8 tipp a változás kezdeményezésének újbóli elindításához

tapasztalta már ezt a nyugtalanító érzést, amikor autója megállt egy lámpánál vagy az autópályán, mérföldekre a civilizáció bármely jelétől? Csak néhány pillanattal korábban, folyamatosan haladtál az úticélod felé. Most az út szélén vagy, késve, azon töprengve, hogy mi a baj, és hogyan fogsz újra elindulni.

az autótulajdonos számára a standok bosszantóak, néha drágák, és mindig idő előtti kellemetlenséget okoznak. A pilóták számára az istálló sokkal komolyabb problémát jelent. A személyes életünkben is megtapasztalhatjuk a standokat. A törekvéseket és célokat az idő, az egészség és a kapcsolati nehézségek akadályozhatják.

mindennapi munkánkban a standok bárhol, bármikor előfordulhatnak az emberek, a folyamatok, a rendszer és az erőforrás-hibák széles skálája miatt. A szervezeti változás kezdeményezései nem különböznek egymástól. Ahogy egy szervezet a jelenlegi állapotból a jövőbeli állapotba kerül, a standok a Versengő prioritásoknak vagy kezdeményezéseknek, a szponzorálás és a vezetői elkötelezettség hiányának, a rossz kommunikációnak vagy képzésnek, a politikai és eljárási konfliktusoknak, a megoldástervezési hibáknak, valamint a megerősítés és az elszámoltathatóság hiányosságainak tulajdoníthatók. Függetlenül attól, hogy mi okozta, egy elakadt szervezeti változás kezdeményezés késlelteti a várt eredményeket és eredményeket.

íme nyolc tipp a változtatási kezdeményezés újbóli elindításához, ha gyanítja, hogy elakadt:

1. Győződjön meg arról, hogy a munkavállalók tisztában vannak azzal, hogy mi a változás, és miért van szükség rá. A késések gyakran annak köszönhetők, hogy az alkalmazottak küzdenek a változás elfogadásával. Nem tudják-vagy félreértik -, hogy mi a változás és mi az oka. A megfelelő személy vagy funkció hatékony kommunikációja jelentős szerepet játszik az alkalmazottak tudatosságának és megértésének megteremtésében. Akár 10, akár 100 nap van a változás útján, a tudatosság megteremtése és fenntartása enyhíti az egyik leggyakoribb változási standot. Bennfentes tipp: alkalmazza a 3x 6x kommunikációs szabályt. Az alkalmazottak nagyobb valószínűséggel hiszik el, értik meg és őrzik meg az információkat, ha a kommunikáció három hiteles forrásból és hat különböző időpontban érkezik.

2. Kommunikáljon “mi van benne nekem”, nem csak ” mi van benne a szervezet számára.”Elakadás akkor fordulhat elő, ha az alkalmazottak nem látják a változás értékét. A csak a szervezeti előnyökre összpontosító kommunikáció elkeseredetté, elkeseredetté vagy apátiássá teheti az alkalmazottakat. Biztosítani kell, hogy a kommunikáció beszéljen a változás előnyeiről és következményeiről, mind az egyéni, mind a szervezeti szinten. Bennfentes tipp: A WIIFM kommunikációját legjobban a munkavállaló közvetlen felügyelője végzi. A felügyelők általában a legjobb betekintést nyerik abba, hogy mi motiválja vagy demotiválja az alkalmazottat. Ez a betekintés, valamint a változás ismerete lehetővé teszi a felügyelő számára, hogy a kommunikációt úgy alakítsa ki, hogy az rezonáljon a munkavállalóval, és kedvező eredményt érjen el.

3. Képezze vagy képezze újra az alkalmazottakat a változás végrehajtására. Várjon egy standot, ha az alkalmazottakat nem tanították meg hatékonyan, hogyan kell új módon elvégezni a munkát. A helytelenül, nem megfelelő módon, egyáltalán nem vagy megkerüléssel végzett munka mind olyan mutató, amelyet az alkalmazottak nem tudnak új módon dolgozni. Bennfentes tipp: bár fontos, a mit, miért, ki, mikor, várható eredmények és a WIIFM kommunikálása nem minősül a munkavállalók változásának tanításának. Győződjön meg arról, hogy a képzés arra összpontosít, hogy utasítsa a munkavállalót a munka elvégzésére és a szerepek és felelősségek teljesítésére.

4. Segítsen az alkalmazottaknak a változás végrehajtásában. A bódé akkor fordulhat elő, amikor az alkalmazottak küzdenek a változás végrehajtásával. Kevés dolog frusztrálóbb, mint ha elvárják, hogy elérjenek valamit, majd nem képesek erre. Az ilyen jellegű standok kognitív, pszichológiai, fizikai vagy személyes korlátokból fakadhatnak. A visszajelzések, megfigyelések és Teljesítményjelentések révén azonosítsa a küzdő alkalmazottakat, és biztosítson számukra egy coach vagy támogató hálózatot. Bennfentes tipp: tartózkodjon attól, hogy az alkalmazottak képzése vagy egy bizonyos cím birtoklása után feltételezze, hogy képesek lesznek sikeresen végrehajtani a változást. Hatalmas hiányosságok lehetnek a cím, a tudás, a készségek és az alkalmazás között. Röviddel a képzés és a megvalósítás után kövesse nyomon az alkalmazottakat annak felmérése érdekében, hogy szükség van-e további coachingra.

