Yhteistoiminnallinen päätöksenteko

Johdanto

projektiryhmien on tehtävä päätöksiä jatkuvasti. Itse asiassa kyky tehdä päätöksiä on keskeinen projektijohtamisen taito. Jotkut päätökset voidaan tehdä nopeasti yhden henkilön toimesta, kun taas projektiryhmä voidaan kutsua koolle päättämään muista asioista. Joskus päättäjillä on ylellisyyttä aikaa huolellisesti analysoida kaikki asiaan liittyvät kysymykset, kun taas jotkut päätökset on tehtävä keventämällä nopeasti, jottei liiketoiminta menetä markkinaetua tai anna käsitellä luisua pois.

tehokas hankkeen vetäjä rakentaa järjestelmällisesti päätöksiä hankkeen tavoitteiden, tavoitteiden ja asiaankuuluvan tiedon vankan perustan pohjalta. Nämä päätökset voidaan tehdä äärimmäisen stressaavissa ja epävarmoissa olosuhteissa tai ne voidaan tehdä hyvin tiukassa, valvotussa dataprosessissa. Jotkut päätökset tehdään tarkoituksenmukaisimmin “automaattisella” ajattelulla (intuitiolla), kun taas toiset hyötyvät strukturoidusta analyyttisestä tai tilastollisesta tekniikasta. Päättäjien ajattelutavan itse päätöksentekoprosessista pitäisi kuitenkin pysyä johdonmukaisena.

tässä asiakirjassa kuvataan yhteistyömenetelmää tehokkaiden hankepäätösten tekemiseksi. Tämä yhteistyöpäätös engineering menetelmä on ollut tehokas sekä hallituksen ja kaupallisilla areenoilla kysymyksiä vaihtelevat päättäminen usean miljoonan dollarin hankinnoista allokointi hankkeen resursseja. Kun päätöstä tarkastellaan kolmivaiheisena prosessina, jossa 1) määritellään tehtävä päätös, 2) luodaan vaihtoehtoja ja 3) päätetään toimintatavoista, päätöksentekijät voivat paremmin ymmärtää, miten parhaiten saavutetaan tavoite kestävien päätösten tekemisestä ja toteuttamisesta.

päätöksenteon lähestymistavat

päätöksenteon Konteksti

miten määritellään “päätöksen käsite?”Päätösasiantuntija Kenneth Hammondin mukaan päätös on vastaus tilanteeseen, jossa (A) on useampi kuin yksi mahdollinen toimintatapa; (B) päätöksentekijä voi muodostaa odotuksia kunkin mahdollisen toimintatavan jälkeisistä tuloksista; ja (C) jokaisella lopputuloksella on niihin liittyvä seuraus, jota voidaan arvioida. (Hammond, s. 25-26)

tekijä on kehittänyt exhibit1: ssä kuvatun yhteistoiminnallisen päätöksentekomenetelmän, joka selittää, miten projektipäätöksiä voidaan järjestelmällisesti lähestyä. Tiukoilla hankepäätöksillä on kolme yhteistä piirrettä. Ensinnäkin sidosryhmien välillä on yleensä jonkinasteista ristiriitaa tai erimielisyyttä. Toiseksi nämä päätökset tehdään yleensä puutteellisilla tai virheellisillä tiedoilla, jotka johtavat epävarmuuteen päätöksen lopputuloksesta. Kolmanneksi keskeisissä päätöksentekoelementeissä voi olla jonkinasteista epäselvyyttä (esim.selkeän tavoitteen puuttuminen). Ristiriidat, epävarmuus ja epäselvyys—miksi jotkut päättäjät näyttävät menestyvän noissa olosuhteissa, kun taas toiset näyttävät epäröinnin lamaannuttamilta?

