Kollaborative Entscheidungsfindung

Einleitung

Projektteams müssen ständig Entscheidungen treffen. In der Tat ist die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, eine Kernkompetenz der Projektleitung. Einige Entscheidungen können schnell von einer Person getroffen werden, während das Projektteam einberufen werden kann, um andere Probleme zu lösen. Manchmal haben Entscheidungsträger den Luxus der Zeit, alle beteiligten Fragen sorgfältig zu analysieren, während einige Entscheidungen blitzschnell getroffen werden müssen, damit das Unternehmen keinen Marktvorteil verliert oder ein Geschäft entgleiten kann.

Der effektive Projektleiter baut Entscheidungen systematisch auf einer soliden Grundlage des Wissens über Projektziele, Ziele und relevante Informationen auf. Diese Entscheidungen können unter Bedingungen von enormem Stress und Unsicherheit getroffen werden, oder sie können in einem sehr strengen, kontrollierten Prozess mit Daten getroffen werden. Einige Entscheidungen werden am besten mit “automatischem” Denken (Intuition) getroffen, während andere von strukturierten analytischen oder statistischen Techniken profitieren. Dennoch sollte die Art und Weise, wie Entscheidungsträger über den Entscheidungsprozess selbst nachdenken, konsistent bleiben.

Dieses Papier beschreibt eine kollaborative Methode, um effektive Projektentscheidungen zu treffen. Diese kollaborative Entscheidungs-Engineering-Methode war sowohl in staatlichen als auch in kommerziellen Bereichen bei Fragen wirksam, die von der Entscheidung über Beschaffungen im Wert von mehreren Millionen Dollar bis zur Zuweisung von Projektressourcen reichten. Indem sie die Entscheidung als einen dreistufigen Prozess betrachten: (1) die zu treffende Entscheidung festlegen, (2) Alternativen generieren und (3) die Vorgehensweise festlegen, können Entscheidungsträger besser verstehen, wie das Ziel der Erstellung und Umsetzung von Entscheidungen am besten erreicht werden kann, die Bestand haben.

Entscheidungsansätze

Entscheidungskontext

Wie soll der Begriff “Entscheidung” definiert werden?” Laut dem Entscheidungsexperten Kenneth Hammond ist eine Entscheidung eine Reaktion auf eine Situation, in der (a) es mehr als eine mögliche Vorgehensweise gibt; (b) der Entscheidungsträger Erwartungen über die Ergebnisse nach jeder möglichen Vorgehensweise bilden kann; und (c) Jedes Ergebnis hat eine damit verbundene Konsequenz, die bewertet werden kann. (Hammond, pp. 25-26)

Die in Ausstellung1 dargestellte Collaborative Decision Engineering-Methode wurde vom Autor entwickelt, um zu erklären, wie Projektentscheidungen systematisch angegangen werden können. Es gibt drei gemeinsame Merkmale von schwierigen Projektentscheidungen. Erstens gibt es normalerweise ein gewisses Maß an Konflikten oder Meinungsverschiedenheiten zwischen den Interessengruppen. Zweitens werden diese Entscheidungen in der Regel mit unvollständigen oder ungenauen Informationen getroffen, die zu Unsicherheit über das Ergebnis der Entscheidung führen. Drittens kann es zu einer gewissen Unklarheit bei den wichtigsten Entscheidungselementen kommen (z. B. Fehlen eines klaren Ziels). Konflikte, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit — warum scheinen einige Entscheidungsträger unter diesen Bedingungen zu gedeihen, während andere durch Unentschlossenheit gelähmt zu sein scheinen?

Entscheidungstheorie

John von Neumann und Oskar Morgenstern wird allgemein die Entwicklung der modernen Entscheidungstheorie in ihrem 1947 veröffentlichten Buch Theory of Games and Economic Behavior zugeschrieben. Ihr Buch war eine mathematische Behandlung der Nutzentheorie in Bezug auf optimale wirtschaftliche Entscheidungen. Viele nachfolgende Arbeiten zur Entscheidungstheorie neigen dazu, sich auf diesen normativen (wie es sein sollte) Ansatz zu konzentrieren, der in der Wahrscheinlichkeitstheorie verwurzelt ist, die im sechzehnten Jahrhundert entwickelt wurde. Die tatsächliche menschliche Entscheidungsfindung ist jedoch oft viel komplexer, insbesondere unter dem realen Druck von Zeitdruck, dynamischen Bedingungen, Unsicherheit und hohen Einsätzen.

