Processo decisionale collaborativo

Introduzione

I team di progetto devono prendere decisioni costantemente. In effetti, la capacità di prendere decisioni è un’abilità di leadership del progetto principale. Alcune decisioni possono essere prese rapidamente da una persona, mentre il team di progetto può essere convocato per decidere altre questioni. A volte i decisori hanno il lusso di tempo per analizzare attentamente tutte le questioni coinvolte, mentre alcune decisioni devono essere prese con velocità di alleggerimento, per timore che l’azienda perde un vantaggio di mercato o consentire un accordo di scivolare via.

Il leader del progetto efficace costruisce sistematicamente le decisioni su una solida base di conoscenza degli obiettivi del progetto, degli obiettivi e delle informazioni pertinenti. Tali decisioni possono essere prese in condizioni di enorme stress e incertezza, o possono essere prese in un processo molto rigoroso e controllato con i dati. Alcune decisioni sono prese in modo più appropriato utilizzando il pensiero “automatico” (intuizione), mentre altre beneficiano di tecniche analitiche o statistiche strutturate. Tuttavia, il modo in cui i responsabili delle decisioni pensano al processo decisionale stesso dovrebbe rimanere coerente.

Questo documento descrive un metodo collaborativo per costruire decisioni di progetto efficaci. Questo metodo di ingegneria decisionale collaborativo è stato efficace sia nelle arene governative che commerciali su questioni che vanno dalla decisione di appalti multimilionari all’allocazione delle risorse del progetto. Pensando alla decisione come a un processo in tre fasi di: (1) inquadrare la decisione da prendere, (2) generare alternative e (3) decidere il corso dell’azione, i decisori possono capire meglio il modo migliore per raggiungere l’obiettivo di creare e attuare decisioni che durano.

Approcci decisionali

Contesto decisionale

Come definire il concetto di “decisione?”Secondo l’esperto decisionale Kenneth Hammond, una decisione è una risposta a una situazione in cui (a) c’è più di una possibile linea d’azione; (b) il decisore può formare aspettative sui risultati dopo ogni possibile linea d’azione; e (c) ogni risultato ha una conseguenza associata che può essere valutata. (Hammond, pagg. 25-26)

Il metodo collaborativo decision engineering illustrato nell’Esposizione1 è stato sviluppato dall’autore per spiegare come affrontare sistematicamente le decisioni di progetto. Ci sono tre caratteristiche comuni di decisioni di progetto difficili. In primo luogo, di solito c’è un grado di conflitto o disaccordo tra le parti interessate. In secondo luogo, queste decisioni vengono solitamente prese con informazioni incomplete o imprecise che portano all’incertezza sull’esito della decisione. In terzo luogo, potrebbe esserci un certo livello di ambiguità negli elementi decisionali chiave (ad esempio, la mancanza di un obiettivo chiaro). Conflitto, incertezza e ambiguità: perché alcuni decisori sembrano prosperare in quelle condizioni mentre altri sembrano paralizzati dall’indecisione?

Decision Theory

John von Neumann e Oskar Morgenstern sono generalmente accreditati per lo sviluppo della moderna teoria delle decisioni nel loro libro, Theory of Games and Economic Behavior, pubblicato nel 1947. Il loro libro era un trattamento matematico della teoria dell’utilità, relativo al processo decisionale economico ottimale. Molti lavori successivi sulla teoria delle decisioni tendono a concentrarsi su questo approccio normativo (come dovrebbe essere), che è radicato nella teoria della probabilità sviluppata nel XVI secolo. Il reale processo decisionale umano, tuttavia, è spesso molto più complesso, specialmente sotto pressioni reali di vincoli temporali, condizioni dinamiche, incertezza e posta in gioco elevata.

