Luarea deciziilor în colaborare

Introducere

echipele de proiect trebuie să ia decizii în mod constant. De fapt, capacitatea de a lua decizii este o abilitate de conducere a proiectului de bază. Unele decizii pot fi luate rapid de o singură persoană, în timp ce echipa de proiect poate fi convocată pentru a decide alte probleme. Uneori, factorii de decizie au luxul de timp pentru a analiza cu atenție toate problemele implicate, în timp ce unele decizii trebuie luate cu viteza de iluminare, ca nu cumva afacerea să piardă un avantaj de piață sau să permită o afacere să alunece.

liderul eficient al proiectului construiește sistematic decizii pe o bază solidă de cunoaștere a obiectivelor, obiectivelor și informațiilor relevante ale proiectului. Aceste decizii pot fi luate în condiții de stres extraordinar și incertitudine, sau pot fi făcute într-un proces foarte riguros, controlat cu date. Unele decizii sunt luate cel mai adecvat folosind gândirea “automată” (intuiție), în timp ce altele beneficiază de tehnici analitice sau statistice structurate. Cu toate acestea, modul în care factorii de decizie se gândesc la procesul decizional în sine ar trebui să rămână consecvent.

această lucrare descrie o metodă de colaborare pentru a construi decizii eficiente de proiect. Această metodă de Inginerie a deciziilor colaborative a fost eficientă atât în arenele guvernamentale, cât și în cele comerciale, pe probleme care variază de la decizia achizițiilor de milioane de dolari până la alocarea resurselor proiectului. Gândindu-se la decizie ca la un proces în trei etape de: (1) încadrarea deciziei care trebuie luată, (2) Generarea de alternative și (3) deciderea cursului acțiunii, factorii de decizie pot înțelege mai bine cum să atingă cel mai bine obiectivul de a crea și implementa decizii care rezistă.

abordări decizionale

context decizional

cum ar trebui să definim conceptul de “decizie?”Potrivit expertului în decizie Kenneth Hammond, o decizie este un răspuns la o situație în care (a) există mai mult de un curs posibil de acțiune; (b) factorul de decizie poate forma așteptări cu privire la rezultatele după fiecare curs posibil de acțiune; și (c) fiecare rezultat are o consecință asociată care poate fi evaluată. (Hammond, pp. 25-26)

metoda de Inginerie a deciziilor colaborative ilustrată în Exhibit1 a fost dezvoltată de autor pentru a explica modul de abordare sistematică a deciziilor de proiect. Există trei caracteristici comune ale deciziilor dificile de proiect. În primul rând, există de obicei un grad de conflict sau dezacord între părțile interesate. În al doilea rând, aceste decizii sunt de obicei luate cu informații incomplete sau inexacte care duc la incertitudine cu privire la rezultatul deciziei. În al treilea rând, poate exista un anumit nivel de ambiguitate în elementele cheie de decizie (de exemplu, lipsa unui obiectiv clar). Conflict, incertitudine și ambiguitate—de ce unii factori de decizie par să prospere în aceste condiții, în timp ce alții par paralizați de indecizie?

teoria deciziei

John von Neumann și Oskar Morgenstern sunt în general creditați cu dezvoltarea teoriei deciziei moderne în cartea lor, teoria jocurilor și comportamentul Economic, publicată în 1947. Cartea lor a fost un tratament matematic al teoriei utilității, în raport cu luarea deciziilor economice optime. Multe lucrări ulterioare privind teoria deciziei tind să se concentreze asupra acestei abordări normative (cum ar trebui să fie), care își are rădăcinile în teoria probabilităților care a fost dezvoltată în secolul al XVI-lea. Cu toate acestea, luarea deciziilor umane reale este adesea mult mai complexă, în special sub presiunile din viața reală ale constrângerilor de timp, condițiilor dinamice, incertitudinii și mizelor mari.