Der Mensch wendet sowohl automatische als auch kontrollierte Denkprozesse an. (Hastie und Dawes, 2001, S. 4) Automatisches Denken — Intuition — wird oft als Mustererkennung ohne offensichtliches bewusstes Denken definiert. Im Gegensatz dazu verwenden kontrollierte Denkprozesse offensichtliche Logik (z. B. wenn … dann Analyse). Es gibt umfangreiche Forschungsergebnisse, die darauf hindeuten, dass Menschen dazu neigen, bei Entscheidungen zwischen automatischem und kontrolliertem Denken zu wechseln. Forscher haben Fachleute aus allen Lebensbereichen untersucht, um zu versuchen, ihre Entscheidungsprozesse zu beschreiben. Eine wichtige Schlussfolgerung dieser Forscher ist, dass der menschliche Geist eine bemerkenswerte Fähigkeit hat, Muster aus Fakten und Erfahrungen zu erstellen. Diese Muster werden dann im Langzeitgedächtnis gespeichert und bilden die Grundlage für spätere Entscheidungen. Erfahrene Fachleute bewerten schnell und oft unbewusst sich entwickelnde Situationen auf der Grundlage dieser gespeicherten Erinnerungen, um alternative Optionen zu wählen. Diese schnelle Mustererkennung und Optionsauswahl basierend auf gespeicherten Speichern ist die Essenz intuitiver Entscheidungsfindung.

Im Gegensatz zur intuitiven Entscheidungsfindung kann die Entscheidungsanalyse als die Verwendung der Wahrscheinlichkeitstheorie definiert werden, um den Prozess der Auswahl zwischen Alternativen zu strukturieren und zu quantifizieren. Entscheidungsanalysten neigen dazu, sich einem Entscheidungsproblem zu nähern, indem sie Probleme in Komponenten strukturieren und zerlegen, die vermutlich leichter zu entscheiden sind, und diese kleineren Entscheidungen dann zu einem Verbund zusammenfassen. Daher wird erwartet, dass “gute” Komponentenentscheidungen zu einer “guten” Makroentscheidung zusammengefasst werden. Auf andere Weise beinhaltet die Entscheidungsanalyse, die Fakten in Ordnung zu bringen und basierend auf der Wichtigkeit jeder Tatsache zu entscheiden.

Intuition versus Analyse

Viele Entscheidungsanalytiker schmälern Intuition als gültige Methode, um Entscheidungen zu treffen, aber sowohl Analyse als auch Intuition sind nützliche Techniken. Ein intuitiver Ansatz ist am nützlichsten in Situationen mit hoher Geschwindigkeit, hohem Risiko und hoher Unsicherheit mit erfahrenen Entscheidungsträgern, während ein analytischer Ansatz in nicht zeitkritischen Situationen, in denen der Entscheidungsträger eine Entscheidung erklären, verteidigen und / oder rechtfertigen muss, oft besser ist oder wo der Entscheidungsträger möglicherweise nicht so viel Erfahrung hat. Darüber hinaus kann die Entscheidungsanalyse helfen, sich vor den kognitiven Verzerrungen zu schützen, für die Menschen anfällig sind, wenn sie sich auf Intuition verlassen.

Das United States Marine Corps hat sogar die Verwendung von Intuition als bevorzugte Kampfentscheidungstechnik in seiner Befehls- und Kontrolldoktrin kodifiziert.

Der intuitive Ansatz basiert auf der Überzeugung, dass Krieg letztendlich eher eine Kunst als eine Wissenschaft ist; Es gibt keine absolut richtige Antwort auf irgendein Problem. Intuitive Entscheidungsfindung basiert auf der weiteren Überzeugung, dass der Kommandant aufgrund des durch Erfahrung, Training und Reflexion gewonnenen Urteils eine praktikable erste Lösung finden wird … intuitive Entscheidungsfindung ist im Allgemeinen viel schneller als analytische Entscheidungsfindung … der intuitive Ansatz ist besser geeignet für die überwiegende Mehrheit der typischen taktischen oder operativen Entscheidungen … (MCDP 6, Command and Control, Headquarters, United States Marine Corps, 4. Oktober 96, Kapitel 2, S. 13.)

