Gezamenlijke besluitvorming

Inleiding

projectteams moeten voortdurend beslissingen nemen. In feite, het vermogen om beslissingen te nemen is een kern Project leiderschap vaardigheid. Sommige beslissingen kunnen snel door één persoon worden genomen, terwijl het projectteam kan worden bijeengeroepen om andere kwesties te beslissen. Soms besluitvormers hebben de luxe van de tijd om zorgvuldig te analyseren alle kwesties die betrokken zijn, terwijl sommige beslissingen moeten worden gemaakt met bliksem snelheid, opdat het bedrijf verbeurd een voordeel van de markt of laat een deal om weg te glippen.

de effectieve projectleider bouwt systematisch beslissingen op een solide basis van kennis van projectdoelen, doelstellingen en relevante informatie. Deze beslissingen kunnen worden genomen onder omstandigheden van enorme stress en onzekerheid, of ze kunnen worden gemaakt in een zeer rigoureus, gecontroleerd proces met gegevens. Sommige beslissingen worden het meest geschikt gemaakt met behulp van” automatisch ” denken (intuïtie), terwijl anderen profiteren van gestructureerde analytische of statistische technieken. De manier waarop besluitvormers over het besluitvormingsproces zelf denken, moet echter consistent blijven.

dit artikel beschrijft een samenwerkingsmethode om effectieve projectbeslissingen op te bouwen. Deze collaborative decision engineering methode is effectief geweest in zowel de overheid en commerciële arena ‘ s op kwesties variërend van het beslissen van multi-miljoen dollar aanbestedingen tot het toewijzen van project middelen. Door te denken over de beslissing als een drie stappen proces van: (1) het bepalen van de te nemen beslissing, (2) het genereren van alternatieven, en (3) het bepalen van de koers van de actie, kunnen besluitvormers beter begrijpen hoe het beste om het doel van het creëren en uitvoeren van beslissingen die duren te bereiken.

Besluitvormingsbenaderingen

Besluitvormingscontext

Hoe moet het begrip “besluit” worden gedefinieerd?”Volgens decision expert Kenneth Hammond, een beslissing is een reactie op een situatie waarin (A) er meer dan één mogelijke manier van handelen; (b) de besluitvormer kan verwachtingen over de resultaten na elke mogelijke manier van handelen vormen; en (c) elke uitkomst heeft een bijbehorende gevolg dat kan worden geëvalueerd. (Hammond, pp. 25-26)

de in de Tentoonstelling1 geà llustreerde methode voor collaborative decision engineering werd door de auteur ontwikkeld om uit te leggen hoe projectbeslissingen systematisch moeten worden benaderd. Er zijn drie gemeenschappelijke kenmerken van moeilijke projectbeslissingen. Ten eerste is er meestal sprake van een zekere mate van conflict of onenigheid tussen belanghebbenden. Ten tweede worden deze beslissingen meestal genomen met onvolledige of onnauwkeurige informatie die leidt tot onzekerheid over de uitkomst van de beslissing. Ten derde kan er enige mate van ambiguïteit zijn in belangrijke besluitvormingselementen (bijvoorbeeld het ontbreken van een duidelijk doel). Conflict, onzekerheid en dubbelzinnigheid-waarom lijken sommige besluitvormers onder deze omstandigheden te gedijen terwijl anderen verlamd lijken door besluiteloosheid?

Decision Theory

John von Neumann en Oskar Morgenstern worden in hun boek Theory of Games and Economic Behavior, gepubliceerd in 1947, over het algemeen toegeschreven aan de ontwikkeling van de moderne beslissingstheorie. Hun boek was een wiskundige behandeling van de nutstheorie, in relatie tot optimale economische besluitvorming. Veel latere werken over beslissingstheorie hebben de neiging om zich te concentreren op deze normatieve (hoe het zou moeten zijn) benadering, die is geworteld in de kansrekening theorie die werd ontwikkeld in de zestiende eeuw. De werkelijke menselijke besluitvorming is echter vaak veel complexer, vooral onder reële druk van tijdsdruk, dynamische omstandigheden, onzekerheid en hoge inzet.

