8 Suggerimenti per far muovere di nuovo la tua iniziativa di cambiamento
Hai provato quella sensazione inquietante quando la tua auto si è bloccata a un semaforo o in autostrada, a miglia di distanza da qualsiasi segno di civiltà? Solo pochi istanti prima, stavi facendo progressi costanti verso la tua destinazione. Ora, sei fuori al lato della strada, in ritardo, chiedendosi cosa quando sbagliato e come si sta andando ad andare di nuovo.
Per il proprietario dell’auto, le bancarelle sono fastidiose, a volte costose e sempre un fastidio prematuro. Per i piloti, una stalla presenta un problema molto più serio. Possiamo sperimentare bancarelle nella nostra vita personale, anche. Aspirazioni e obiettivi possono essere ostacolati dal tempo, dalla salute e dalle difficoltà relazionali.
Nella nostra vita lavorativa quotidiana, le bancarelle possono verificarsi ovunque e in qualsiasi momento a causa di una vasta gamma di errori di persone, processi, sistemi e risorse. Le iniziative di cambiamento organizzativo non sono diverse. Quando un’organizzazione passa dallo stato attuale allo stato futuro, le bancarelle possono essere attribuite a priorità o iniziative concorrenti, mancanza di sponsorizzazione e impegno gestionale, scarsa comunicazione o formazione, conflitti politici e procedurali, difetti di progettazione delle soluzioni e carenze di rinforzo e responsabilità. Indipendentemente da ciò che ha causato, un’iniziativa di cambiamento organizzativo in fase di stallo ritarderà i risultati e i risultati attesi.
Ecco otto suggerimenti per far muovere di nuovo la tua iniziativa di cambiamento se sospetti che si sia bloccata:
1. Assicurarsi che i dipendenti siano consapevoli di ciò che il cambiamento è e perché è necessario. I ritardi sono spesso dovuti a dipendenti che lottano per adottare il cambiamento. Non sanno-o fraintendono-cosa comporta il cambiamento e la ragione di esso. Una comunicazione efficace da parte della persona o della funzione giusta svolge un ruolo significativo nella creazione di consapevolezza e comprensione dei dipendenti. Che tu sia 10 o 100 giorni nel percorso di cambiamento, la creazione e il mantenimento della consapevolezza attenuerà una delle bancarelle di cambiamento più comuni. Suggerimento: applica la regola della comunicazione 3x 6x. I dipendenti sono più propensi a credere, comprendere e conservare le informazioni quando la comunicazione viene ricevuta da tre fonti credibili e in sei momenti diversi.
2. Comunicare “cosa c’è in esso per me”, non solo ” cosa c’è in esso per l’organizzazione.”Uno stallo può verificarsi se i dipendenti non vedono il valore nel cambiare. Le comunicazioni che si concentrano solo sui benefici organizzativi possono lasciare i dipendenti amareggiati, disincantati o apatici. Assicurarsi che le comunicazioni parlino dei vantaggi del cambiamento e delle conseguenze per non cambiare, sia a livello individuale che organizzativo. Suggerimento: Comunicare WIIFM è meglio eseguito dal supervisore diretto del dipendente. I supervisori di solito hanno la migliore comprensione di ciò che motiva o demotiva un dipendente. Avere questa intuizione, insieme alla conoscenza del cambiamento, consente al supervisore di adattare la comunicazione in modo che risuoni con il dipendente e si traduca in un risultato favorevole.
3. Formare o ri-formare i dipendenti su come eseguire il cambiamento. Aspettatevi una stalla se ai dipendenti non è stato insegnato in modo efficace come eseguire il lavoro nel modo nuovo. Il lavoro eseguito in modo errato, inadeguato, per niente o tramite una soluzione alternativa sono tutti indicatori che i dipendenti potrebbero non sapere come lavorare in un modo nuovo. Suggerimento: anche se è importante, comunicare cosa, perché, chi, quando, i risultati attesi e WIIFM non si qualifica come insegnare ai dipendenti come cambiare. Garantire la formazione si concentra su istruire il dipendente su come eseguire il lavoro e soddisfare i loro ruoli e responsabilità.
4. Aiutare i dipendenti a eseguire il cambiamento. Uno stallo può verificarsi quando i dipendenti lottano eseguendo il cambiamento. Ci sono poche cose più frustranti di quanto ci si aspettasse di ottenere qualcosa e quindi di non essere in grado di farlo. Bancarelle di questa natura possono derivare da limitazioni cognitive, psicologiche, fisiche o personali. Attraverso feedback, osservazione e reporting delle prestazioni, identificare i dipendenti in difficoltà e fornire loro un allenatore o una rete di supporto. Consiglio dell’esperto: astenersi dall’assumere una volta che i dipendenti sono stati addestrati o in possesso di un determinato titolo che saranno in grado di eseguire con successo il cambiamento. Ci possono essere lacune formidabili tra titolo, conoscenza, abilità e applicazione. Follow-up con i dipendenti poco dopo la formazione e l’implementazione per valutare se è necessario un ulteriore coaching.