Collaborative Decision Engineering Methode

Warum Zusammenarbeit?

Die Zusammenarbeit des Projektteams kann eine wirksame Versicherung gegen die kognitiven Verzerrungen sein, die oft das gute Urteilsvermögen beeinträchtigen, wenn man sich auf Intuition verlässt. Menschen sind einzigartig; jeder von uns nimmt die Welt anders wahr. Unser Gehirn filtert eingehende Informationen basierend auf dem, was wir “bereit” sind zu sehen, und setzt uns dadurch dem Risiko aus, wichtige Gefahren und / oder Chancen zu übersehen. Vielleicht ist der übergeordnete Vorteil, mehr als eine Person in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, die Vielfalt der Perspektiven, die man gewinnt, was zusätzliche Einblicke in mögliche Chancen oder Risiken bietet. Darüber hinaus neigen die Menschen dazu, das, was sie mitgestaltet haben, am besten zu unterstützen. Wenn Sie das Engagement einer Gruppe von Personen benötigen, um eine Entscheidung auszuführen (denken Sie daran, dass eine nicht implementierte Entscheidung bestenfalls eine akademische Übung ist), binden Sie sie in den Entscheidungsprozess ein!

Nichts im Leben ist kostenlos, und der Preis für zusätzliche Perspektiven und verbessertes “Buy-In” ist Zeit und Mühe. Kollaborative Entscheidungen dauern in der Regel länger als unabhängige, da Sie einen offenen Dialog und einen freien Gedankenaustausch ermöglichen müssen. Darüber hinaus müssen Sie die Dynamik der Gruppe verwalten, damit nützliche Entscheidungen getroffen werden können. Die meisten von uns haben die wenig beneidenswerte Erfahrung des Sitzens durch lange, langweilige Sitzungen (die wöchentliche Mitarbeiterversammlung?), wo nichts Substanzielles entschieden wird.

Gemeinsame Entscheidungssitzungen müssen sorgfältig geplant und erleichtert werden. Eine gute Möglichkeit, über die Struktur eines Entscheidungstreffens nachzudenken, ist in Abbildung 2 dargestellt. Die Ideen müssen so weit auseinandergehen können, dass neue Perspektiven berücksichtigt und Kreativität gefördert werden. Im zweiten Teil des Meetings beginnt die Gruppe, zur Schließung zu fahren, um eine Alternative auszuwählen. Eine andere Möglichkeit, diese Idee auszudrücken, ist divergentes Denken (das Reich des Möglichen öffnen), gefolgt von konvergentem Denken (eine Wahl treffen).

Einige Hinweise zur kollaborativen Entscheidungsfindung sind angebracht. Erstens kann das individuelle Eigeninteresse den Drang überwinden, eine Entscheidung für das Gemeinwohl zu treffen. An wie vielen Besprechungen haben Sie beispielsweise teilgenommen, bei denen ein Abteilungsleiter angekündigt hat, dass er in diesem Quartal nicht das gesamte für seine Abteilung zugewiesene Budget benötigt und daher beabsichtigt, es an die Unternehmensebene zurückzugeben, um es zum Wohle der Organisation neu zuzuweisen? Zweitens, wenn die Kugeln fliegen, ist es wahrscheinlich kein guter Zeitpunkt, eine Entscheidungssitzung einzuberufen. Wenn die Entscheidungsträger schließlich nicht direkt vom Ergebnis ihrer Entscheidung betroffen sind, besteht die Gefahr, dass sie den Prozess nicht ernst genug nehmen, um wirklich alle Ideen kritisch zu betrachten, bevor sie eine Auswahl treffen.