mensen maken gebruik van zowel automatische als gecontroleerde denkprocessen. (Hastie and Dawes, 2001, p. 4) automatisch denken—intuïtie—wordt vaak gedefinieerd in termen van patroonherkenning zonder duidelijk bewust denken. In tegenstelling, gecontroleerde denkprocessen maken gebruik van voor de hand liggende logica (bijvoorbeeld, als … dan analyse). Er is een uitgebreid lichaam van onderzoek om aan te geven dat mensen de neiging hebben om af te wisselen tussen automatisch en gecontroleerd denken bij het maken van beslissingen. Onderzoekers hebben professionals uit alle lagen van de bevolking bestudeerd om te proberen hun besluitvormingsprocessen te beschrijven. Een belangrijke conclusie van deze onderzoekers is dat de menselijke geest een opmerkelijk vermogen heeft om patronen te creëren op basis van feiten en ervaringen. Deze patronen worden dan opgeslagen in het langetermijngeheugen en vormen de basis voor latere beslissingen. Ervaren professionals beoordelen snel, en vaak onbewust, ontwikkelingssituaties op basis van deze opgeslagen herinneringen om alternatieve opties te kiezen. Deze snelle patroonherkenning en optionele selectie op basis van opgeslagen herinneringen is de essentie van intuïtieve besluitvorming.

in tegenstelling tot intuïtieve besluitvorming, kan beslissingsanalyse worden gedefinieerd als het gebruik van de kansrekening om het proces van het maken van keuzes tussen alternatieven te structureren en te kwantificeren. Besluitvormingsanalisten hebben de neiging om een beslissingsprobleem te benaderen door kwesties te structureren en te ontbinden in componenten die vermoedelijk gemakkelijker te beslissen zijn, en vervolgens die kleinere beslissingen samen te voegen tot een composiet. Dus, de verwachting is dat” goede “component beslissingen zal aggregeren in een” goede ” macro beslissing. Op een andere manier gezegd, besluit analyse houdt in het zetten van de feiten in orde en beslissen op basis van het belang van elk feit.

intuïtie versus analyse

veel beslissingsanalisten kleineren intuïtie als een geldige methode om beslissingen te nemen, maar zowel analyse als intuïtie zijn beide nuttige technieken. Een intuïtieve benadering is het nuttigst in situaties met hoge snelheid, hoge risico ‘ s en hoge onzekerheid bij ervaren besluitvormers, terwijl een analytische benadering vaak beter is in niet-time kritieke situaties waarin de besluitvormer een beslissing moet uitleggen, verdedigen en/of rechtvaardigen, of waar de besluitvormer misschien niet zoveel ervaring heeft. Bovendien, kan de beslissingsanalyse helpen beschermen tegen de cognitieve vooroordelen waaraan mensen gevoelig zijn wanneer het vertrouwen op intuïtie.Het United States Marine Corps heeft zelfs het gebruik van intuã tie als de voorkeurstechniek voor besluitvorming in de strijd in zijn command and control doctrine gecodificeerd.

de intuïtieve benadering is gebaseerd op de overtuiging dat oorlog uiteindelijk eerder een kunst dan een wetenschap is; er is geen absoluut juist antwoord op een probleem. Intuïtieve besluitvorming werkt op de verdere overtuiging dat, als gevolg van het oordeel verkregen door ervaring, training, en reflectie, de commandant zal een werkbare eerste oplossing te genereren…intuïtieve besluitvorming is over het algemeen veel sneller dan analytische besluitvorming…de intuïtieve aanpak is meer geschikt voor de overgrote meerderheid van de typische tactische of operationele beslissingen…(MCDP 6, Command and Control, Headquarters, United States Marine Corps, 4 Oct 96, Chapter 2, p. 13.)

Collaborative Decision Engineering Method

Waarom Samenwerking?

de samenwerking van het projectteam kan een effectieve verzekering zijn tegen de cognitieve vooroordelen die vaak interfereren met goed beoordelingsvermogen wanneer men op intuïtie vertrouwt. Mensen zijn uniek; ieder van ons ziet de wereld anders. Onze hersenen filteren inkomende informatie op basis van wat we “klaar” zijn om te zien, waardoor we het risico lopen belangrijke gevaren en/of kansen over het hoofd te zien. Misschien is het overheersende voordeel van het hebben van meer dan één persoon betrokken bij het besluitvormingsproces de diversiteit van perspectieven die men wint, die extra inzicht geeft in mogelijke kansen of risico ‘ s. Bovendien hebben mensen de neiging om het beste te ondersteunen wat ze hebben helpen creëren. Als je de inzet van een groep mensen nodig hebt om een beslissing uit te voeren (bedenk dat een niet-uitgevoerde beslissing op zijn best een academische oefening is), betrek ze dan bij het besluitvormingsproces!