Decision Theory

John von Neumann ja Oskar Morgenstern luetaan yleisesti nykyaikaisen päätösteorian kehittäjiksi kirjassaan Theory of Games and Economic Behavior, joka julkaistiin vuonna 1947. Heidän kirjansa oli hyötyteorian matemaattinen käsittely suhteessa optimaaliseen taloudelliseen päätöksentekoon. Monet myöhemmät teokset päätösteoria taipumus keskittyä tähän normatiivinen (miten sen pitäisi olla) lähestymistapa, joka on juurtunut todennäköisyyslaskenta, joka on kehitetty kuudennentoista vuosisadan. Ihmisen todellinen päätöksenteko on kuitenkin usein paljon monimutkaisempaa, varsinkin kun tosielämän paineet johtuvat ajanpuutteesta, dynaamisista olosuhteista, epävarmuudesta ja suurista panoksista.

ihmiset käyttävät sekä automaattista että kontrolloitua ajatteluprosessia. (Hastie and Dawes, 2001, s. 4) automaattinen ajattelu—intuitio—määritellään usein hahmontunnistuksen avulla ilman selvää tietoista ajattelua. Sen sijaan kontrolloiduissa ajatteluprosesseissa käytetään selvää logiikkaa (esim.Jos…sitten analyysi). On olemassa laaja joukko tutkimuksia, jotka osoittavat, että ihmisillä on taipumus vuorotella automaattisen ja valvotun ajattelun välillä tehdessään päätöksiä. Tutkijat ovat tutkineet eri elämänalojen ammattilaisia pyrkiäkseen kuvaamaan päätöksentekoprosessejaan. Näiden tutkijoiden keskeinen johtopäätös on, että ihmismielellä on huomattava kyky luoda kuvioita tosiasioista ja kokemuksista. Nämä kuviot tallennetaan sitten pitkäaikaiseen muistiin ja muodostavat perustan myöhemmille päätöksille. Kokeneet ammattilaiset arvioivat nopeasti ja usein tiedostamattaan kehittyviä tilanteita näiden tallennettujen muistojen pohjalta valitakseen vaihtoehtoisia vaihtoehtoja. Tämä nopea hahmontunnistus ja optionvalinta tallennettujen muistien perusteella on intuitiivisen päätöksenteon ydin.

toisin kuin intuitiivinen päätöksenteko, päätöksentekoanalyysi voidaan määritellä todennäköisyyslaskennan käytöksi jäsentämään ja kvantifioimaan valintaprosessia vaihtoehtojen kesken. Päätöksentekoanalyytikot pyrkivät lähestymään päätöksenteko-ongelmaa jäsentämällä ja hajottamalla kysymyksiä komponentteihin, jotka ovat oletettavasti helpompia päättää, sitten yhdistämällä nämä pienemmät päätökset yhdistelmäksi. Näin ollen odotetaan, että” hyvät “komponenttipäätökset kasautuvat” hyväksi ” makropäätökseksi. Toisella tavalla ilmaistuna päätöksenteon analysointiin kuuluu tosiasioiden asettaminen järjestykseen ja kunkin tosiasian tärkeyden perusteella päättäminen.

intuitio vs. analyysi

monet päätösanalyytikot vähättelevät intuitiota pätevänä ratkaisumenetelmänä, mutta sekä analyysi että intuitio ovat molemmat hyödyllisiä tekniikoita. Intuitiivisesta lähestymistavasta on eniten hyötyä nopeissa, riskialttiissa ja epävarmoissa tilanteissa kokeneiden päättäjien kanssa, kun taas analyyttinen lähestymistapa on usein parempi ei-ajallisissa kriittisissä tilanteissa, joissa päätöksentekijän on selitettävä, puolustettava ja/tai perusteltava päätös, tai joissa päätöksentekijällä ei ehkä ole yhtä paljon kokemusta. Lisäksi päätöksentekoanalyysi voi auttaa suojautumaan kognitiivisilta harhoilta, joille ihmiset ovat alttiita, kun he luottavat intuitioon.

Yhdysvaltain merijalkaväki on jopa kodifioinut intuition käytön ensisijaisena taistelupäätösmenetelmänä komento-ja valvontaopissaan.

intuitiivinen lähestymistapa perustuu käsitykseen, että sota on lopulta pikemminkin taidetta kuin tiedettä; mihinkään ongelmaan ei ole täysin oikeaa vastausta. Intuitiivinen päätöksenteko toimii edelleen uskossa, että kokemuksen, koulutuksen ja harkinnan ansiosta komentaja luo toimivan ensimmäisen ratkaisun…intuitiivinen päätöksenteko on yleensä paljon nopeampaa kuin analyyttinen päätöksenteko…intuitiivinen lähestymistapa sopii paremmin valtaosaan tyypillisistä taktisista tai operatiivisista päätöksistä…(MCDP 6, Command and Control, Headquarters, United States Marine Corps, 4 Oct 96, Chapter 2, s. 13.)