Der richtige Rahmen

Der wichtigste Schritt bei der Entscheidungsfindung ist die Festlegung eines geeigneten Rahmens für die Entscheidung. Wie man das Problem oder die Entscheidung definiert, definiert die verfügbaren Alternativen, aus denen eine Auswahl getroffen werden kann. Der Rahmen ist der Gesamtzusammenhang für die Entscheidung. Was ist das Endziel der Entscheidung? Was ist die Ursache des Problems / Problems? Entscheidungsträger halten manchmal an einem bestimmten Entscheidungsrahmen fest, ohne die Gesamtziele der Entscheidung selbst kritisch zu prüfen.

Stellen wir uns vor, wir wählen zwischen alternativen Häusern, die von einem Generalunternehmer gebaut wurden, und wir gestalten unser Entscheidungsproblem so, dass wir Entscheidungskriterien erstellen, die eine technische Punktzahl für jedes alternative Haus ergeben. Wir könnten einen technischen Score erstellen, indem wir Entscheidungsfaktoren wie das Vorhandensein einer Haustür, mehrere Fenster usw. verwenden., aber wie nützlich wäre diese Punktzahl? Wenn wir jedoch unser Entscheidungsproblem so gestalten, dass wir mit Auswahldiskriminatoren kommen, ändert sich die Art und Weise, wie wir über das Entscheidungsproblem nachdenken, und sollte zu angemesseneren Entscheidungskriterien führen.

Unsere empfohlene Rahmentechnik ist ziemlich einfach – stellen Sie immer wieder die Frage “Warum?” bis es keinen Sinn mehr macht. Diese Technik, die seit Jahren im Qualitätsmanagementberuf beliebt ist, wird manchmal als Werkzeug der fünf Gründe bezeichnet, da Sie im Allgemeinen die Frage “Warum?” fünfmal oder weniger, bevor Sie zur Ursache eines Problems oder Problems gelangen.

Der richtige Entscheidungsrahmen eröffnet das Spektrum möglicher Lösungen und lässt wirklich kreative Möglichkeiten entstehen. Der typische Entscheidungsträger tendiert dazu, sich auf Punktlösungen zu konzentrieren (… so wie wir es immer getan haben), anstatt sich die Zeit zu nehmen, einen Schritt zurückzutreten und die zugrunde liegenden Ziele der Entscheidung wirklich zu untersuchen. Wie in Abbildung 3 dargestellt, kann ein Entscheidungsträger durch die grundlegende Frage “Warum” Alternativen und Optionen erkennen, die nicht ohne weiteres ersichtlich sind, wenn der gewählte Rahmen auf die Beantwortung der Frage “Was ist falsch” beschränkt ist.” Stellen Sie es sich so vor, Sie müssen die Entscheidungsleiter vom Symptom zur Ursache hinaufsteigen, bevor Sie wieder hinunter reisen können, um ein wahres Heilmittel zu finden.

Alternativen generieren

Der zweite Schritt der Decision Engineering-Methode besteht darin, Alternativen zu generieren. Hier können Entscheidungsträger Kreativität für gute Entscheidungen nutzen. Die wichtigste Regel, an die Sie sich in diesem Schritt erinnern sollten, ist die Anzahl der Größen. Je mehr Optionen und Alternativen vom Entscheidungsteam generiert werden, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Team auf eine innovative Lösung oder Alternative stößt. Der Entscheidungsexperte Robin Hogarth bringt es auf den Punkt:

“Vorstellungskraft und Kreativität spielen eine Schlüsselrolle bei der Beurteilung und Auswahl.vorausschauendes Urteilsvermögen erfordert die Fähigkeit, sich mögliche Ergebnisse vorzustellen….in vielen Wahlsituationen sind Alternativen nicht gegeben, sondern müssen geschaffen werden.In der Tat kann man sagen, dass eine Person, die weder Kreativität noch Vorstellungskraft zeigt, nicht in der Lage ist, ein ‘freies’ Urteil oder eine freie Wahl auszudrücken.” (Hogarth, 1987, S. 153)

Die wichtigste Regel, an die man sich in der Phase der alternativen Generierung erinnern sollte, ist, die Ideenerstellung von der Ideenbewertung getrennt und getrennt zu halten. Mit anderen Worten, kritisieren oder beurteilen Sie Ideen nicht, während sie erstellt werden. Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass weit mehr Ideen möglich sind, wenn die Gruppe das Urteil auf eine nachfolgende Phase des Entscheidungstreffens verschiebt. Wie bereits erwähnt, muss die Gruppe das Spektrum des Möglichen (divergentes Denken) öffnen, bevor sie sich auf eine Reihe von Alternativen einigt.