niets in het leven is gratis, en de prijs van extra perspectieven en verbeterde “buy-in” is tijd en moeite. Gezamenlijke beslissingen nemen over het algemeen langer in beslag dan onafhankelijke beslissingen, omdat je een open dialoog en een vrije uitwisseling van ideeën moet toestaan. Bovendien moet u de dynamiek van de groep beheren om nuttige beslissingen te kunnen nemen. De meesten van ons hebben de niet benijdenswaardige ervaring van het zitten door lange, saaie vergaderingen (de wekelijkse personeelsvergadering?) waar niets inhoudelijk beslist wordt.Gezamenlijke besluitvormingsvergaderingen moeten zorgvuldig worden gepland en vergemakkelijkt. Een goede manier om na te denken over de structuur van een besluitvormingsvergadering wordt geïllustreerd in Bijlage 2. De ideeën moeten voldoende van elkaar kunnen verschillen om nieuwe perspectieven in overweging te nemen en creativiteit aan te moedigen. Het tweede deel van de vergadering is waar de groep begint te rijden tot sluiting om een alternatief te selecteren. Een andere manier om dit idee uit te drukken is divergent denken (het openen van het rijk van het mogelijke), gevolgd door convergent denken (het maken van een keuze).

enkele waarschuwingen over gezamenlijke besluitvorming zijn op zijn plaats. Ten eerste kan individueel eigenbelang de drang overwinnen om een keuze te maken voor het algemeen belang. Bijvoorbeeld, in hoeveel vergaderingen heb je deelgenomen waar een afdelingsmanager aangekondigd dat ze niet al het budget toegewezen voor hun afdeling dat kwartaal nodig hebben en daarom van plan om het terug te keren naar het corporate niveau om opnieuw toe te wijzen voor het welzijn van de organisatie? Ten tweede, als de kogels vliegen, is het waarschijnlijk niet het juiste moment om een besluitvormingsvergadering bijeen te roepen. Tot slot, als de besluitvormers niet direct worden beïnvloed door de uitkomst van hun beslissing, bestaat het gevaar dat ze het proces niet serieus genoeg zullen nemen om echt een kritische blik op alle ideeën te nemen alvorens een selectie te maken.

het juiste kader

de belangrijkste stap in de Besluitvormingsmethode is het vaststellen van een geschikt kader voor de beslissing. Hoe men het probleem definieert of de beslissing definieert de beschikbare alternatieven waaruit een selectie kan worden gemaakt. Het kader is de algemene context voor de beslissing. Wat is het uiteindelijke doel van het besluit? Wat is de oorzaak van het probleem? Besluitvormers houden zich soms vast aan een bepaald besluitvormingskader zonder de algemene doelstellingen van het besluit zelf kritisch te onderzoeken.

stel je voor dat we kiezen tussen alternatieve huizen gebouwd door een algemene aannemer en dat we ons beslissingsprobleem omschrijven als het creëren van beslissingscriteria die een technische score opleveren voor elk alternatief huis. We zouden een technische score kunnen opbouwen met behulp van beslissingsfactoren zoals: aanwezigheid van een voordeur, ramen, enz. maar hoe nuttig zou die score zijn? Als we ons beslissingsprobleem echter omschrijven als het bedenken van discriminatoren voor selectie, verandert dat de manier waarop we over het beslissingsprobleem denken en zou dat moeten resulteren in meer geschikte beslissingscriteria.

onze aanbevolen kadertechniek is vrij eenvoudig-blijf de vraag stellen ” waarom?”totdat het geen zin meer heeft. Populair in de kwaliteitsmanagement beroep al jaren, deze techniek wordt soms aangeduid als de vijf waarom ‘ S tool, omdat je over het algemeen de vraag kunt stellen “waarom?”vijf keer of minder voordat je bij de oorzaak van een probleem of probleem.