5. Mantenere sponsor attivamente impegnati. Quando i dipendenti non sentono e vedono il loro supervisore, manager e leader organizzativi attivamente impegnati nei processi di cambiamento, la validità e la priorità dell’iniziativa di cambiamento possono essere drammaticamente influenzati. Fornire annunci di kickoff e finanziare il cambiamento sono necessari per lanciare un cambiamento, ma per evitare che si blocchi la leadership deve rimanere attivamente e visibilmente impegnata per tutta la durata dell’iniziativa. Consiglio dell’esperto: All’inizio dell’iniziativa, sviluppa un piano d’azione degli sponsor che delinea le attività chiave per tutta la durata del progetto. Aiuta sponsor e manager a preparare ed eseguire questi compiti lungo la strada, seguendo con feedback continui e coaching di rinforzo per sostenere il loro impegno.
6. Tieni a mente la fine e di fronte ai dipendenti. I dipendenti hanno un’immagine di come appare il futuro? Hanno una chiara linea di vista tra le loro nuove funzioni di lavoro e la visione complessiva? Le aspettative sono conosciute e comprese? Le organizzazioni che forniscono ai dipendenti una comprensione chiara e condivisa di ciò che deve essere raggiunto, come sarà realizzato, chi è necessario per raggiungerlo e quando sarà raggiunto si posizionano per il successo. Le organizzazioni che non forniscono e rafforzano la visione di cui su un viaggio potenzialmente lungo e tenue carico di ritardi e sprechi. Suggerimento: superare quella zona” grigia ” sconosciuta e scomoda del cambiamento fornendo ai dipendenti esempi di ciò che sembra buono e condividendo storie di successo da altri dipartimenti o organizzazioni. Traccia, tendenza e segnalare i progressi in avanti, e fornire mentori e allenatori che sono ” stati lì e fatto.”
7. Coordinare e gestire iniziative e priorità concorrenti. Quando gli obiettivi aziendali quotidiani e altre iniziative organizzative competono per risorse, tempo e attenzione, i manager, i supervisori e i dipendenti interessati possono essere lasciati a sentirsi sottili, in conflitto e inefficaci. Questi vincoli possono rallentare, se non bloccare, il progresso a causa dello sforzo che mettono su coloro che dovrebbero guidare, gestire, implementare ed eseguire il cambiamento. Suggerimento: Molte organizzazioni affrontano il vero problema della saturazione del cambiamento senza rendersene conto. Al momento della concezione del cambiamento, fare un inventario di altre iniziative di cambiamento esistenti o pianificate. Valuta la larghezza di banda della tua organizzazione e la capacità di implementare nuove modifiche, tenendo conto delle responsabilità quotidiane di quei dipendenti che dovrebbero ancora gestire l’attività e implementare il cambiamento. Garantire che i leader aziendali e i manager siano allineati sulle aspettative per il lavoro quotidiano e modificare le priorità di implementazione.
8. Allinea l’ovvio e non così ovvio. Raggiungere il pieno potenziale della nostra iniziativa di cambiamento può essere bloccato quando i fattori di influenza diretti e indiretti (processi, procedure, politiche, strumenti, strutture, sistemi) non sono allineati e supportano il cambiamento. I dipendenti hanno maggiori probabilità di avere successo quando sono equipaggiati correttamente e non sperimentano conflitti. Attraverso l’osservazione e il feedback, essere alla ricerca di dipendenti che lottano con fare il cambiamento a causa di disallineamento. Se si riscontrano problemi di allineamento, effettuare le regolazioni necessarie e tornare in movimento. Suggerimento: Durante la fase di progettazione del cambiamento, condurre un’analisi del” what if ” o del rischio per identificare potenziali conflitti tra il cambiamento e gli influencer diretti o indiretti esistenti. Assicurati che il team di progettazione della soluzione e gli sponsor del progetto siano informati e che vengano stabiliti piani d’azione per mitigare i conflitti e creare l’allineamento.
Come consulente principale per l’ingegneria del ciclo di vita, Jeff Nevenhoven sviluppa soluzioni che allineano sistemi organizzativi, strutture, controlli e stili di leadership con la visione aziendale e gli obiettivi di performance di un’azienda. L’esperienza di Nevenhoven gli consente di lavorare in modo efficace con i dipendenti di tutta l’organizzazione per implementare soluzioni che rimuovano le barriere funzionali e preparino e guidino le persone nel sostenere il cambiamento. Puoi contattarlo a [email protected].