Gli esseri umani impiegano processi di pensiero sia automatici che controllati. (Hastie e Dawes, 2001, p. 4) Il pensiero automatico—l’intuizione—è spesso definito in termini di riconoscimento del modello senza un pensiero cosciente evidente. Al contrario, i processi di pensiero controllati impiegano una logica ovvia (ad esempio, if analysis then analysis). C’è un ampio corpo di ricerca per indicare che gli esseri umani tendono ad alternare tra il pensiero automatico e controllato quando prendono decisioni. I ricercatori hanno studiato professionisti di tutti i ceti sociali per tentare di descrivere i loro processi decisionali. Una conclusione chiave di questi ricercatori è che la mente umana ha una notevole capacità di creare modelli da fatti ed esperienze. Questi modelli vengono quindi memorizzati nella memoria a lungo termine e costituiscono la base per le decisioni successive. Professionisti esperti rapidamente, e spesso inconsciamente, valutano le situazioni in via di sviluppo sulla base di questi ricordi memorizzati per scegliere opzioni alternative. Questo rapido riconoscimento dei pattern e la selezione delle opzioni sulla base di memorie memorizzate è l’essenza del processo decisionale intuitivo.

In contrasto con il processo decisionale intuitivo, l’analisi decisionale può essere definita come l’uso della teoria della probabilità per strutturare e quantificare il processo di scelta tra alternative. Gli analisti decisionali tendono ad affrontare un problema decisionale strutturando e scomponendo i problemi in parti componenti che sono presumibilmente più facili da decidere, quindi aggregando quelle decisioni più piccole in un composito. Pertanto, l’aspettativa è che le decisioni di componenti” buone “si aggreghino in una decisione macro” buona”. Detto in un altro modo, l’analisi delle decisioni implica mettere in ordine i fatti e decidere in base all’importanza di ciascun fatto.

Intuizione contro analisi

Molti analisti decisionali sminuiscono l’intuizione come un metodo valido per prendere decisioni, ma sia l’analisi che l’intuizione sono entrambe tecniche utili. Un approccio intuitivo è più utile in situazioni ad alta velocità, ad alto rischio, ad alta incertezza con decisori esperti, mentre un approccio analitico è spesso migliore in situazioni critiche non temporali in cui il decisore deve spiegare, difendere e/o giustificare una decisione, o dove il decisore potrebbe non avere tanta esperienza. Inoltre, l’analisi delle decisioni può aiutare a proteggersi dai pregiudizi cognitivi a cui gli esseri umani sono suscettibili quando si basano sull’intuizione.

Il Corpo dei Marines degli Stati Uniti ha persino codificato l’uso dell’intuizione come tecnica decisionale di combattimento preferita nella sua dottrina di comando e controllo.

L’approccio intuitivo si basa sulla convinzione che la guerra sia in definitiva un’arte piuttosto che una scienza; non esiste una risposta assolutamente giusta a qualsiasi problema. Intuitivo il processo decisionale funziona l’ulteriore convinzione che, a causa della sentenza acquisita con l’esperienza, la formazione e la riflessione, il comandante genererà una soluzione prima soluzione…intuitiva il processo decisionale è generalmente molto più veloce rispetto al processo decisionale analitico…l’approccio intuitivo, è più appropriato per la maggior parte di tipica tattica o decisioni operative…(MCDP 6, Comando e Controllo, la Sede, la United States Marine Corps, 4 Ott 96, Capitolo 2, pag. 13.)

Collaborative Decision Engineering Method

Perché la collaborazione?

La collaborazione del team di progetto può essere una polizza assicurativa efficace contro i pregiudizi cognitivi che spesso interferiscono con il buon giudizio quando si fa affidamento sull’intuizione. Le persone sono uniche; ognuno di noi percepisce il mondo in modo diverso. Il nostro cervello filtra le informazioni in arrivo in base a ciò che siamo “pronti” a vedere, esponendoci così al rischio di trascurare i principali pericoli e/o opportunità. Forse il vantaggio principale di avere più di una persona coinvolta nel processo decisionale è la diversità delle prospettive che si guadagna, che fornisce ulteriori informazioni su possibili opportunità o rischi. Inoltre, le persone tendono a sostenere meglio ciò che hanno contribuito a creare. Se hai bisogno dell’impegno di un gruppo di persone per eseguire una decisione (ricordando che una decisione non implementata è al massimo un esercizio accademico), coinvolgili nel processo decisionale!