het juiste besluitvormingskader opent het spectrum van mogelijke oplossingen, waardoor werkelijk creatieve mogelijkheden ontstaan. De typische besluitvormer heeft de neiging om zich te concentreren op puntoplossingen (…de manier waarop we altijd dingen hebben gedaan) in plaats van de tijd te nemen om een stap terug te doen en echt het onderliggende doel(en) van de beslissing te onderzoeken. Zoals geïllustreerd in bewijsstuk 3, kan een besluitvormer door de fundamentele vraag “waarom” te stellen alternatieven en opties zien die niet direct duidelijk zijn als het gekozen kader beperkt is tot het beantwoorden van de vraag “Wat is er mis.”Denk aan het op deze manier, je moet de reis op de beslissingsladder van symptoom naar oorzaak nemen voordat je terug naar beneden kunt reizen om een echte remedie te vinden.

alternatieven genereren

de tweede stap van de besluitvormingsmethode is het genereren van alternatieven. Dit is waar besluitvormers creativiteit kunnen benutten voor een goede besluitvorming. De belangrijkste regel om te onthouden bij deze stap is grootte telt. Hoe meer opties en alternatieven door het beslissingsteam worden gegenereerd, hoe groter de kans dat het team een innovatieve oplossing of alternatief zal tegenkomen. Besluitdeskundige Robin Hogarth vat het kort samen:

“verbeelding en creativiteit spelen een sleutelrol bij het beoordelen en kiezen.voorspellend oordeel vereist het vermogen om mogelijke uitkomsten voor te stellen…. in veel keuzesituaties worden geen alternatieven gegeven, maar moeten ze worden gecreëerd…. Men kan inderdaad zeggen dat iemand die noch creativiteit, noch verbeeldingskracht vertoont, niet in staat is om ‘vrij’ oordeel of keuze uit te drukken.”(Hogarth, 1987, p. 153)

The single most important rule to remember in the alternative generation phase is to keep idea creation separate and distinct from idea evaluation. Met andere woorden, bekritiseer of oordeel ideeën niet zoals ze worden gecreëerd. Talrijke studies hebben aangetoond dat er veel meer ideeën mogelijk zijn wanneer de groep het oordeel uitstelt naar een volgende fase van de besluitvormingsvergadering. Zoals we al eerder hebben opgemerkt, moet de groep het spectrum van het mogelijke (divergente denken) openen alvorens een reeks alternatieven te sluiten.

het projectteam beschikt over verschillende creatieve technieken. Velen van ons zijn bekend met klassieke brainstormen waar de deelnemers aan de vergadering ideeën uitroepen als een facilitator ze op grote vellen papier registreert. Er zijn ook technieken die de kracht van analogie gebruiken als een manier om creativiteit te stimuleren. Een zeer krachtige creativiteit techniek die is gemakkelijk te vergemakkelijken in een groep setting is om de kracht van wensen te benutten. Vraag de deelnemers om ongeloof een paar momenten op te schorten en na te denken over wat ze zouden doen als ze almachtig en alle dingen mogelijk waren. De resulterende ideeën kunnen zeer creatief zijn en lijken meestal onmogelijk uit te voeren.

het is de taak van de projectleider om de groep te helpen manieren te vinden om de obstakels van de “onmogelijke” ideeën te overwinnen om ze haalbare opties te maken. Inderdaad, het kan worden gezegd dat bijna alle echt innovatieve ideeën zien er onhaalbaar voor veel mensen wanneer ze voor het eerst worden gemaakt. Bijvoorbeeld, Allistair Pilkington was afwas op een avond toen hij zag vetvorming op het afwaswater. Hij verbond dit met zijn werk en het bijzonder moeilijke probleem op het moment van hoe platenglas glad te maken. Wensend dat hij plaatglas kon maken door het op water te gieten zodat het perfect vlak zou zijn, bedacht hij het idee van het gieten van gesmolten glas op vloeibaar tin. Pilkington ‘ s idee revolutioneerde de glasindustrie en het proces wordt nu wereldwijd gebruikt. (Synectics, Imagine, p 2-5)

een projectleider ontmoet veel verschillende soorten besluitvormingsvergaderingen, maar misschien is creativiteit nergens belangrijker dan bij het ontwikkelen van een projectportfolio. Een creatieve techniek die we hebben gebruikt met uitstekend succes is om de groep te vragen om achterover te leunen voor een moment en stel je voor hoe succes eruit zou zien vijf jaar later als al hun wensen uitkomen. Dan vragen we elke persoon om elk zijn/haar beschrijving van die ideale toekomstige staat op te schrijven. De volgende stap is om de scenario ‘ s te delen met de hele groep. Vervolgens kunnen we, door de groep te faciliteren door middel van een proces van dialoog en debat, de groep helpen een gedeelde visie op de toekomst te creëren en de noodzakelijke projectportefeuille om die toekomst te helpen realiseren. Deze techniek is een prachtige manier om de kracht van intuïtie te benutten in de context van een verdedigbaar beslissingsproces.