Collaborative Decision Engineering Method

Why Collaboration?

projektiryhmän yhteistyö voi olla tehokas vakuutus niitä kognitiivisia harhoja vastaan, jotka usein häiritsevät hyvää harkintaa intuitioon luottaessa. Ihmiset ovat ainutlaatuisia; jokainen meistä hahmottaa maailmaa eri tavalla. Aivomme suodattavat saapuvan tiedon sen perusteella, mitä olemme “valmiita” näkemään, mikä altistaa meidät vaaralle sivuuttaa Keskeiset vaarat ja/tai mahdollisuudet. Ehkä tärkein etu, että päätöksentekoprosessiin osallistuu useampi kuin yksi henkilö, on näkemysten moninaisuus, joka antaa lisävalaistusta mahdollisiin mahdollisuuksiin tai riskeihin. Lisäksi ihmisillä on taipumus tukea parhaiten sitä, mitä he auttoivat luomaan. Jos tarvitset ryhmän sitoutumista päätöksen toimeenpanoon (muistaen, että toteuttamaton päätös on korkeintaan akateeminen harjoitus), ota heidät mukaan päätöksentekoprosessiin!

mikään elämässä ei ole ilmaista, ja lisänäkemysten ja tehostetun “sisäänoston” hinta on aikaa ja vaivaa. Yhteistoimintapäätökset kestävät yleensä kauemmin kuin itsenäiset päätökset, koska avoin vuoropuhelu ja vapaa ajatustenvaihto on sallittava. Lisäksi sinun on hallittava ryhmän dynamiikkaa, jotta hyödyllisiä päätöksiä syntyy. Useimmilla meistä on ollut kadehdittava kokemus istumisesta pitkissä, tylsissä kokouksissa (viikoittainen henkilökunnan kokous?), jossa mitään olennaista ei päätetä.

Yhteispäätöskokoukset on suunniteltava huolellisesti ja niitä on helpotettava. Hyvä tapa ajatella päätöksentekokokouksen rakennetta on esitetty näytteessä 2. Ajatusten on sallittava poiketa toisistaan riittävästi, jotta varmistetaan uusien näkökulmien huomioiminen ja kannustetaan luovuuteen. Kokouksen toisessa osassa ryhmä alkaa ajaa sulkemiseen vaihtoehtoa valitakseen. Toinen tapa ilmaista tätä ajatusta on divergentti ajattelu (mahdollisen maailman avaaminen), jota seuraa konvergentti ajattelu (valinnan tekeminen).

muutama varoitus yhteistoiminnallisesta päätöksenteosta on paikallaan. Ensinnäkin yksilöllinen oman edun tavoittelu voi voittaa halun tehdä valinta yhteiseksi hyväksi. Esimerkiksi, kuinka monta kokousta olet osallistunut, jossa osastopäällikkö ilmoitti, että he eivät tarvitse koko budjettia varattu osastonsa että neljännes ja siksi tarkoitus palauttaa se yritystasolla uudelleen kohdentaa hyväksi organisaation? Toiseksi, jos luodit lentävät, nyt ei luultavasti ole hyvä aika kutsua koolle päätöskokousta. Lopuksi, jos päätöksentekijät eivät suoraan vaikuta päätökseen, on olemassa vaara, että he eivät ota prosessia tarpeeksi vakavasti todella tarkastella kriittisesti kaikkia ideoita ennen valintaa.

oikea kehys

tärkein yksittäinen askel Päätöstekniikan menetelmässä on kunnollisen kehyksen luominen päätökselle. Miten määritellään ongelma tai päätös määrittelee käytettävissä olevat vaihtoehdot, joista valinta voidaan tehdä. Kehys on päätöksen yleinen tausta. Mikä on päätöksen perimmäinen tavoite? Mikä on ongelman/ongelman perimmäinen syy? Päättäjät lukittautuvat joskus tiettyyn päätöksentekokehykseen tarkastelematta kriittisesti itse päätöksen kokonaistavoitteita.

