regelen å huske i den alternative generasjonsfasen er å holde ideopprettelsen separat og forskjellig fra ideevaluering. Med andre ord, ikke kritisere eller dømme ideer som de blir opprettet. Tallrike studier har vist at langt flere ideer er mulige når gruppen utsetter dommen til en etterfølgende fase av beslutningsmøtet. Som vi påpekte tidligere, må gruppen åpne opp spekteret av mulig (divergerende tenkning) før de kommer til lukning på et sett med alternativer.

det finnes ulike kreativitetsteknikker tilgjengelig for prosjektgruppen. Mange av oss er kjent med klassisk brainstorming der møtedeltakerne rope ut ideer som en tilrettelegger registrerer dem på store ark. Det er også teknikker som bruker analogiens kraft som en måte å stimulere kreativitet på. En veldig kraftig kreativitetsteknikk som er lett å legge til rette for i en gruppeinnstilling, er å utnytte kraften til ønsker. Be deltakerne om å suspendere vantro for en liten stund og tenke på hva de ville gjøre hvis de allmektig og alt var mulig. De resulterende ideene kan være veldig kreative og virker vanligvis umulige å implementere.

prosjektlederens jobb er å hjelpe gruppen med å finne måter å overvinne hindringene i de” umulige ” ideene for å gjøre dem mulige alternativer. Faktisk kan det sies at nesten alle virkelig innovative ideer ser ut til å være umulige for mange mennesker når de først opprettes. For eksempel vasket Allistair Pilkington en kveld da han observerte fettdannelse på oppvaskvannet. Han koblet dette til sitt arbeid og det spesielt vanskelige problemet på tidspunktet for å lage plateglass glatt. Skulle ønske han kunne lage plateglass ved å helle det på vann slik at det ville være helt flatt, tenkte han ideen om å helle smeltet glass på flytende tinn. Pilkingtons ide revolusjonerte glassindustrien og prosessen brukes nå over hele verden. (Synectics, Imagine, p 2-5)

en prosjektleder møter mange forskjellige typer beslutningsmøter, men kanskje ingen steder er kreativitet viktigere enn å utvikle en prosjektportefølje. En kreativitetsteknikk som vi har brukt med utmerket suksess, er å be gruppen om å lene seg tilbake et øyeblikk og forestille seg hvilken suksess som ville se ut som fem år derav hvis alle deres ønsker ble oppfylt. Deretter ber vi hver person om å skrive ned hver sin beskrivelse av den ideelle fremtidige tilstanden. Det neste trinnet er å dele scenariene med hele gruppen. Ved å legge til rette for gruppen gjennom en prosess med dialog og debatt, kan vi hjelpe gruppen med å skape en felles visjon for fremtiden og den nødvendige prosjektporteføljen for å bidra til å oppnå den fremtiden. Denne teknikken er en flott måte å utnytte kraften av intuisjon i sammenheng med en forsvarlig beslutningsprosess.

Bestem Handlingsforløpet

Når gruppen har riktig innrammet beslutningsproblemet og generert et tilstrekkelig antall alternativer, er det på tide å begynne prosessen med å konvergere til en løsning. Dette tredje trinnet i decision engineering-metoden er hvor beslutningsanalyseverktøy generelt er mest nyttige. Beslutningsfasilitatorens oppgave på dette stadiet er å hjelpe gruppen med å evaluere alternativene og velge en løsning. Dette kan oppnås gjennom en kombinasjon av intuitive og analytiske tilnærminger. I situasjoner der hastighet og usikkerhet er viktige faktorer, krever den intuitive tilnærmingen at beslutningstakerne ser på alternativene og velger en gjennomførbar løsning, og deretter kontinuerlig forfine den løsningen når ny informasjon blir tilgjengelig.

Enkle grupperangeringsverktøy som multi-avstemning og nominell gruppeteknikk tapper direkte inn i intuisjonen til medlemmene av et beslutningsteam og oppsummerer raskt grupperesultatene. Vi stiller til og med intuitive spørsmål direkte når vi undersøker resultatene av disse aktivitetene. (Ser dette riktig ut for deg ? Intuitiv beslutningstaking forbedres gjennom erfaring, enten faktisk eller simulert, slik at en forsiktig prosjektleder ikke stoler på rent intuitive tilnærminger med uerfarne beslutningsteam.

en viktig utfordring for beslutningsteamet er å finne en måte å systematisk analysere hvordan alternativene stabler opp for å velge det “beste” eller mest foretrukne alternativet. Dette kan vanligvis oppnås på to måter: sammenligne alternativene til hverandre eller score alternativene mot et sett med objektive vurderingskriterier. Sammenligning av mer enn to alternativer kan være litt forvirrende, så det kan være nyttig å etablere en enkel 2 X 2 matrise med alternativene plassert over toppen og langs den vertikale aksen (Utstilling 4). Beslutningstakeren kan sammenligne hvert alternativ til alle andre alternativer og utlede et sett med vekter som de kan bestille alternativene fra mest til minst foretrukket. (Den samme teknikken kan også brukes til vektkriterier for en vurderingsmodell, beskrevet i neste avsnitt.)

den andre grunnleggende metoden for rangering av alternativer er å score hvert alternativ mot et objektivt sett med rangeringer. Dette er en foretrukket teknikk når det er mer enn en håndfull alternativer, fordi matriser kan bli uhåndterlige med et stort antall alternativer. For å bruke vurderingsskalaer må beslutningstakeren opprette og vektlegge et sett med beslutningskriterier som alternativene vurderes etter. Disse beslutningskriteriene bør være få i antall, rimelig uavhengige av hverandre, og være klart og entydig definert.