oamenii folosesc atât procese de gândire automate, cât și controlate. (Hastie și Dawes, 2001, p. 4) gândirea automată—intuiția—este adesea definită în termeni de recunoaștere a modelelor fără gândire conștientă evidentă. În schimb, procesele de gândire controlate folosesc logică evidentă (de exemplu, dacă…atunci analiză). Există un corp extins de cercetări care indică faptul că oamenii tind să alterneze între gândirea automată și cea controlată atunci când iau decizii. Cercetătorii au studiat profesioniști din toate categoriile sociale pentru a încerca să descrie procesele lor de luare a deciziilor. O concluzie cheie a acestor cercetători este că mintea umană are o capacitate remarcabilă de a crea modele din fapte și experiențe. Aceste modele sunt apoi stocate în memoria pe termen lung și formează baza pentru deciziile ulterioare. Profesioniștii cu experiență evaluează rapid și adesea inconștient situațiile în curs de dezvoltare pe baza acestor amintiri stocate pentru a alege opțiuni alternative. Această recunoaștere rapidă a modelelor și selectarea opțiunilor bazate pe amintirile stocate este esența luării deciziilor intuitive.

spre deosebire de luarea deciziilor intuitive, analiza deciziei poate fi definită ca utilizarea teoriei probabilităților pentru a structura și cuantifica procesul de luare a alegerilor între alternative. Analiștii de decizie tind să abordeze o problemă de decizie prin structurarea și descompunerea problemelor în părți componente care sunt probabil mai ușor de decis, apoi agregând acele decizii mai mici într-un compozit. Astfel, așteptarea este că deciziile componente” bune “se vor agrega într-o decizie macro” bună”. A declarat un alt mod, analiza deciziei implică punerea faptelor în ordine și luarea deciziilor pe baza importanței fiecărui fapt.

intuiție versus analiză

mulți analiști de decizie minimalizează intuiția ca metodă validă de luare a deciziilor, dar atât analiza, cât și intuiția sunt tehnici utile. O abordare intuitivă este cea mai utilă în situații de mare viteză, risc ridicat, incertitudine ridicată cu factori de decizie experimentați, în timp ce o abordare analitică este adesea mai bună în situații critice non-timp în care factorul de decizie trebuie să explice, să apere și/sau să justifice o decizie sau în care factorul de decizie poate să nu aibă la fel de multă experiență. În plus, analiza deciziilor poate ajuta la protejarea împotriva prejudecăților cognitive la care oamenii sunt susceptibili atunci când se bazează pe intuiție.

corpul de Marină al Statelor Unite a codificat chiar utilizarea intuiției ca tehnică preferată de luare a deciziilor de luptă în doctrina sa de comandă și control.

abordarea intuitivă se bazează pe convingerea că războiul este în cele din urmă mai degrabă o artă decât o știință; nu există un răspuns absolut corect la nicio problemă. Luarea deciziilor Intuitive funcționează pe convingerea că, datorită judecății dobândite prin experiență, instruire și reflecție, comandantul va genera o primă soluție viabilă…luarea deciziilor intuitive este, în general, mult mai rapidă decât luarea deciziilor analitice…abordarea intuitivă este mai potrivită pentru marea majoritate a deciziilor tactice sau operaționale tipice…(MCDP 6, comandă și Control, sediu, corpul de Marină al Statelor Unite, 4 Oct 96, Capitolul 2, p. 13.)

Metoda De Inginerie A Deciziei Colaborative

De Ce Colaborarea?

colaborarea echipei de proiect poate fi o poliță de asigurare eficientă împotriva prejudecăților cognitive care interferează adesea cu o bună judecată atunci când se bazează pe intuiție. Oamenii sunt unici; fiecare dintre noi percepe lumea diferit. Creierul nostru filtrează informațiile primite pe baza a ceea ce suntem “gata” să vedem, expunându-ne astfel la riscul de a trece cu vederea pericolele și/sau oportunitățile cheie. Poate că avantajul major de a avea mai mult de o persoană implicată în procesul de decizie este diversitatea perspectivelor pe care le câștigi, ceea ce oferă o perspectivă suplimentară asupra posibilelor oportunități sau riscuri. Mai mult decât atât, oamenii tind să sprijine cel mai bine ceea ce au ajutat la crearea. Dacă aveți nevoie de angajamentul unui grup de oameni pentru a executa o decizie (amintindu-vă că o decizie neimplementată este în cel mai bun caz un exercițiu academic), implicați-i în procesul de decizie!