kuvitellaan, että valitsemme pääurakoitsijan rakentamien vaihtoehtoisten talojen joukosta ja kehystämme päätösongelmamme niin, että luomme päätösperusteet, jotka antavat teknisen pistemäärän jokaiselle vaihtoehtoiselle talolle. Voisimme rakentaa tekninen pisteet käyttämällä päätöksentekijöitä, kuten: läsnäolo etuovi, on ikkunat, jne. mutta kuinka hyödyllinen se olisi? Jos kuitenkin kehitämme päätöksentekoongelmaamme valintasyrjinnän keksimiseksi, se muuttaa tapaa, jolla ajattelemme päätösongelmaa, ja sen pitäisi johtaa asianmukaisempiin päätöksentekoperusteisiin.

suositeltava kehystystekniikkamme on melko yksinkertainen—Kysy jatkuvasti kysymystä ” miksi?”kunnes siinä ei ole enää järkeä. Suosittu laadunhallinnan ammatti vuosia, tämä tekniikka on joskus kutsutaan viisi miksi työkalu, koska voit yleensä kysyä kysymys ” miksi?”viisi kertaa tai vähemmän ennen kuin pääset ongelman tai ongelman perimmäiseen syyhyn.

oikea päätöksentekokehys avaa mahdollisten ratkaisujen kirjon, jolloin syntyy todella luovia mahdollisuuksia. Tyypillinen päätöksentekijä pyrkii keskittymään pisteratkaisuihin (…kuten olemme aina tehneet) sen sijaan, että ottaisi aikaa perääntyä ja todella tutkia päätöksen taustalla olevia tavoitteita. Kuten Todistuskappaleessa 3 osoitetaan, esittämällä perustavaa laatua oleva kysymys “miksi”, päätöksentekijä voi nähdä vaihtoehtoja ja vaihtoehtoja, jotka eivät ole helposti nähtävissä, jos valittu kehys on rajoitettu vastaamaan kysymykseen “Mikä on vialla.”Ajattele sitä näin, sinun täytyy ottaa matka ylös ratkaisuportaita oire aiheuttaa ennen kuin voit matkustaa takaisin alas löytää todellinen lääke.

vaihtoehtojen tuottaminen

päätöksentekomenetelmän toinen vaihe on vaihtoehtojen tuottaminen. Tässä päätöksentekijät voivat hyödyntää luovuutta hyvään päätöksentekoon. Tärkein sääntö muistaa tässä vaiheessa on Koko laskee. Mitä enemmän vaihtoehtoja ja vaihtoehtoja ratkaisuryhmässä syntyy, sitä suuremmalla todennäköisyydellä tiimi kohtaa innovatiivisen ratkaisun tai vaihtoehdon. Päätösasiantuntija Robin Hogarth kiteyttää asian ytimekkäästi:

” mielikuvitus ja luovuus ovat ratkaisevassa roolissa arvostelussa ja valinnassa…. ennakoiva tuomio edellyttää kykyä kuvitella mahdollisia tuloksia…. monissa valintatilanteissa vaihtoehtoja ei anneta, vaan niitä on luotava…. Todellakin, se voidaan sanoa, että henkilö, joka osoittaa ei luovuutta eikä mielikuvitusta on kykenemätön ilmaisemaan “vapaa” tuomio tai valinta.”(Hogarth, 1987, s. 153)

tärkein yksittäinen sääntö, joka on muistettava vaihtoehtoisessa sukupolvivaiheessa, on pitää ideoiden luominen erillään ideoiden arvioinnista. Toisin sanoen, älä arvostele tai tuomitse ideoita, kun niitä luodaan. Lukuisat tutkimukset ovat osoittaneet, että paljon enemmän ideoita on mahdollista saada aikaan, kun ryhmä lykkää päätöstä päätöksentekokokouksen myöhempään vaiheeseen. Kuten aiemmin totesimme, ryhmän on avattava mahdollisten (eriävien ajatusten) kirjo ennen kuin se päättää joukon vaihtoehtoja.