Nulla nella vita è gratuito, e il prezzo di ulteriori prospettive e una maggiore “buy-in” è il tempo e lo sforzo. Le decisioni collaborative richiedono generalmente più tempo di quelle indipendenti perché è necessario consentire un dialogo aperto e un libero scambio di idee. Inoltre, è necessario gestire le dinamiche del gruppo per ottenere decisioni utili. La maggior parte di noi ha avuto la non invidiabile esperienza di sedersi attraverso lunghe e noiose riunioni (la riunione settimanale del personale?) dove nulla di sostanziale viene deciso.

Le riunioni decisionali collaborative devono essere attentamente pianificate e facilitate. Un buon modo di pensare alla struttura di una riunione decisionale è illustrato nella mostra 2. Le idee devono essere sufficientemente divergenti per garantire la considerazione di nuove prospettive e incoraggiare la creatività. La seconda parte della riunione è dove il gruppo inizia a guidare verso la chiusura per selezionare un’alternativa. Un altro modo per esprimere questa idea è il pensiero divergente (aprendo il regno del possibile), seguito dal pensiero convergente (facendo una scelta).

Alcune avvertenze sul processo decisionale collaborativo sono in ordine. In primo luogo, l’interesse individuale può superare la spinta a fare una scelta per il bene comune. Ad esempio, in quante riunioni hai partecipato in cui un responsabile di reparto ha annunciato che non avevano bisogno di tutto il budget assegnato per il loro reparto quel trimestre e quindi intendeva restituirlo al livello aziendale per riallocare per il bene dell’organizzazione? In secondo luogo, se i proiettili stanno volando, probabilmente non è un buon momento per convocare una riunione di decisione. Infine, se i decisori non sono direttamente interessati dal risultato della loro decisione, c’è il pericolo che non prenderanno il processo abbastanza seriamente da dare uno sguardo critico a tutte le idee prima di effettuare una selezione.

Il frame corretto

Il singolo passo più importante nel metodo di ingegneria decisionale è stabilire un frame corretto per la decisione. Come si definisce il problema o la decisione definisce le alternative disponibili da cui è possibile effettuare una selezione. La cornice è il contesto generale per la decisione. Qual è l’obiettivo finale della decisione? Qual è la causa principale del problema/problema? I decisori a volte si bloccano su un particolare quadro decisionale senza esaminare criticamente gli obiettivi generali della decisione stessa.

Immaginiamo che stiamo scegliendo tra case alternative costruite da un general contractor e inquadriamo il nostro problema decisionale come la creazione di criteri decisionali che produrranno un punteggio tecnico per ogni casa alternativa. Potremmo costruire un punteggio tecnico utilizzando fattori decisionali come: presenza di una porta d’ingresso, ha finestre, ecc., ma quanto utile sarebbe quel punteggio? Tuttavia, se inquadriamo il nostro problema decisionale come un discriminatore di selezione, cambia il modo in cui pensiamo al problema decisionale e dovrebbe tradursi in criteri decisionali più appropriati.

La nostra tecnica di inquadratura consigliata è piuttosto semplice: continua a porre la domanda ” perché?”finché non ha più senso. Popolare nella professione di gestione della qualità per anni, questa tecnica è a volte indicato come strumento di cinque perché perché si può generalmente porre la domanda ” perché?”cinque volte o meno prima di arrivare alla causa principale di un problema o problema.