5. Tartsa aktívan a szponzorokat. Ha az alkalmazottak nem hallják és látják, hogy felettesük, menedzserük és szervezeti vezetőik aktívan részt vesznek a változási folyamatokban, a változási kezdeményezés érvényessége és prioritása drámaian befolyásolható. A változtatás elindításához szükség van a kezdő bejelentések leadására és a változás finanszírozására, de annak megakadályozása érdekében a vezetésnek aktívan és láthatóan részt kell vennie a kezdeményezés egész életében. Bennfentes tipp: a kezdeményezés elején dolgozzon ki egy szponzori cselekvési tervet, amely felvázolja a kulcsfontosságú tevékenységeket a projekt teljes élettartama alatt. Segítsen a szponzoroknak és a vezetőknek előkészíteni és végrehajtani ezeket a feladatokat az út mentén, folyamatos visszajelzéssel és megerősítő coachinggal, hogy fenntartsák elkötelezettségüket.

6. Tartsa szem előtt a végét és az alkalmazottak előtt. Van-e az alkalmazottaknak képe arról, hogy néz ki a jövő? Van-e egyértelmű rálátásuk az új munkaköri feladataik és az Általános jövőkép között? Ismertek és megértettek az elvárások? Azok a szervezetek, amelyek világos és közös megértést nyújtanak az alkalmazottaknak arról, hogy mit kell elérni, hogyan fogják elérni, kire van szükség ahhoz, hogy elérjék, és mikor érik el magukat a sikerhez. Olyan szervezetek, amelyek nem biztosítják és nem erősítik meg a potenciálisan hosszú és törékeny utazásra vonatkozó jövőképet, amely késésekkel és hulladékokkal terhelt. Bennfentes tipp: legyőzni ezt a” szürke ” ismeretlen és kényelmetlen változási zónát azáltal, hogy példákat ad az alkalmazottaknak arra, hogy milyen jól néz ki, és megosztja más osztályok vagy szervezetek sikertörténeteit. Kövesse nyomon, irányítsa és jelentse az előrehaladást, és biztosítson mentorokat és edzőket, akik “ott voltak és megtették ezt.”

7. Koordinálja és kezeli a Versengő kezdeményezéseket és prioritásokat. Amikor a napi üzleti célok és más szervezeti kezdeményezések versenyeznek az erőforrásokért, az időért és a figyelemért, az érintett vezetők, felügyelők és alkalmazottak vékonynak, ellentmondásosnak és hatástalannak érezhetik magukat. Ezek a korlátok lassíthatják, ha nem is elakadhatnak, a haladást, mivel megterhelik azokat, akiknek állítólag vezetniük, kezelniük, végrehajtaniuk és végrehajtaniuk kell a változásokat. Bennfentes tipp: Sok szervezet szembesül a változás telítettségének valódi kérdésével anélkül, hogy észrevenné. A változás fogalmánál készítsen leltárt más meglévő vagy tervezett változási kezdeményezésekről. Értékelje a szervezet sávszélességét és képességét az új változások végrehajtására, figyelembe véve azoknak az alkalmazottaknak a napi felelősségét, akik várhatóan továbbra is működtetik az üzletet és végrehajtják a változásokat. Annak biztosítása, hogy az üzleti vezetők és vezetők igazodjanak a napi munka elvárásaihoz és változtassák meg a végrehajtási prioritásokat.

8. Igazítsa a nyilvánvalót és a nem annyira nyilvánvalót. A változásra irányuló kezdeményezésünk teljes potenciáljának kiaknázása elakadhat, ha a közvetlen és közvetett befolyásoló tényezők (folyamatok, eljárások, politika, eszközök, struktúrák, rendszerek) nincsenek összehangolva és nem támogatják a változást. Az alkalmazottak nagyobb valószínűséggel lesznek sikeresek, ha megfelelően fel vannak szerelve, és nem tapasztalnak konfliktusokat. A megfigyelés és a visszajelzés révén figyeljen azokra a munkavállalókra, akik küzdenek a változás miatt az eltérés miatt. Ha igazítási problémákat talál, végezze el a szükséges beállításokat, és mozogjon újra. Bennfentes tipp: A változás tervezési szakaszában végezzen” mi lenne, ha ” vagy kockázatelemzést a változás és a meglévő közvetlen vagy közvetett befolyásolók közötti lehetséges konfliktusok azonosítására. Gondoskodjon arról, hogy a megoldástervező csapat és a projektszponzorok tudatában legyenek, és cselekvési terveket készítsenek a konfliktusok enyhítésére és az összehangolás megteremtésére.

az életciklus-tervezés fő tanácsadójaként Jeff Nevenhoven olyan megoldásokat fejleszt, amelyek összehangolják a szervezeti rendszereket, struktúrákat, kontrollokat és vezetési stílusokat a vállalat üzleti jövőképével és teljesítménycéljaival. Nevenhoven tapasztalata lehetővé teszi számára, hogy hatékonyan működjön együtt az alkalmazottakkal az egész szervezetben olyan megoldások megvalósítása érdekében, amelyek megszüntetik a funkcionális akadályokat, és felkészítik és vezetik az embereket a fenntartható változásokon keresztül. Elérheti őt a [email protected].