projektiryhmällä on käytössään erilaisia luovuustekniikoita. Monille meistä on tuttua klassinen ideointi, jossa kokousosallistujat huutavat ideoita fasilitaattorin tallentaessa niitä isoille paperiarkeille. On myös tekniikoita, jotka käyttävät analogian voimaa keinona stimuloida luovuutta. Hyvin voimakas luovuustekniikka, jota on helppo helpottaa ryhmäasetuksissa, on toiveiden voiman hyödyntäminen. Pyydä osallistujia keskeyttämään epäusko hetkeksi ja miettimään, mitä he tekisivät, jos he olisivat kaikkivaltiaita ja kaikki olisi mahdollista. Tuloksena olevat ideat voivat olla hyvin luovia ja tuntuvat yleensä mahdottomilta toteuttaa.

hankkeen vetäjän tehtävänä on auttaa ryhmää löytämään keinoja “mahdottomien” ideoiden esteiden voittamiseksi, jotta niistä saataisiin toteuttamiskelpoisia vaihtoehtoja. Voidaan todellakin sanoa, että lähes kaikki todella innovatiiviset ideat näyttävät monien mielestä mahdottomilta, kun ne on luotu. Esimerkiksi Allistair Pilkington oli tiskaamassa eräänä iltana, kun hän huomasi tiskiveden päälle muodostuvan rasvaa. Hän yhdisti tämän työhönsä ja siihen aikaan erityisen vaikeaan ongelmaan, miten levylasista saadaan sileää. Koska hän toivoi voivansa valmistaa levylasia kaatamalla sitä veden päälle, niin että se olisi täysin tasainen, hän keksi ajatuksen valaa sulaa lasia nestemäiselle Tinalle. Pilkingtonin idea mullisti lasiteollisuuden ja prosessi on nyt käytössä maailmanlaajuisesti. (Synectics, Imagine, S.2-5)

hankkeen vetäjä kohtaa monenlaisia päätöksentekokokouksia, mutta luovuus ei ehkä ole missään tärkeämpää kuin hankesalkun kehittämisessä. Luovuustekniikka, jota olemme käyttäneet erinomaisella menestyksellä, on pyytää ryhmää hetkeksi istumaan ja kuvittelemaan, miltä menestys näyttäisi viiden vuoden päästä, jos kaikki heidän toiveensa toteutuisivat. Sitten pyydämme jokaista kirjoittamaan muistiin kuvauksensa tuosta ihanteellisesta tulevasta tilasta. Seuraavaksi skenaariot jaetaan koko konsernille. Lisäksi helpottamalla ryhmän toimintaa vuoropuhelu – ja keskusteluprosessin avulla voimme auttaa ryhmää muodostamaan yhteisen tulevaisuudenkuvan ja tarvittavan hankesalkun tämän tulevaisuuden saavuttamiseksi. Tämä tekniikka on loistava tapa hyödyntää intuition voimaa puolustettavissa päätöksentekoprosessissa.

Päättäkää Toimintatapa

kun ryhmä on hahmotellut päätösongelman oikein ja luonut riittävän määrän vaihtoehtoja, on aika aloittaa ratkaisun löytäminen. Tämä kolmas vaihe päätöksenteko engineering menetelmä on, jossa päätöksenteon analysointityökalut ovat yleensä eniten hyödyllisiä. Päätöksentekijän tehtävä tässä vaiheessa on auttaa ryhmää arvioimaan vaihtoehtoja ja valitsemaan ratkaisu. Tämä voidaan saavuttaa intuitiivisten ja analyyttisten lähestymistapojen yhdistelmällä. Tilanteissa, joissa nopeus ja epävarmuus ovat avaintekijöitä, intuitiivinen lähestymistapa edellyttää, että päättäjät tarkastelevat vaihtoehtoja ja valitsevat toimivan ratkaisun, sitten jatkuvasti hioa sitä ratkaisua, kun uutta tietoa tulee saataville.

