8 Consejos para que Su Iniciativa de Cambio Vuelva a Moverse
¿Ha experimentado esa sensación inquietante cuando su automóvil se ha estancado en un semáforo o en la carretera, a millas de distancia de cualquier signo de civilización? Solo unos momentos antes, estabas progresando constantemente hacia tu destino. Ahora, estás a un lado de la carretera, retrasado, preguntándote qué pasa cuando está mal y cómo vas a volver a empezar.
Para el propietario del automóvil, los puestos son molestos, a veces caros y siempre una molestia inoportuna. Para los pilotos, un puesto presenta un problema mucho más serio. También podemos experimentar puestos en nuestra vida personal. Las aspiraciones y los objetivos pueden verse obstaculizados por el tiempo, la salud y las dificultades en las relaciones.
En nuestra vida laboral diaria, las paradas pueden ocurrir en cualquier lugar y en cualquier momento debido a una amplia gama de fallas de personas, procesos, sistemas y recursos. Las iniciativas de cambio organizacional no son diferentes. A medida que una organización pasa del estado actual al estado futuro, las paradas pueden atribuirse a prioridades o iniciativas en competencia, falta de patrocinio y participación de la administración, mala comunicación o capacitación, conflictos de políticas y procedimientos, fallas en el diseño de soluciones y deficiencias en el refuerzo y la rendición de cuentas. Independientemente de la causa, una iniciativa de cambio organizacional estancada retrasará los resultados esperados.
Aquí hay ocho consejos para que su iniciativa de cambio vuelva a ponerse en marcha si sospecha que se ha estancado:
1. Asegúrese de que los empleados sean conscientes de cuál es el cambio y por qué es necesario. Los retrasos a menudo se deben a que los empleados luchan por adoptar el cambio. No saben – o malinterpretan-lo que implica el cambio y la razón del mismo. La comunicación efectiva por parte de la persona o función adecuada juega un papel importante en la creación de conciencia y comprensión de los empleados. Ya sea que lleve 10 o 100 días en el viaje de cambio, crear y mantener la conciencia mitigará uno de los puestos de cambio más comunes. Consejo de información privilegiada: Aplique la regla de comunicación 3x 6x. Es más probable que los empleados crean, comprendan y retengan información cuando la comunicación se recibe de tres fuentes creíbles y en seis momentos diferentes.
2. Comunicar “lo que hay en ello para mí”, no solo “lo que hay en ello para la organización”.”Un estancamiento puede ocurrir si los empleados no ven el valor de cambiar. Las comunicaciones que se centran solo en los beneficios de la organización pueden dejar a los empleados amargados, desencantados o apáticos. Asegúrese de que las comunicaciones hablen de los beneficios del cambio y de las consecuencias de no cambiar, tanto a nivel individual como de organización. Consejo de expertos: La mejor manera de comunicar WIIFM es a cargo del supervisor directo del empleado. Los supervisores generalmente tienen la mejor idea de lo que motiva o desmotiva a un empleado. Tener esta visión, junto con el conocimiento del cambio, le permite al supervisor adaptar la comunicación para que resuene con el empleado y resulte en un resultado favorable.
3. Capacite o vuelva a capacitar a los empleados sobre cómo realizar el cambio. Espere un puesto si a los empleados no se les ha enseñado de manera efectiva cómo realizar el trabajo de la nueva manera. El trabajo que se realiza de manera incorrecta, inadecuada, inexistente o a través de una solución alternativa son indicadores de que los empleados pueden no saber cómo trabajar de una manera nueva. Consejo de expertos: Si bien es importante, comunicar el qué, el por qué, el quién, el cuándo, los resultados esperados y el WIIFM no califica como enseñar a los empleados a cambiar. Asegúrese de que la capacitación se centre en instruir al empleado sobre cómo realizar el trabajo y cumplir con sus funciones y responsabilidades.
4. Ayude a los empleados a realizar el cambio. Un estancamiento puede ocurrir cuando los empleados tienen dificultades para realizar cambios. Hay pocas cosas más frustrantes que esperar lograr algo y luego no poder hacerlo. Las paradas de esta naturaleza pueden provenir de limitaciones cognitivas, psicológicas, físicas o personales. A través de comentarios, observaciones e informes de rendimiento, identifique a los empleados con dificultades y proporcióneles un entrenador o una red de apoyo. Consejo de información privilegiada: Absténgase de asumir que una vez que los empleados hayan recibido capacitación o tengan un título determinado, podrán realizar el cambio con éxito. Puede haber enormes brechas entre el título, los conocimientos, las habilidades y la aplicación. Haga un seguimiento con los empleados poco después de la capacitación y la implementación para evaluar si se requiere entrenamiento adicional.