La corretta struttura decisionale apre lo spettro delle possibili soluzioni, consentendo di emergere possibilità veramente creative. Il tipico decisore tende a concentrarsi sulle soluzioni puntuali(way il modo in cui abbiamo sempre fatto le cose) invece di prendere il tempo di fare un passo indietro e esaminare realmente gli obiettivi sottostanti della decisione. Come illustrato nella mostra 3, ponendo la domanda fondamentale “perché”, un decisore può vedere alternative e opzioni che non sono facilmente evidenti se il frame scelto è costretto a rispondere alla domanda “cosa c’è di sbagliato.”Pensate in questo modo, è necessario prendere il viaggio su per la scala di decisione da sintomo a causa prima di poter viaggiare indietro verso il basso per trovare un vero rimedio.

Generazione di alternative

Il secondo passo del metodo di ingegneria delle decisioni consiste nel generare alternative. Questo è dove i decisori possono sfruttare la creatività per un buon processo decisionale. La regola più importante da ricordare in questo passaggio è conta dimensioni. Maggiori sono le opzioni e le alternative generate dal team decisionale, maggiore è la probabilità che il team incontri una soluzione o un’alternativa innovativa. L’esperto di decisioni Robin Hogarth lo riassume in modo succinto:

“L’immaginazione e la creatività giocano un ruolo chiave nel giudizio e nella scelta….il giudizio predittivo richiede la capacità di immaginare possibili risultati….in molte situazioni di scelta le alternative non sono date ma devono essere create.Indeed In effetti, si può dire che una persona che non mostra né creatività né immaginazione è incapace di esprimere un giudizio o una scelta “liberi”.”(Hogarth, 1987, p. 153)

La regola più importante da ricordare nella fase di generazione alternativa è mantenere la creazione di idee separata e distinta dalla valutazione delle idee. In altre parole, non criticare o giudicare le idee mentre vengono create. Numerosi studi hanno dimostrato che molte più idee sono possibili quando il gruppo rinvia il giudizio a una fase successiva della riunione decisionale. Come abbiamo sottolineato in precedenza, il gruppo deve aprire lo spettro del possibile (pensiero divergente) prima di arrivare alla chiusura su un insieme di alternative.

Ci sono varie tecniche di creatività disponibili per il team di progetto. Molti di noi hanno familiarità con il classico brainstorming in cui i partecipanti alla riunione gridano idee come un facilitatore li registra su grandi fogli di carta. Ci sono anche tecniche che usano il potere dell’analogia come un modo per stimolare la creatività. Una tecnica di creatività molto potente che è facile da facilitare in un ambiente di gruppo è quello di sfruttare il potere dei desideri. Chiedi ai partecipanti di sospendere l’incredulità per qualche istante e pensare a cosa farebbero se fossero onnipotenti e tutte le cose fossero possibili. Le idee risultanti possono essere molto creative e di solito sembrano impossibili da implementare.

Il compito del capo progetto è quello di aiutare il gruppo a trovare il modo di superare gli ostacoli delle idee “impossibili” per renderle opzioni fattibili. In effetti, si può dire che quasi tutte le idee veramente innovative sembrano irrealizzabili per molte persone quando vengono create per la prima volta. Ad esempio, Allistair Pilkington stava lavando i piatti una sera quando osservò la formazione di grasso sull’acqua dei piatti. Ha collegato questo al suo lavoro e al problema particolarmente difficile al momento di come rendere liscia la lastra di vetro. Desiderando che potesse fare vetro piatto versandolo sull’acqua in modo che fosse perfettamente piatto, concepì l’idea di versare vetro fuso su stagno liquido. L’idea di Pilkington ha rivoluzionato l’industria del vetro e il processo è ora utilizzato in tutto il mondo. (Synectics, Imagine, p 2-5)

Un leader di progetto incontra molti diversi tipi di riunioni decisionali, ma forse in nessun luogo la creatività è più importante dello sviluppo di un portfolio di progetti. Una tecnica di creatività che abbiamo usato con eccellente successo è quello di chiedere al gruppo di sedersi per un momento e immaginare quale successo sarebbe simile cinque anni quindi se tutti i loro desideri si è avverato. Poi chiediamo ad ogni persona di scrivere ogni sua descrizione di quello stato futuro ideale. Il passo successivo è quello di condividere gli scenari con l’intero gruppo. Successivamente, facilitando il gruppo attraverso un processo di dialogo e dibattito, possiamo aiutare il gruppo a forgiare una visione condivisa del futuro e il portafoglio di progetti necessario per contribuire a raggiungere quel futuro. Questa tecnica è un modo meraviglioso per sfruttare il potere dell’intuizione nel contesto di un processo decisionale difendibile.