yksinkertaiset ryhmäjärjestysvälineet, kuten moniäänisyys ja nimellinen ryhmätekniikka, hyödyntävät suoraan ratkaisuryhmän jäsenten intuitiota ja tiivistävät ryhmän tulokset nopeasti. Esitämme jopa intuitiivisia kysymyksiä suoraan tarkastellessamme näiden toimien tuloksia. (Näyttääkö tämä sinusta oikealta?) Intuitiivinen päätöksenteko paranee kokemuksen kautta, joko todellisena tai simuloituna, joten huolellinen projektijohtaja ei luota puhtaasti intuitiivisiin lähestymistapoihin kokemattomilla ratkaisuryhmillä.

ratkaisuryhmän keskeisenä haasteena on löytää tapa analysoida systemaattisesti, miten vaihtoehdot kasautuvat, jotta voidaan valita “paras” eli mieluisin vaihtoehto. Tämä voidaan yleensä toteuttaa kahdella tavalla: vertaamalla vaihtoehtoja toisiinsa tai pisteyttämällä vaihtoehdot joihinkin objektiivisiin luokituskriteereihin. Vertaamalla enemmän kuin kaksi vaihtoehtoa voi olla hieman sekava, joten se voi olla hyödyllistä luoda yksinkertainen 2 X 2 matriisi vaihtoehtoja arrayed koko ylhäältä ja pitkin pystyakselin (näyttely 4). Päätöksentekijä voi verrata jokaista vaihtoehtoa kaikkiin muihin vaihtoehtoihin ja johtaa joukon painoja, joilla hän voi määrätä vaihtoehdot useimmista vähiten mieluisiksi. (Samaa tekniikkaa voidaan käyttää myös seuraavassa kappaleessa kuvatun luokitusmallin painokriteereihin.)

toinen perusmenetelmä vaihtoehtojen paremmuusjärjestyksessä on pisteyttää kukin vaihtoehto objektiivista luokitusjoukkoa vastaan. Tämä on edullinen tekniikka, kun on enemmän kuin kourallinen vaihtoehtoja, koska matriisit voivat tulla kömpelö suuri määrä vaihtoehtoja. Luokitusasteikkojen käyttämiseksi päätöksentekijän on luotava ja painettava joukko päätöksentekoperusteita, joiden perusteella vaihtoehtoja arvioidaan. Näiden päätöksentekoperusteiden olisi oltava harvalukuisia, toisistaan kohtuullisen riippumattomia ja selkeästi ja yksiselitteisesti määriteltyjä.

ryhmät joutuvat usein vaikeuksiin, kun kaikki päättäjät määrittelevät päätöksenteon kriteerit (ja/tai niihin liittyvät luokitusasteikot) samalla tavalla. Jos päätöskriteereillä ei ole yhteistä määritelmää kaikille ratkaisuryhmän jäsenille, tiimin tulokset tulee kyseenalaistaa, koska eri tiimin jäsenet ovat saattaneet arvioida vaihtoehtoja eri tavoin. Oletetaan esimerkiksi, että arvioimme pääurakoitsijan rakentaman talon laatua ja valitsemamme luokitus-asteikko on yhdestä viiteen. Jos emme ole samaa mieltä “yksi”, “kaksi” jne., konsensus pisteet puuttuu tarkkuus parhaimmillaan ja pahimmillaan ei ole parempi kuin satunnainen luku.

analyyttisen päätöksentekoprosessin aikana hyvä nyrkkisääntö on noudattaa Albert Einsteinin kuuluisaa neuvoa pitää asiat mahdollisimman yksinkertaisina, mutta ei yksinkertaisempina. Mitä monimutkaisempi päätöksentekomalli, sitä todennäköisemmin ryhmä todella ymmärtää arviointiprosessin ja sitä paremmat mahdollisuudet ryhmällä on päästä yksimielisyyteen tuloksesta. Päätöksentekomallin yksinkertaistamiseen on kaksi perustapaa: päätöksentekoperusteiden poistaminen ja/tai vaihtoehtojen poistaminen. Prosessin aloittaminen kriittisen harvoilla päätöksentekijöillä on avainasemassa. Viitsisitkö rakennusesimerkissämme tarkistaa, oliko jokaisessa vaihtoehtoisessa talossa ovet ja ikkunat? Paikalliset rakennusmääräykset vaativat, että kaikissa taloissa on ovet ja ikkunat, joten ellei määrittele sitä jollain ainutlaatuisella tavalla, tällainen kriteeri ei ole päätöksen erottelija.