nimic în viață nu este gratuit, iar prețul perspectivelor suplimentare și al “buy-in-ului” îmbunătățit este timpul și efortul. Deciziile de colaborare durează, în general, mai mult decât cele independente, deoarece trebuie să permiteți un dialog deschis și un schimb liber de idei. În plus, trebuie să gestionați dinamica grupului pentru ca deciziile utile să rezulte. Cei mai mulți dintre noi au avut experiența de neinvidiat de a sta prin întâlniri lungi și plictisitoare (întâlnirea săptămânală a personalului?) în cazul în care nu se decide nimic substanțial.

reuniunile decizionale colaborative trebuie planificate și facilitate cu atenție. O modalitate bună de a vă gândi la structura unei ședințe de decizie este ilustrată în expoziția 2. Ideile trebuie lăsate să se diferențieze suficient pentru a asigura luarea în considerare a unor perspective noi și pentru a încuraja creativitatea. A doua parte a întâlnirii este locul în care grupul începe să conducă la închidere pentru a selecta o alternativă. O altă modalitate de a exprima această idee este gândirea divergentă (deschiderea tărâmului posibilului), urmată de gândirea convergentă (alegerea).

câteva avertismente cu privire la luarea deciziilor în colaborare sunt în ordine. În primul rând, interesul individual poate depăși dorința de a face o alegere pentru binele comun. De exemplu, la câte întâlniri ați participat la care un manager de departament a anunțat că nu are nevoie de tot bugetul alocat departamentului lor în acel trimestru și, prin urmare, intenționează să-l readucă la nivel corporativ pentru a realoca pentru binele organizației? În al doilea rând, dacă gloanțele zboară, probabil că nu este un moment bun pentru a convoca o ședință de decizie. În cele din urmă, dacă factorii de decizie nu sunt direct afectați de rezultatul deciziei lor, există pericolul ca aceștia să nu ia procesul suficient de serios pentru a arunca o privire critică asupra tuturor ideilor înainte de a face o selecție.

cadrul adecvat

cel mai important pas în metoda de Inginerie a deciziei este stabilirea unui cadru adecvat pentru decizie. Modul în care se definește problema sau decizia definește alternativele disponibile din care se poate face o selecție. Cadrul este contextul general al deciziei. Care este obiectivul final al deciziei? Care este cauza principală a problemei/problemei? Factorii de decizie se blochează uneori pe un anumit cadru de decizie fără a examina critic obiectivele generale ale deciziei în sine.

să ne imaginăm că alegem dintre casele alternative construite de un antreprenor general și încadrăm problema noastră de decizie ca creând criterii de decizie care vor da un scor tehnic pentru fiecare casă alternativă. Am putea construi un punctaj tehnic folosind factori de decizie precum: prezența unei uși din față, are ferestre etc., dar cât de util ar fi acest scor? Cu toate acestea, dacă încadrăm problema noastră de decizie ca venind cu discriminatori de selecție, aceasta schimbă modul în care gândim problema deciziei și ar trebui să conducă la criterii de decizie mai adecvate.

tehnica noastră de încadrare recomandată este destul de simplă—continuați să puneți întrebarea “de ce?”până când nu mai are sens. Populară în profesia de management al calității de ani de zile, această tehnică este uneori denumită instrumentul Five Why ‘ s, deoarece, în general, puteți pune întrebarea “de ce?”de cinci ori sau mai puțin înainte de a ajunge la cauza principală a unei probleme sau probleme.

cadrul decizional adecvat deschide spectrul de soluții posibile, permițând apariția unor posibilități cu adevărat creative. Factorul de decizie tipic tinde să se concentreze pe soluții punctuale (…modul în care am făcut întotdeauna lucrurile) în loc să ne luăm timp să facem un pas înapoi și să examinăm cu adevărat obiectivul(obiectivele) de bază ale deciziei. Așa cum este ilustrat în expoziția 3, punând întrebarea fundamentală “de ce”, un factor de decizie poate vedea alternative și opțiuni care nu sunt ușor evidente dacă cadrul ales este constrâns să răspundă la întrebarea “ce nu este în regulă”.”Gândiți-vă în acest fel, trebuie să faceți călătoria pe scara deciziei de la simptom la cauză înainte de a putea călători înapoi pentru a găsi un remediu adevărat.

