Fördelar och nackdelar med konkurrens bland anställda

konkurrens mellan anställda är en oundviklig del av de flesta människors arbetsliv. Oavsett om det är öppet eller på annat sätt skapar de flesta företag en dynamik där anställda tävlar mot varandra om erkännande, bonusar och kampanjer. Efter en närmare titt på arbetsplatspolitiken över företag, banker, advokatbyråer och teknikföretag kallade New York Times grusande konkurrens det avgörande inslaget på arbetsplatsen i övre echelon.

vissa forskningsstudier tyder på att sådan konkurrens kan motivera anställda, få dem att anstränga sig mer och uppnå resultat. Konkurrensen ökar faktiskt fysiologisk och psykologisk aktivering, vilket förbereder kropp och själ för ökad ansträngning och möjliggör högre prestanda.

anställda kan dock uppnå sina resultat på olika sätt. På Wells Fargo levererade till exempel anställda högre försäljningssiffror genom att i hemlighet skapa miljontals obehöriga bank — och kreditkortskonton-en oetisk väg mot resultat som har mycket höga långsiktiga kostnader.

men anställda kan också överträffa sin konkurrens genom innovation. Om anställda konkurrerar genom att hitta nya möjligheter att tillhandahålla service till kunder eller utforma ett sätt att få en ny produkt på marknaden snabbare, kan intern konkurrens leda till en verklig konkurrensfördel för organisationer.

Vad skiljer tävlingar som släpper loss kreativitet från tävlingar som orsakar oetiskt beteende? Det beror på hur konkurrensen får anställda att känna sig.

vissa tävlingar framkallar rädsla och ångest, eftersom de fokuserar anställda på hotet att bli avskedade, förlora inkomst eller bli offentligt förödmjukad. Andra tävlingar fokuserar anställda på att vinna en eftertraktad bonus eller offentligt erkännande, vilket skapar upphetsning men får människor att känna förväntan och spänning.

ångest och spänning är mycket olika känslomässiga svar på en tävling. Ännu viktigare är att dessa känslor får människor att bete sig annorlunda.

vi har genomfört flera studier som visar att när anställda tolkar sin upphetsning från en tävling som ångest, är de mindre benägna att välja kreativa beteenden för att lösa problem och mer benägna att vara oetiska. Omvänt, när människor tolkar sin upphetsning från en tävling som spänning, är de mer benägna att välja kreativa beteenden för att lösa problem och mindre benägna att vara oetiska.

i en studie frågade vi 204 anställda från olika branscher hur olika sysselsättningspolitik i deras företag (som bonusar, prestationshantering och kampanjer) fick dem att känna. Vi bad dem också att tänka på de beteenden de använder för att skilja sig från andra anställda.

några av de beteenden vi frågade om var kreativa, till exempel “Sök efter ny teknik, processer, tekniker och/eller produktideer.”Andra beteenden var oetiska, till exempel “ta kredit för din kollegas arbete” eller “gå med på att hjälpa din kollega men planera att inte följa igenom.”

resultaten visade att när sysselsättningspolitiken väckte spänning var de anställda betydligt mer benägna att använda kreativitet. När Chefer kände sig oroliga för sysselsättningspolitiken var de betydligt mer benägna att skära hörn eller sabotera kollegor.

i ett uppföljningsfältexperiment fokuserade vi på hur företag kan påverka om en tävling framkallar ångest eller spänning. Även om organisationer förmodligen kan påverka anställdas känslomässiga reaktioner genom att omforma prestationshanteringssystem och incitamentsstrukturer, är sådana svepande strukturella förändringar ofta svåra för enskilda ledande befattningshavare att påverka. Vi fokuserade således på olika sätt som chefer kunde Rama konsekvenserna av konkurrens.

specifikt bad vi 457 chefer för en internationell detaljhandelsbank att välja en åtgärd i två kundservicescenarier. Chefer läste scenarierna och fick sedan bestämma hur de skulle svara. Till exempel, i ett scenario behövde chefen:

“presentera produktalternativ till en viktig kund som svar på deras begäran om hjälp. Du kan visa att alla alternativ ger ett rättvist resultat för kunden, även om vissa alternativ är mer lönsamma för banken än andra. Banken närmar sig årsskiftet och du behöver en stor push för att uppnå en topplacering bland dina kollegor.”

Chefer var tvungna att välja hur de skulle hantera kunden. Vi gav dem flera alternativ, av vilka några var oetiska (endast presentera de mest lönsamma alternativen), andra var kreativa (fråga kunden om de känner till några andra potentiella kunder som skulle vara villiga att ha ett möte för att diskutera detta produkt/lösningserbjudande) och av vilka några var säkra alternativ (presentera alla alternativ för kunden objektivt med en tydlig lista över risker och potentiella fördelar).

här är vridningen: för vissa chefer lyfte vi fram positiva konsekvenser som kan uppstå (“om du uppnår en topprankning får du en betydande bonus den här månaden”). För andra chefer markerade vi negativa resultat (“om du inte uppnår en topprankning kommer du att förlora din betydande bonus den här månaden”). Naturligtvis betyder båda dessa samma sak, men man fokuserar chefer på att förlora något medan den andra fokuserar på att få något.

resultat avslöjade att fokus på att förlora en bonus gjorde Chefer mer oroliga, medan fokus på att vinna en bonus gjorde Chefer mer upphetsade. Ännu viktigare förutspådde chefernas spänning betydligt deras vilja att engagera sig i kreativa beteenden – även efter att ha kontrollerat för deras ångest. Men de mer oroliga cheferna kände sig som svar på scenarierna, desto mer sannolikt skulle de engagera sig i oetiskt beteende (även efter att ha kontrollerat för deras spänning).

dessa resultat tyder på att hur en tävling får människor att känna sig spelar en avgörande roll för hur de försöker vinna. De hotande negativa konsekvenserna av släpar efter kan utlösa ångest och snabba människor att tillgripa mis-försäljning, bedrägeri, och ljuger för kunderna.

Detta är ett viktigt resultat eftersom många ledare, särskilt i konkurrensutsatta branscher, tror att det är motiverande att offentligt håna förlorare av interna turneringar. Till exempel förlöjligar försäljningskulturerna som antagits av många banker de senaste åren de som saknar mål. En chef beskrev sitt företags veckovisa “Cash or Cabbages day” där de som missade sina bonusar offentligt fick kål istället för kontanter.

hur ledare kommunicerar om konkurrens kan få anställda att uppleva ångest eller spänning om att tävla. Som vi har sett måste ledare investera energi som genererar spänning genom att lyfta fram de potentiella positiva konsekvenserna av konkurrens (t.ex. erkännande och belöningar som väntar på enastående artister) snarare än att skapa ångest genom att peka ut och lyfta fram låga artister.

hur kan Ledare öka spänningen? Ett kraftfullt exempel är att ledare uppmuntrar anställda att använda sina “signaturstyrkor” på ett sätt som gynnar andra såväl som sig själva. Så när du utformar en tävling kan Ledare påminna anställda om att använda mer av de färdigheter som de är unikt bra på. Ledare kan också belysa hur framgång kommer att hjälpa kunder och även bidra till att uppnå organisationens syfte.

konkurrens mellan anställda kan vara en oundviklig del av många människors arbetsliv och kan leda till förbättrad prestanda. Men om ledare vill se till att konkurrensen släpper loss kreativitet och inte oetiskt beteende, måste de motstå frestelsen att leda genom rädsla.