Bepaal de koers

zodra de groep het beslissingsprobleem op de juiste wijze heeft geformuleerd en een voldoende aantal alternatieven heeft gegenereerd, is het tijd om te beginnen met het proces van convergentie naar een oplossing. Deze derde stap van de decision engineering method is waar decision analysis tools zijn over het algemeen de meest nuttige. In dit stadium is het de taak van de beslissingsfacilitator om de groep te helpen de alternatieven te evalueren en een oplossing te kiezen. Dit kan worden bereikt door een combinatie van intuïtieve en analytische benaderingen. In situaties waar snelheid en onzekerheid de belangrijkste factoren zijn, vereist de intuïtieve aanpak dat de besluitvormers naar de opties kijken en een werkbare oplossing kiezen en die oplossing vervolgens voortdurend verfijnen zodra er nieuwe informatie beschikbaar komt.

eenvoudige tools voor het rangschikken van groepen, zoals multi-voting en nominale groepstechniek, maken direct gebruik van de intuïtie van de leden van een beslissingsteam en vatten snel Groepsresultaten samen. We stellen zelfs intuïtieve vragen direct bij het onderzoeken van de resultaten van deze activiteiten. Ziet dit er goed uit? Intuã tieve besluitvorming wordt verbeterd door ervaring, hetzij daadwerkelijk of gesimuleerd, dus een zorgvuldige projectleider vertrouwt niet op puur intuïtieve benaderingen met onervaren beslissingsteams.

een belangrijke uitdaging voor het beslissingsteam is om een manier te vinden om systematisch te analyseren hoe de alternatieven stapelen om het “beste” of het meest geprefereerde alternatief te kiezen. Dit kan over het algemeen op twee manieren worden bereikt: het vergelijken van de alternatieven met elkaar of het beoordelen van de alternatieven aan de hand van een aantal objectieve ratingcriteria. Het vergelijken van meer dan twee alternatieven kan een beetje verwarrend zijn, dus het kan nuttig zijn om een eenvoudige 2 X 2 matrix met de alternatieven opgesteld over de bovenkant en langs de verticale as (Exhibit 4). De decision-maker kan elke optie te vergelijken met elke andere optie en leiden een set van gewichten waarmee ze de alternatieven van de meeste naar minst voorkeur kunnen bestellen. (Dezelfde techniek kan ook worden gebruikt om criteria af te wegen voor een ratings model, beschreven in de volgende paragraaf.)

de tweede basismethode voor het rangschikken van alternatieven is het scoren van elk alternatief tegen een objectieve reeks ratings. Dit is een voorkeurstechniek wanneer er meer dan een handvol alternatieven zijn, omdat matrices log kunnen worden met grote aantallen alternatieven. Om ratingsschalen te gebruiken, moet de besluitvormer een reeks beslissingscriteria opstellen en afwegen aan de hand waarvan de alternatieven worden beoordeeld. Deze beslissingscriteria moeten beperkt in aantal zijn, redelijk onafhankelijk van elkaar zijn en duidelijk en ondubbelzinnig worden gedefinieerd.

groepen komen vaak in moeilijkheden wanneer de beslissingscriteria (en / of bijbehorende ratingschalen) door alle besluitvormers op dezelfde manier worden gedefinieerd. Als de beslissingscriteria geen gemeenschappelijke definitie hebben voor alle leden van het beslissingsteam, moeten de teamresultaten in twijfel worden getrokken, omdat verschillende teamleden de alternatieven mogelijk anders hebben beoordeeld. Laten we bijvoorbeeld aannemen dat we de kwaliteit van het huis evalueren dat een algemene aannemer heeft gebouwd en dat onze gekozen ratingschaal één tot vijf is. Als we het niet eens zijn over de onderliggende betekenis van een” één”,” twee”, enz., een consensus score mist precisie op zijn best en, in het slechtste geval is niet beter dan een willekeurig getal.