generarea alternativelor

a doua etapă a metodei de Inginerie a deciziei este de a genera alternative. Aici factorii de decizie pot folosi creativitatea pentru o bună luare a deciziilor. Cea mai importantă regulă de reținut la acest pas este numărul de dimensiuni. Cu cât sunt mai multe opțiuni și alternative generate de echipa de decizie, cu atât este mai mare probabilitatea ca echipa să întâlnească o soluție sau o alternativă inovatoare. Expertul în decizii Robin Hogarth rezumă succint:

“imaginația și creativitatea joacă roluri cheie în judecată și alegere.judecata predictivă necesită capacitatea de a imagina rezultate posibile…. în multe situații de alegere, alternativele nu sunt date, ci trebuie create.Într-adevăr, se poate spune că o persoană care nu manifestă nici creativitate, nici imaginație este incapabilă să-și exprime judecata liberă sau alegerea.”(Hogarth, 1987, p. 153)

cea mai importantă regulă de reținut în faza de generare alternativă este de a menține crearea de idei separată și distinctă de evaluarea ideilor. Cu alte cuvinte, nu criticați și nu judecați ideile așa cum sunt create. Numeroase studii au arătat că mult mai multe idei sunt posibile atunci când grupul amână judecata într-o fază ulterioară a ședinței de decizie. Așa cum am subliniat mai devreme, grupul trebuie să deschidă spectrul posibilului (gândire divergentă) înainte de a ajunge la închidere pe un set de alternative.

există diverse tehnici de creativitate disponibile echipei de proiect. Mulți dintre noi sunt familiarizați cu brainstorming-ul clasic în care participanții la întâlnire strigă idei pe măsură ce un facilitator le înregistrează pe foi mari de hârtie. Există, de asemenea, tehnici care folosesc puterea analogiei ca o modalitate de a stimula creativitatea. O tehnică de creativitate foarte puternică, ușor de facilitat într-un cadru de grup, este de a valorifica puterea dorințelor. Cereți participanților să suspende neîncrederea pentru câteva momente și să se gândească la ce ar face dacă ar fi atotputernici și toate lucrurile ar fi posibile. Ideile rezultate pot fi foarte creative și, de obicei, par imposibil de implementat.

sarcina liderului de proiect este de a ajuta grupul să găsească modalități de a depăși obstacolele ideilor “imposibile” pentru a le face Opțiuni fezabile. Într-adevăr, se poate spune că aproape toate ideile cu adevărat inovatoare par imposibile pentru mulți oameni atunci când sunt create pentru prima dată. De exemplu, Allistair Pilkington spăla vasele într-o seară, când a observat formarea de grăsime pe apa de vase. El a conectat acest lucru la munca sa și la problema deosebit de dificilă la momentul modului de a face sticla netedă. Dorind să poată face sticlă de placă turnând-o pe apă, astfel încât să fie perfect plată, a conceput ideea de a turna sticlă topită pe staniu lichid. Ideea lui Pilkington a revoluționat industria sticlei, iar procesul este acum utilizat în întreaga lume. (Synectics, Imaginați-vă, p 2-5)

un lider de proiect întâlnește multe tipuri diferite de întâlniri de decizie, dar poate că nicăieri nu este creativitatea mai importantă decât în dezvoltarea unui portofoliu de proiecte. O tehnică de creativitate pe care am folosit-o cu un succes excelent este de a cere grupului să se așeze pentru o clipă și să-și imagineze cum ar arăta succesul cinci ani, prin urmare, dacă toate dorințele lor s-ar împlini. Apoi cerem fiecărei persoane să scrie fiecare descriere a acelei stări viitoare ideale. Următorul pas este să împărtășiți scenariile cu întregul grup. Apoi, prin facilitarea grupului printr-un proces de dialog și dezbatere, putem ajuta grupul să creeze o viziune comună asupra viitorului și portofoliul de proiecte necesare pentru a ajuta la realizarea acelui viitor. Această tehnică este o modalitate minunată de a valorifica puterea intuiției în contextul unui proces de decizie apărabil.