Dem Projektteam stehen verschiedene Kreativitätstechniken zur Verfügung. Viele von uns kennen das klassische Brainstorming, bei dem die Besprechungsteilnehmer Ideen ausrufen, während ein Moderator sie auf großen Blättern aufzeichnet. Es gibt auch Techniken, die die Kraft der Analogie nutzen, um die Kreativität anzuregen. Eine sehr kraftvolle Kreativitätstechnik, die in einer Gruppe leicht zu erlernen ist, besteht darin, die Kraft der Wünsche zu nutzen. Bitten Sie die Teilnehmer, den Unglauben für einige Momente auszusetzen und darüber nachzudenken, was sie tun würden, wenn sie allmächtig wären und alle Dinge möglich wären. Die daraus resultierenden Ideen können sehr kreativ sein und scheinen in der Regel unmöglich umzusetzen.

Die Aufgabe des Projektleiters ist es, der Gruppe zu helfen, Wege zu finden, die Hindernisse der “unmöglichen” Ideen zu überwinden, um sie zu machbaren Optionen zu machen. In der Tat kann man sagen, dass fast alle wirklich innovativen Ideen für viele Menschen unmöglich erscheinen, wenn sie zum ersten Mal erstellt werden. Allistair Pilkington zum Beispiel spülte eines Abends Geschirr, als er beobachtete, wie sich Fett auf dem Spülwasser bildete. Er verband dies mit seiner Arbeit und dem damals besonders schwierigen Problem, wie man Plattenglas glatt macht. Er wünschte, er könnte Plattenglas herstellen, indem er es auf Wasser gießt, so dass es vollkommen flach ist, Er hatte die Idee, geschmolzenes Glas auf flüssiges Zinn zu gießen. Pilkingtons Idee revolutionierte die Glasindustrie und das Verfahren wird heute weltweit eingesetzt. (Synectics, Imagine, S. 2-5)

Ein Projektleiter trifft auf viele verschiedene Arten von Entscheidungsbesprechungen, aber vielleicht ist Kreativität nirgendwo wichtiger als bei der Entwicklung eines Projektportfolios. Eine Kreativitätstechnik, die wir mit ausgezeichnetem Erfolg angewendet haben, besteht darin, die Gruppe zu bitten, sich einen Moment zurückzulehnen und sich vorzustellen, wie der Erfolg in fünf Jahren aussehen würde, wenn alle ihre Wünsche in Erfüllung gehen würden. Dann bitten wir jede Person, ihre Beschreibung dieses idealen zukünftigen Zustands aufzuschreiben. Der nächste Schritt besteht darin, die Szenarien mit der gesamten Gruppe zu teilen. Als nächstes können wir, indem wir die Gruppe durch einen Prozess des Dialogs und der Debatte unterstützen, der Gruppe helfen, eine gemeinsame Vision der Zukunft und das notwendige Projektportfolio zu schmieden, um diese Zukunft zu erreichen. Diese Technik ist eine wunderbare Möglichkeit, die Kraft der Intuition im Rahmen eines vertretbaren Entscheidungsprozesses zu nutzen.

Entscheide die Vorgehensweise

Sobald die Gruppe das Entscheidungsproblem richtig formuliert und eine ausreichende Anzahl von Alternativen generiert hat, ist es Zeit, mit dem Prozess der Konvergenz zu einer Lösung zu beginnen. In diesem dritten Schritt der Decision Engineering-Methode sind Tools zur Entscheidungsanalyse im Allgemeinen am nützlichsten. Die Aufgabe des Entscheidungsvermittlers in dieser Phase besteht darin, der Gruppe zu helfen, die Alternativen zu bewerten und eine Lösung zu wählen. Dies kann durch eine Kombination von intuitiven und analytischen Ansätzen erreicht werden. In Situationen, in denen Geschwindigkeit und Unsicherheit Schlüsselfaktoren sind, erfordert der intuitive Ansatz, dass die Entscheidungsträger die Optionen prüfen und eine praktikable Lösung auswählen und diese Lösung dann kontinuierlich verfeinern, sobald neue Informationen verfügbar werden.