kun ratkaisuryhmä on selvittänyt aidosti tarpeelliset ratkaisukriteerit eikä enää, seuraava paikka etsiä ratkaisuongelman yksinkertaistamista on vaihtoehtojen karsiminen. Varoituksen sana on paikallaan. Ratkaisuryhmän pitäisi vain yrittää karsia pois ne vaihtoehdot, joilla ei ole mahdollisuutta tulla valituksi parhaaksi. Toisin sanoen, jos jokin vaihtoehto on selvästi huonompi kuin vähintään yksi toinen vaihtoehto jokaisen ratkaisuperusteen osalta, miksi sitä pitäisi harkita sen enempää? Lähdevalintatiimit kutsuvat tätä nimellä ” supplying the competitive range.”Päätösanalyytikot kutsuvat tätä” päätösvaltaisuuden periaatteeksi.”

päätöksenteko projektinhallinnassa

äskettäin autoimme yhtä asiakastiimiä priorisoimaan projektisalkun kolmivaiheisen menetelmämme avulla. Asiakkaalla oli sisäisesti luotu projektilista, joka ylitti yhtiön käytettävissä olevat resurssit. Vaikka eri toiminnallisten alueiden ihmiset olivat laatineet projektilistan, monet hankkeista olivat luonteeltaan poikkitoiminnallisia. Lisäksi hankeresursseja piti kohdentaa ja purkaa yritysnäkökulmasta. Johtoryhmä kokoontui neuvotteluhuoneeseen kaksipäiväistä prosessia varten, jossa laadittiin päätöksentekokriteerit ja arvioitiin hankkeet kriteereihin nähden.

asiakastiimi käytti suurimman osan ensimmäisestä päivästä oikean kehyksen valitsemiseen yrityksen kokonaistavoitteeseen. Vaikka voisi kuvitella, että tämä olisi itsestään selvää, saada ihmiset eri toiminnallisia näkökulmia sopia ytimekäs selvitys koko yrityksen tavoite ei ollut vähäpätöinen tehtävä. Käyttäen peräkkäisiä aivoriihi-ja arviointiaaltoja tiimi loi kehyksen, johon he kaikki olivat sitoutuneet.

kun heillä oli yksimielinen päätöksentekokehys, asiakastiimin oli seuraavaksi laadittava joukko päätöskriteerejä, joilla he pystyivät mittaamaan projektien vaikutusta yrityksen tavoitteeseen. Tämä vaati myös merkittävää keskustelua ja peräkkäisiä äänestysaaltoja, jotta joukkueella olisi ollut hyvät ja tarkkaan määritellyt kriteerit. Lopuksi työryhmä arvioi hankeluettelon kriteerien perusteella ja määritti kullekin hankkeelle numeeriset pisteet.

tämän prosessin neljäs vaihe on, että asiakasryhmä tutkii projektien yhteyttä toisiinsa ja käytettävissä olevia resursseja projektinhallintatyökalussa. Kun he ymmärtävät projektisuhteet ja tunnistavat resurssikonfliktit, he voivat käyttää projektin pisteytyspisteitä priorisoidakseen, mitkä hankkeet toteutetaan ja mitkä lykätään tai poistetaan.

Yhteenveto

päätöksentekomenetelmä on jäsennelty lähestymistapa päätöksentekoon, jota voidaan soveltaa laajasti. Kamppailetpa tärkeän insinööripäätöksen kanssa tai yrität päättää poliittisesta asiasta, sinun täytyy olla varovainen, ettet anna konfliktien, epävarmuuden ja epäselvyyksien hidastaa sinua. Vaikka päätös engineering menetelmä ei todellakaan ole ihmelääke, se voi auttaa projektitiimejä käyttämään aikaansa tehokkaammin ja tehokkaammin etsiessään ratkaisuja vaikeisiin päätösongelmiin.