Decide cursul acțiunii

odată ce grupul a încadrat corect problema deciziei și a generat un număr suficient de alternative, este timpul să începem procesul de convergență către o soluție. Această a treia etapă a metodei de Inginerie a deciziilor este în cazul în care instrumentele de analiză a deciziilor sunt, în general, cele mai utile. Sarcina facilitatorului de decizie în această etapă este de a ajuta grupul să evalueze alternativele și să aleagă o soluție. Acest lucru poate fi realizat printr-o combinație de abordări intuitive și analitice. În situațiile în care viteza și incertitudinea sunt factori cheie, abordarea intuitivă necesită ca factorii de decizie să analizeze opțiunile și să aleagă o soluție viabilă, apoi să perfecționeze continuu acea soluție pe măsură ce devin disponibile informații noi.

instrumente simple de clasare a grupurilor, cum ar fi multi-vot și tehnica grupului nominal, intră direct în intuiția membrilor unei echipe de decizie și rezumă rapid rezultatele grupului. Punem chiar întrebări intuitive direct atunci când examinăm rezultatele acestor activități. Ți se pare corect?) Luarea deciziilor Intuitive este îmbunătățită prin experiență, fie reală, fie simulată, astfel încât un lider de proiect atent nu se bazează pe abordări pur intuitive cu echipe de decizie neexperimentate.

o provocare cheie pentru echipa de decizie este de a găsi o modalitate de a analiza sistematic modul în care alternativele se acumulează pentru a alege “cea mai bună” sau cea mai preferată alternativă. Acest lucru poate fi realizat în general în două moduri: compararea alternativelor între ele sau notarea alternativelor în raport cu un set de criterii obiective de rating. Compararea a mai mult de două alternative poate fi puțin confuză, deci poate fi utilă stabilirea unei matrice simple 2 X 2 cu alternativele dispuse în partea superioară și de-a lungul axei verticale (Expoziția 4). Factorul de decizie poate compara fiecare opțiune cu orice altă opțiune și poate obține un set de greutăți prin care poate comanda alternativele de la cel mai puțin preferat la cel mai puțin preferat. (Aceeași tehnică poate fi utilizată și pentru criteriile de ponderare pentru un model de rating, descris în paragraful următor.)

a doua metodă de bază pentru clasarea alternativelor este de a înscrie fiecare alternativă în raport cu un set obiectiv de evaluări. Aceasta este o tehnică preferată atunci când există mai mult de o mână de alternative, deoarece matricile pot deveni greoaie cu un număr mare de alternative. Pentru a utiliza scale de rating, factorul de decizie trebuie să creeze și să pondereze un set de criterii de decizie după care sunt evaluate alternativele. Aceste criterii de decizie ar trebui să fie puține la număr, în mod rezonabil independente unele de altele și să fie definite în mod clar și neechivoc.

grupurile se confruntă adesea cu probleme atunci când criteriile de decizie (și/sau scalele de rating asociate) sunt definite în același mod de toți factorii de decizie. Dacă criteriile de decizie nu au o definiție comună pentru toți membrii echipei de decizie, rezultatele echipei ar trebui puse sub semnul întrebării, deoarece diferiți membri ai echipei ar fi putut evalua alternativele în mod diferit. De exemplu, să presupunem că evaluăm calitatea casei pe care a construit-o un antreprenor general, iar scara noastră de evaluare aleasă este de la unu la cinci. Dacă nu suntem de acord asupra sensului de bază al unui “unu”, “doi” etc., un scor de consens nu are precizie în cel mai bun caz și, în cel mai rău caz, nu este mai bun decât un număr aleatoriu.