Einfache Gruppenranking-Tools wie Multi-Voting und nominale Gruppentechnik greifen direkt auf die Intuition der Mitglieder eines Entscheidungsteams zurück und fassen die Gruppenergebnisse schnell zusammen. Wir stellen sogar intuitive Fragen direkt, wenn wir die Ergebnisse dieser Aktivitäten untersuchen. (Sieht das für Sie richtig aus?) Intuitive Entscheidungsfindung wird durch Erfahrung verbessert, entweder tatsächlich oder simuliert, so dass ein sorgfältiger Projektleiter nicht auf rein intuitive Ansätze mit unerfahrenen Entscheidungsteams angewiesen ist.

Eine zentrale Herausforderung für das Entscheidungsteam besteht darin, systematisch zu analysieren, wie sich die Alternativen stapeln, um die “beste” oder am meisten bevorzugte Alternative auszuwählen. Dies kann im Allgemeinen auf zwei Arten erreicht werden: Vergleich der Alternativen miteinander oder Bewertung der Alternativen anhand einiger objektiver Bewertungskriterien. Der Vergleich von mehr als zwei Alternativen kann etwas verwirrend sein, daher kann es hilfreich sein, eine einfache 2 X 2-Matrix mit den Alternativen oben und entlang der vertikalen Achse zu erstellen (Abbildung 4). Der Entscheidungsträger kann jede Option mit jeder anderen Option vergleichen und eine Reihe von Gewichten ableiten, anhand derer er die Alternativen von den meisten zu den am wenigsten bevorzugten ordnen kann. (Dieselbe Technik kann auch verwendet werden, um Kriterien für ein Bewertungsmodell zu gewichten, wie im nächsten Absatz beschrieben.)

Die zweite grundlegende Methode zum Ranking von Alternativen besteht darin, jede Alternative mit einem objektiven Satz von Bewertungen zu bewerten. Dies ist eine bevorzugte Technik, wenn es mehr als eine Handvoll Alternativen gibt, da Matrizen mit einer großen Anzahl von Alternativen unhandlich werden können. Um Bewertungsskalen zu verwenden, muss der Entscheidungsträger eine Reihe von Entscheidungskriterien erstellen und gewichten, anhand derer die Alternativen beurteilt werden. Diese Entscheidungskriterien sollten nur wenige sein, einigermaßen unabhängig voneinander und klar und eindeutig definiert sein.

Gruppen geraten oft in Schwierigkeiten, wenn die Entscheidungskriterien (und/oder die dazugehörigen Bewertungsskalen) von allen Entscheidungsträgern gleich definiert werden. Wenn die Entscheidungskriterien keine gemeinsame Definition für alle Mitglieder des Entscheidungsteams haben, sollten die Teamergebnisse in Frage gestellt werden, da verschiedene Teammitglieder die Alternativen möglicherweise unterschiedlich bewertet haben. Nehmen wir zum Beispiel an, wir bewerten die Qualität des Hauses, das ein Generalunternehmer gebaut hat, und unsere gewählte Bewertungsskala ist eins bis fünf. Wenn wir uns nicht über die zugrunde liegende Bedeutung von “eins”, “zwei” usw. einig sind. einem Konsensus-Score mangelt es bestenfalls an Präzision und ist im schlimmsten Fall nicht besser als eine Zufallszahl.

Während eines analytischen Entscheidungsprozesses ist es eine gute Faustregel, Albert Einsteins berühmtem Rat zu folgen, die Dinge so einfach wie möglich zu halten, aber nicht einfacher. Je weniger komplex das Entscheidungsmodell ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass die Gruppe den Bewertungsprozess tatsächlich versteht, und desto besser sind die Chancen, dass die Gruppe zu einem Konsens über ein Ergebnis kommt. Es gibt zwei grundlegende Möglichkeiten, ein Entscheidungsmodell zu vereinfachen: Beseitigung von Entscheidungskriterien und / oder Beseitigung von Alternativen. Den Prozess mit den wenigen kritischen Entscheidungsdiskriminatoren zu beginnen, ist der Schlüssel. Würden Sie in unserem Konstruktionsbeispiel überprüfen, ob jedes alternative Haus Türen und Fenster hat? Lokale Bauvorschriften verlangen, dass alle Häuser Türen und Fenster haben, es sei denn, Sie haben es auf einzigartige Weise definiert, Ein solches Kriterium ist kein Entscheidungsdiskriminator.