tijdens een analytisch beslissingsproces is een goede vuistregel om Albert Einsteins beroemde advies op te volgen om de dingen zo eenvoudig mogelijk te houden, maar niet eenvoudiger. Hoe minder complex het beslissingsmodel, hoe groter de kans dat de groep het evaluatieproces daadwerkelijk begrijpt, en hoe groter de kans dat de groep tot overeenstemming komt over een resultaat. Er zijn twee fundamentele manieren om een beslissingsmodel te vereenvoudigen—het elimineren van beslissingscriteria en/of het elimineren van alternatieven. Het starten van het proces met de kritische paar beslissingsdiscriminatoren is de sleutel. In ons bouwvoorbeeld, zou u de moeite nemen om te controleren of elk alternatief huis deuren en ramen had? Lokale bouwvoorschriften eisen dat alle huizen deuren en ramen hebben, dus tenzij je het op een unieke manier definieert, is een dergelijk criterium geen beslissingsdiscriminator.

zodra het beslissingsteam de beslissingscriteria heeft vastgesteld die werkelijk nodig zijn en niet meer, is de volgende plaats om het beslissingsprobleem te vereenvoudigen het elimineren van alternatieven. Een woord van voorzichtigheid is hier passend. Het beslissingsteam moet alleen proberen om die alternatieven te elimineren die geen kans hebben om als de beste te worden geselecteerd. Met andere woorden, als een alternatief duidelijk inferieur is aan ten minste één ander alternatief voor elke beslissingscriteria, waarom zou je het dan verder overwegen? Bron selectie teams verwijzen naar dit als ” vernauwing van de competitieve range.”Decision analisten noemen dit het” beslissing dominantie Principe.”

Decision Engineering in Project Management

we hebben onlangs een klantenteam geholpen een projectportfolio te prioriteren met behulp van onze driestapsmethode. De klant had een intern gegenereerde projectlijst die de beschikbare middelen van het bedrijf overtrof. Terwijl mensen in verschillende functionele gebieden de projectlijst hadden gegenereerd, waren veel van de projecten cross-functioneel van aard. Daarnaast moesten projectmiddelen worden toegewezen en gedeconflicteerd vanuit een bedrijfsperspectief. Het leiderschapsteam verzamelde zich in een conferentiezaal voor een tweedaags proces van het creëren van beslissingscriteria en het beoordelen van de projecten aan de criteria.

het klantenteam besteedde het grootste deel van de eerste dag aan het kiezen van het juiste kader voor de Algemene bedrijfsdoelstelling. Terwijl men zou kunnen voorstellen dat dit voor de hand zou liggen, het krijgen van mensen uit verschillende functionele perspectieven om het eens te worden over een bondige verklaring van de Algemene corporate doel was niet een triviale taak. Met behulp van opeenvolgende golven van brainstormen en evaluatie, creëerde het team een kader waaraan ze allemaal toegewijd waren.

zodra zij een consensuskader hadden, moest het klantenteam vervolgens een reeks beslissingscriteria opstellen aan de hand waarvan zij de waarde van de bijdrage van de projecten aan het bedrijfsdoel konden meten. Dit vereiste ook veel discussie en opeenvolgende stemgolven om ervoor te zorgen dat het team over een goede reeks goed gedefinieerde criteria beschikte. Ten slotte evalueerde het team de projectlijst aan de hand van de criteria en stelde een numerieke score voor elk van de projecten vast.

de vierde stap van dit proces is dat het klantenteam onderzoekt hoe de projecten met elkaar in verband staan en welke middelen beschikbaar zijn in een projectmanagementtool. Zodra ze de projectrelaties begrijpen en de bronconflicten identificeren, zullen ze in staat zijn om de project rating score te gebruiken om prioriteit te geven aan welke projecten zullen worden uitgevoerd en welke zullen worden uitgesteld of geëlimineerd.

samenvatting

de besluitvormingsmethode is een gestructureerde benadering van besluitvorming met een brede toepasbaarheid. Of je nu worstelt met een belangrijke technische beslissing of probeert een beleidskwestie te beslissen, je moet voorzichtig zijn om conflicten, onzekerheid en dubbelzinnigheid je niet te laten vertragen. Hoewel zeker geen wondermiddel, de decision engineering methode kan helpen projectteams besteden hun tijd effectiever en efficiënter, terwijl ze zoeken naar oplossingen voor moeilijke beslissingen problemen.