5. Mantenga a los patrocinadores activamente involucrados. Cuando los empleados no escuchan y ven a su supervisor, gerente y líderes organizacionales que participan activamente en los procesos de cambio, la validez y prioridad de la iniciativa de cambio pueden verse dramáticamente afectadas. La entrega de anuncios de inicio y la financiación del cambio son necesarias para lanzar un cambio, pero para evitar que se detenga, el liderazgo debe permanecer activa y visiblemente involucrado durante toda la vida de la iniciativa. Consejo de información privilegiada: Al comienzo de la iniciativa, desarrolle un plan de acción para patrocinadores que describa las actividades clave a lo largo de la vida del proyecto. Ayude a los patrocinadores y gerentes a preparar y realizar estas tareas a lo largo del camino, haciendo un seguimiento con retroalimentación continua y entrenamiento de refuerzo para mantener su compromiso.
6. Tenga en cuenta el final y frente a los empleados. ¿Los empleados tienen una idea de cómo será el futuro? ¿Tienen una línea de visión clara entre sus nuevas obligaciones laborales y la visión general? ¿Se conocen y comprenden las expectativas? Las organizaciones que proporcionan a los empleados una comprensión clara y compartida de lo que se debe lograr, cómo se logrará, quién se necesita para lograrlo y cuándo se alcanzará, se posicionan para el éxito. Organizaciones que no proporcionan y refuerzan la visión establecida en un viaje potencialmente largo y tenue cargado de retrasos y desperdicio. Consejo de expertos: Supere esa zona de cambio” gris ” desconocida e incómoda proporcionando a los empleados ejemplos de lo que se ve bien y compartiendo historias de éxito de otros departamentos u organizaciones. Realice un seguimiento, establezca tendencias e informe del progreso hacia adelante, y proporcione mentores y entrenadores que hayan “estado allí y lo hayan hecho”.”
7. Coordinar y gestionar las iniciativas y prioridades que compiten entre sí. Cuando los objetivos de negocio diarios y otras iniciativas de la organización compiten por recursos, tiempo y atención, los gerentes, supervisores y empleados afectados pueden sentirse estirados, en conflicto e ineficaces. Estas limitaciones pueden ralentizar, si no detener, el progreso debido a la presión que ejercen sobre aquellos que se supone deben liderar, administrar, implementar y realizar cambios. Consejo de expertos: Muchas organizaciones se enfrentan al problema real de la saturación del cambio sin darse cuenta. En la concepción del cambio, haga un inventario de otras iniciativas de cambio existentes o planificadas. Evalúe el ancho de banda y la capacidad de su organización para implementar nuevos cambios, teniendo en cuenta las responsabilidades diarias de aquellos empleados que se espera que sigan dirigiendo el negocio e implementen el cambio. Asegúrese de que los líderes y gerentes de negocios estén alineados con las expectativas para el trabajo diario y cambien las prioridades de implementación.
8. Alinee lo obvio y lo no tan obvio. El logro de todo el potencial de nuestra iniciativa de cambio puede estancarse cuando los factores de influencia directa e indirecta (procesos, procedimientos, políticas, herramientas, estructuras, sistemas) no están alineados y respaldan el cambio. Los empleados tienen más probabilidades de tener éxito cuando están equipados adecuadamente y no experimentan conflictos. A través de la observación y la retroalimentación, esté atento a los empleados que luchan por hacer el cambio debido a la desalineación. Si encuentra problemas de alineación, haga los ajustes necesarios y vuelva a ponerse en marcha. Consejo de expertos: Durante la fase de diseño del cambio, realice un análisis de “qué pasaría si” o de riesgos para identificar posibles conflictos entre el cambio y los influencers directos o indirectos existentes. Asegúrese de que el equipo de diseño de soluciones y los patrocinadores del proyecto estén informados y se establezcan planes de acción para mitigar los conflictos y crear alineación.
Como consultor principal de Ingeniería de Ciclo de Vida, Jeff Nevenhoven desarrolla soluciones que alinean los sistemas, estructuras, controles y estilos de liderazgo organizacionales con la visión empresarial y los objetivos de rendimiento de una empresa. La experiencia de Nevenhoven le permite trabajar de manera efectiva con los empleados de toda la organización para implementar soluciones que eliminen las barreras funcionales y preparen y guíen a las personas a través del cambio sostenible. Puedes localizarlo en [email protected]