Decidere la linea d’azione

Una volta che il gruppo ha correttamente inquadrato il problema decisionale e generato un numero sufficiente di alternative, è il momento di iniziare il processo di convergenza verso una soluzione. Questa terza fase del metodo di ingegneria decisionale è dove gli strumenti di analisi delle decisioni sono generalmente i più utili. Il compito del facilitatore decisionale in questa fase è quello di aiutare il gruppo a valutare le alternative e scegliere una soluzione. Questo può essere ottenuto attraverso una combinazione di approcci intuitivi e analitici. In situazioni in cui la velocità e l’incertezza sono fattori chiave, l’approccio intuitivo richiede che i decisori esaminino le opzioni e scelgano una soluzione praticabile, quindi la perfezionino continuamente man mano che nuove informazioni diventano disponibili.

Semplici strumenti di classificazione di gruppo come il multi-voto e la tecnica del gruppo nominale attingono direttamente all’intuizione dei membri di un team decisionale e riassumono rapidamente i risultati del gruppo. Facciamo anche domande intuitive direttamente quando esaminiamo i risultati di queste attività. (Questo ti sembra giusto?) Il processo decisionale intuitivo è migliorato attraverso l’esperienza, reale o simulata, quindi un attento project leader non si basa su approcci puramente intuitivi con team decisionali inesperti.

Una sfida chiave per il team decisionale è trovare un modo per analizzare sistematicamente come le alternative si accumulano per scegliere l’alternativa “migliore” o più preferita. Questo può generalmente essere realizzato in due modi: confrontando le alternative tra loro o segnando le alternative rispetto ad una serie di criteri di valutazione oggettivi. Confrontare più di due alternative può essere un po ‘ confuso, quindi può essere utile stabilire una semplice matrice 2 X 2 con le alternative disposte in alto e lungo l’asse verticale (Allegato 4). Il decisore può confrontare ogni opzione ad ogni altra opzione e derivare un insieme di pesi con cui possono ordinare le alternative da più a meno preferito. (La stessa tecnica può essere utilizzata anche per ponderare i criteri per un modello di rating, descritto nel paragrafo successivo.)

Il secondo metodo di base per classificare le alternative consiste nel segnare ciascuna alternativa rispetto a un insieme oggettivo di valutazioni. Questa è una tecnica preferita quando ci sono più di una manciata di alternative, perché le matrici possono diventare ingombranti con un gran numero di alternative. Per utilizzare le scale di rating, il decisore deve creare e ponderare una serie di criteri decisionali in base ai quali vengono giudicate le alternative. Questi criteri decisionali dovrebbero essere pochi, ragionevolmente indipendenti l’uno dall’altro ed essere definiti in modo chiaro e inequivocabile.

I gruppi spesso si trovano in difficoltà quando i criteri decisionali (e/o le scale di rating associate) sono definiti allo stesso modo da tutti i decisori. Se i criteri decisionali non hanno una definizione comune per tutti i membri del team decisionale, i risultati del team dovrebbero essere messi in discussione, poiché vari membri del team potrebbero aver valutato le alternative in modo diverso. Ad esempio, supponiamo che stiamo valutando la qualità della casa che un general contractor ha costruito e la nostra scala di rating scelta è da uno a cinque. Se non siamo d’accordo sul significato sottostante di “uno”, “due”, ecc., un punteggio di consenso manca di precisione al meglio e, nel peggiore dei casi non è migliore di un numero casuale.