Grupper får ofte problemer når beslutningskriteriene (og/eller tilhørende vurderingsskalaer) er definert på samme måte av alle beslutningstakere. Hvis beslutningskriteriene ikke har en felles definisjon for alle medlemmer av beslutningsteamet, bør lagresultatene bli tvunget, siden ulike lagmedlemmer kan ha vurdert alternativene annerledes. For eksempel, la oss anta at vi vurderer kvaliteten på huset en generell entreprenør har bygget og vår valgte vurderingsskala er en til fem. Hvis vi ikke er enige om den underliggende betydningen av en “en”, ” to ” osv., en konsensusscore mangler presisjon i beste fall, og i verste fall er det ikke bedre enn et tilfeldig tall.

under en analytisk beslutningsprosess er En god tommelfingerregel å følge Albert Einsteins berømte råd for å holde ting så enkelt som mulig, men ikke enklere. Jo mindre kompleks beslutningsmodellen er, desto mer sannsynlig vil gruppen faktisk forstå evalueringsprosessen, og jo bedre er oddsen for at gruppen kommer til enighet om et resultat. Det er to grunnleggende måter å forenkle en beslutningsmodell på-eliminere beslutningskriterier og / eller eliminere alternativer. Å starte prosessen med de kritiske få beslutningsdiskriminatorene er nøkkelen. I vårt byggeksempel, vil du bry deg om å verifisere om hvert alternativt hus hadde dører og vinduer? Lokale byggeforskrifter krever at alle hus har dører og vinduer, så med mindre du definerte det på en unik måte, er et slikt kriterium ikke en beslutningsdiskriminerende.

Når beslutningsteamet har avgjort på beslutningskriteriene som virkelig trengs og ikke mer, er det neste stedet å se for å forenkle beslutningsproblemet å eliminere alternativer. Et ord av forsiktighet er hensiktsmessig her. Beslutningsteamet bør bare forsøke å eliminere de alternativene som ikke har mulighet til å bli valgt som det beste. Med andre ord, hvis et alternativ er klart dårligere enn minst ett annet alternativ for hvert beslutningskriterium, hvorfor vurdere det videre? Kilde utvalg lag refererer til dette som “innsnevring konkurransedyktig utvalg. Beslutningsanalytikere kaller dette ” beslutningsdominansprinsippet.”

Beslutningsteknikk I Prosjektledelse

vi hjalp nylig et kundeteam med å prioritere en prosjektportefølje ved hjelp av vår tre-trinns metode. Kunden hadde en internt generert prosjektliste som oversteg selskapets tilgjengelige ressurser. Mens folk i ulike funksjonsområder hadde generert prosjektlisten, var mange av prosjektene tverrfunksjonelle i naturen. I tillegg måtte prosjektressurser fordeles og de-konflikt fra et bedriftsperspektiv. Lederteamet samlet seg i et konferanserom for en to-dagers prosess med å skape beslutningskriterier og vurdere prosjektene mot kriteriene.

kundeteamet brukte mesteparten av den første dagen på å velge riktig ramme for det overordnede bedriftens mål. Mens man kan forestille seg at dette ville være åpenbart, var det ikke en triviell oppgave å få folk fra forskjellige funksjonelle perspektiver til å bli enige om en kortfattet uttalelse av det overordnede bedriftens mål. Ved hjelp av suksessive bølger av brainstorming og evaluering etablerte teamet en ramme som de alle var forpliktet til.

når de hadde en konsensusbeslutningsramme, måtte kundeteamet deretter lage et sett med beslutningskriterier som de kunne måle verdien av prosjektets bidrag til bedriftens mål. Dette krevde også betydelig diskusjon og påfølgende bølger av avstemning for å sikre at laget hadde et godt sett med veldefinerte kriterier. Til slutt evaluerte teamet prosjektlisten mot kriteriene og etablerte en numerisk poengsum for hvert av prosjektene.

det fjerde trinnet i denne prosessen vil være at kundeteamet skal undersøke hvordan prosjektene forholder seg til hverandre og de tilgjengelige ressursene i et prosjektstyringsverktøy. Når de forstår prosjektrelasjonene og identifiserer ressurskonfliktene, vil de kunne bruke prosjektvurderingspoengene til å prioritere hvilke prosjekter som skal implementeres og hvilke som vil bli utsatt eller eliminert.

Sammendrag

decision engineering-metoden er en strukturert tilnærming til beslutningstaking med bred anvendelighet. Enten du sliter med en viktig teknisk beslutning eller prøver å bestemme en politisk sak, må du være forsiktig så du ikke lar konflikt, usikkerhet og tvetydighet bremse deg ned. Selv om det absolutt ikke er en panacea, kan decision engineering-metoden hjelpe prosjektteamene til å bruke tiden mer effektivt og effektivt mens de søker løsninger på vanskelige beslutningsproblemer.