în timpul unui proces de decizie analitică, o regulă bună este să urmezi celebrul sfat al lui Albert Einstein pentru a menține lucrurile cât mai simple, dar nu mai simple. Cu cât modelul de decizie este mai puțin complex, cu atât este mai probabil ca grupul să înțeleagă efectiv procesul de evaluare și cu atât sunt mai mari șansele ca grupul să ajungă la un consens asupra unui rezultat. Există două modalități de bază pentru a simplifica un model de decizie-eliminarea criteriilor de decizie și / sau eliminarea alternativelor. Începerea procesului cu câțiva critici discriminatori de decizie este esențială. În exemplul nostru de construcție, v-ați deranja să verificați dacă fiecare casă alternativă avea uși și ferestre? Codurile locale de construcție cer ca toate casele să aibă uși și ferestre, așa că, dacă nu l-ați definit într-un mod unic, un astfel de criteriu nu este un discriminator de decizie.

odată ce echipa de decizie s-a stabilit pe criteriile de decizie care sunt cu adevărat necesare și nu mai mult, următorul loc în care să căutăm să simplificăm problema deciziei este eliminarea alternativelor. Un cuvânt de precauție este potrivit aici. Echipa de decizie ar trebui să încerce doar să elimine acele alternative care nu au nicio șansă de a fi selectate ca fiind cele mai bune. Cu alte cuvinte, dacă o alternativă este în mod clar inferioară cel puțin unei alte alternative pentru fiecare criteriu de decizie, de ce să o luăm în considerare mai departe? Echipele de selecție a surselor se referă la aceasta ca ” îngustarea gamei competitive.”Analiștii de decizie numesc acest lucru “principiul dominanței deciziei”.”

Inginerie decizională în managementul proiectelor

recent am ajutat o echipă de clienți să prioritizeze un portofoliu de proiecte folosind metoda noastră în trei pași. Clientul avea o listă de proiecte generată intern care depășea resursele disponibile ale Corporației. În timp ce oamenii din diferite zone funcționale au generat lista de proiecte, multe dintre proiecte au fost de natură inter-funcțională. În plus, resursele proiectului trebuiau alocate și eliminate din punct de vedere corporativ. Echipa de conducere s-a adunat într-o sală de conferințe pentru un proces de două zile de creare a criteriilor de decizie și evaluare a proiectelor în funcție de criterii.

echipa de clienți a petrecut cea mai mare parte a primei zile alegând cadrul corect pentru obiectivul corporativ general. În timp ce s-ar putea imagina că acest lucru ar fi evident, obținerea oamenilor din perspective funcționale diferite pentru a conveni asupra unei declarații succinte a obiectivului corporativ general nu a fost o sarcină banală. Folosind valuri succesive de brainstorming și evaluare, echipa a stabilit un cadru în care toți erau angajați.

odată ce au avut un cadru de decizie de consens, echipa de clienți a trebuit să elaboreze un set de criterii de decizie prin care să poată măsura valoarea contribuției proiectelor la obiectivul corporativ. Acest lucru a necesitat, de asemenea, discuții semnificative și valuri succesive de vot pentru a se asigura că echipa are un set bun de criterii bine definite. În cele din urmă, echipa a evaluat lista de proiecte în funcție de criterii și a stabilit un scor numeric pentru fiecare dintre proiecte.

al patrulea pas al acestui proces va fi ca echipa clientului să examineze modul în care proiectele se raportează între ele și resursele disponibile într-un instrument de management de proiect. Odată ce înțeleg relațiile proiectului și identifică conflictele de resurse, vor putea utiliza scorul de evaluare a proiectului pentru a prioritiza proiectele care vor fi implementate și care vor fi amânate sau eliminate.

rezumat

metoda ingineriei decizionale este o abordare structurată a procesului decizional cu aplicabilitate largă. Indiferent dacă vă confruntați cu o decizie importantă de inginerie sau încercați să decideți o problemă politică, trebuie să aveți grijă să nu lăsați conflictul, incertitudinea și ambiguitatea să vă încetinească. Deși cu siguranță nu este un panaceu, metoda de Inginerie a deciziilor poate ajuta echipele de proiect să-și petreacă timpul mai eficient și mai eficient în timp ce caută soluții la probleme dificile de decizie.