Durante un processo decisionale analitico, una buona regola empirica è seguire il famoso consiglio di Albert Einstein per mantenere le cose il più semplici possibile, ma non più semplici. Meno complesso è il modello decisionale, più è probabile che il gruppo capisca effettivamente il processo di valutazione e migliori sono le probabilità che il gruppo raggiunga un consenso su un risultato. Esistono due modi fondamentali per semplificare un modello decisionale: eliminare i criteri decisionali e / o eliminare le alternative. Iniziare il processo con i pochi discriminatori decisionali critici è la chiave. Nel nostro esempio di costruzione, ti preoccuperesti di verificare se ogni casa alternativa avesse porte e finestre? I codici di costruzione locali richiedono che tutte le case abbiano porte e finestre, quindi a meno che non lo definiate in un modo unico, tale criterio non è un discriminatore decisionale.

Una volta che il team decisionale si è stabilito sui criteri decisionali che sono veramente necessari e non di più, il prossimo posto dove cercare di semplificare il problema decisionale è eliminare le alternative. Una parola di cautela è appropriata qui. Il team decisionale dovrebbe solo tentare di eliminare quelle alternative che non hanno alcuna possibilità di essere selezionate come le migliori. In altre parole, se un’alternativa è chiaramente inferiore ad almeno un’altra alternativa per ogni criterio decisionale, perché considerarla ulteriormente? I team di selezione delle fonti si riferiscono a questo come ” restringendo la gamma competitiva.”Gli analisti decisionali chiamano questo “principio di dominanza decisionale”.”

Ingegneria decisionale nella gestione dei progetti

Recentemente abbiamo aiutato un team di clienti a dare la priorità a un portafoglio di progetti utilizzando il nostro metodo in tre fasi. Il cliente aveva un elenco di progetti generato internamente che superava le risorse disponibili della società. Mentre persone in diverse aree funzionali avevano generato l’elenco dei progetti, molti dei progetti erano di natura interfunzionale. Inoltre, le risorse del progetto dovevano essere allocate e de-conflittuali dal punto di vista aziendale. Il team dirigente si è riunito in una sala conferenze per un processo di due giorni di creazione di criteri decisionali e valutazione dei progetti rispetto ai criteri.

Il team clienti ha trascorso gran parte della prima giornata scegliendo il frame corretto per l’obiettivo aziendale complessivo. Mentre si potrebbe immaginare che questo sarebbe ovvio, convincere le persone da diverse prospettive funzionali a concordare una dichiarazione succinta dell’obiettivo aziendale generale non era un compito banale. Usando ondate successive di brainstorming e valutazione, il team ha stabilito una cornice a cui erano tutti impegnati.

Una volta ottenuto un quadro decisionale di consenso, il team del cliente ha dovuto creare una serie di criteri decisionali con cui misurare il valore del contributo dei progetti verso l’obiettivo aziendale. Ciò ha richiesto anche una discussione significativa e successive ondate di voto al fine di garantire che la squadra avesse una buona serie di criteri ben definiti. Infine, il team ha valutato l’elenco dei progetti rispetto ai criteri e ha stabilito un punteggio numerico per ciascuno dei progetti.

Il quarto passo di questo processo sarà per il team del cliente di esaminare come i progetti si relazionano tra loro e le risorse disponibili in uno strumento di gestione del progetto. Una volta comprese le relazioni di progetto e identificati i conflitti di risorse, saranno in grado di utilizzare il punteggio di valutazione del progetto per stabilire quali progetti saranno implementati e quali saranno posticipati o eliminati.

Sommario

Il metodo di ingegneria decisionale è un approccio strutturato al processo decisionale con ampia applicabilità. Se siete alle prese con una decisione di ingegneria importante o cercando di decidere una questione politica, è necessario fare attenzione a non lasciare che il conflitto, incertezza, e l’ambiguità rallentare. Anche se certamente non è una panacea, il metodo di ingegneria decisionale può aiutare i team di progetto trascorrono il loro tempo in modo più efficace ed efficiente mentre cercano soluzioni a problemi decisionali difficili.