Sobald sich das Entscheidungsteam auf die Entscheidungskriterien geeinigt hat, die wirklich benötigt werden und nicht mehr, ist der nächste Ort, um das Entscheidungsproblem zu vereinfachen, die Beseitigung von Alternativen. Ein Wort der Vorsicht ist hier angebracht. Das Entscheidungsteam sollte nur versuchen, diejenigen Alternativen zu eliminieren, die keine Chance haben, als die besten ausgewählt zu werden. Mit anderen Worten, wenn eine Alternative für jedes Entscheidungskriterium mindestens einer anderen Alternative deutlich unterlegen ist, warum sollte man sie dann weiter in Betracht ziehen? Quellenauswahlteams bezeichnen dies als “Verengung des Wettbewerbsbereichs. Entscheidungs-Analysten nennen dies das “Decision Dominance Principle “.”

Entscheidungsfindung im Projektmanagement

Wir haben kürzlich einem Kundenteam geholfen, ein Projektportfolio mit unserer dreistufigen Methode zu priorisieren. Der Kunde verfügte über eine intern generierte Projektliste, die die verfügbaren Ressourcen des Unternehmens überschritt. Während Personen aus verschiedenen Funktionsbereichen die Projektliste erstellt hatten, waren viele der Projekte funktionsübergreifend. Darüber hinaus mussten Projektressourcen aus Unternehmenssicht zugewiesen und abgebaut werden. Das Führungsteam versammelte sich in einem Konferenzraum für einen zweitägigen Prozess, um Entscheidungskriterien zu erstellen und die Projekte anhand der Kriterien zu bewerten.

Das Kundenteam verbrachte den größten Teil des ersten Tages damit, den richtigen Rahmen für das übergeordnete Unternehmensziel zu wählen. Während man sich vorstellen könnte, dass dies offensichtlich wäre, war es keine triviale Aufgabe, Menschen aus verschiedenen funktionalen Perspektiven dazu zu bringen, sich auf eine prägnante Aussage über das allgemeine Unternehmensziel zu einigen. Mit aufeinanderfolgenden Brainstorming- und Evaluierungswellen legte das Team einen Rahmen fest, dem sie alle verpflichtet waren.

Sobald sie einen Konsensentscheidungsrahmen hatten, musste das Kundenteam als nächstes eine Reihe von Entscheidungskriterien erstellen, anhand derer sie den Wert des Beitrags der Projekte zum Unternehmensziel messen konnten. Dies erforderte auch erhebliche Diskussionen und aufeinanderfolgende Abstimmungswellen, um sicherzustellen, dass das Team über gut definierte Kriterien verfügte. Schließlich bewertete das Team die Projektliste anhand der Kriterien und erstellte für jedes der Projekte eine numerische Punktzahl.

Der vierte Schritt dieses Prozesses besteht darin, dass das Kundenteam untersucht, wie die Projekte miteinander zusammenhängen und welche Ressourcen in einem Projektmanagement-Tool zur Verfügung stehen. Sobald sie die Projektbeziehungen verstanden und die Ressourcenkonflikte identifiziert haben, können sie anhand der Projektbewertung priorisieren, welche Projekte implementiert und welche verschoben oder beseitigt werden.

Zusammenfassung

Die Decision Engineering-Methode ist ein strukturierter Ansatz zur Entscheidungsfindung mit breiter Anwendbarkeit. Egal, ob Sie mit einer wichtigen technischen Entscheidung zu kämpfen haben oder versuchen, eine politische Angelegenheit zu entscheiden, Sie müssen darauf achten, dass Konflikte, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit Sie nicht verlangsamen. Obwohl es sicherlich kein Allheilmittel ist, kann die Decision Engineering-Methode Projektteams dabei helfen, ihre Zeit effektiver und effizienter zu verbringen, während sie nach Lösungen für schwierige Entscheidungsprobleme suchen.