Wspólne podejmowanie decyzji

wprowadzenie

zespoły projektowe muszą stale podejmować decyzje. W rzeczywistości umiejętność podejmowania decyzji jest podstawową umiejętnością zarządzania projektami. Niektóre decyzje mogą być podejmowane szybko przez jedną osobę, podczas gdy zespół projektowy może zostać zwołany, aby zdecydować o innych kwestiach. Czasami decydenci mają luksus czasu, aby dokładnie przeanalizować wszystkie kwestie, podczas gdy niektóre decyzje muszą być podejmowane z prędkością światła, aby firma nie utraciła przewagi rynkowej lub nie pozwoliła, aby transakcja wymknęła się spod kontroli.

skuteczny lider projektu systematycznie buduje decyzje na solidnym fundamencie wiedzy o celach projektu, celach i istotnych informacjach. Decyzje te mogą być podejmowane w Warunkach ogromnego stresu i niepewności, lub mogą być podejmowane w bardzo rygorystycznym, kontrolowanym procesie z danymi. Niektóre decyzje są najodpowiedniej podejmowane przy użyciu “automatycznego” myślenia (intuicji), podczas gdy inne korzystają z ustrukturyzowanych technik analitycznych lub statystycznych. Niemniej jednak sposób, w jaki decydenci myślą o samym procesie decyzyjnym, powinien pozostać spójny.

w niniejszym artykule opisano wspólną metodę budowania skutecznych decyzji projektowych. Ta wspólna metoda inżynierii decyzji była skuteczna zarówno na arenach rządowych, jak i komercyjnych w kwestiach, od decydowania o wielomilionowych zamówieniach do przydzielania zasobów projektowych. Myśląc o decyzji jako trzyetapowy proces: (1) kadrowanie decyzji do podjęcia, (2) generowanie alternatyw, i (3) decydowanie o przebiegu działania, decydenci mogą lepiej zrozumieć, jak najlepiej osiągnąć cel tworzenia i wdrażania decyzji, które przetrwają.

podejścia decyzyjne

kontekst decyzji

jak zdefiniować pojęcie “decyzji?”Według eksperta ds. decyzji Kennetha Hammonda, decyzja jest odpowiedzią na sytuację, w której (a) istnieje więcej niż jeden możliwy sposób działania; (b) decydent może formułować oczekiwania dotyczące wyników po każdym możliwym kierunku działania; oraz (C) każdy wynik ma związane z tym konsekwencje, które można ocenić. (Hammond, pp. 25-26)

metoda collaborative decision engineering przedstawiona na Wystawie1 została opracowana przez autora, aby wyjaśnić, jak systematycznie podchodzić do decyzji projektowych. Istnieją trzy wspólne cechy trudnych decyzji projektowych. Po pierwsze, istnieje zwykle pewien stopień konfliktu lub niezgody między zainteresowanymi stronami. Po drugie, decyzje te są zwykle podejmowane z niepełnymi lub niedokładnymi informacjami, które prowadzą do niepewności co do wyniku decyzji. Po trzecie, może istnieć pewien poziom niejasności w kluczowych elementach decyzji (np. brak jasnego celu). Konflikt, niepewność i dwuznaczność-dlaczego niektórzy decydenci wydają się prosperować w tych warunkach, podczas gdy inni wydają się sparaliżowani przez niezdecydowanie?

teoria decyzji

John von Neumann i Oskar Morgenstern są ogólnie przypisane do rozwoju nowoczesnej teorii decyzji w swojej książce, Teoria gier i zachowań ekonomicznych, opublikowanej w 1947 roku. Ich książka była matematycznym traktowaniem teorii użyteczności, w stosunku do optymalnego podejmowania decyzji ekonomicznych. Wiele późniejszych prac na temat teorii decyzji skupia się na tym normatywnym (jak powinno być) podejściu, które jest zakorzenione w teorii prawdopodobieństwa, która została opracowana w XVI wieku. Rzeczywiste podejmowanie decyzji przez człowieka jest jednak często znacznie bardziej złożone, zwłaszcza pod rzeczywistą presją ograniczeń czasowych, dynamicznych warunków, niepewności i wysokich stawek.

ludzie stosują zarówno procesy automatycznego, jak i kontrolowanego myślenia. (Hastie and Dawes, 2001, str. 4) automatyczne myślenie-intuicja-jest często definiowane w kategoriach rozpoznawania wzorców bez wyraźnej świadomej myśli. Natomiast procesy kontrolowanego myślenia wykorzystują oczywistą logikę (np. jeśli … to analiza). Istnieje obszerny zbiór badań wskazujących, że ludzie mają tendencję do naprzemiennego myślenia automatycznego i kontrolowanego podczas podejmowania decyzji. Naukowcy zbadali specjalistów ze wszystkich środowisk, aby spróbować opisać swoje procesy decyzyjne. Kluczowym wnioskiem tych badaczy jest to, że ludzki umysł ma niezwykłą zdolność do tworzenia wzorców na podstawie faktów i doświadczeń. Wzorce te są następnie zapisywane w pamięci długotrwałej i stanowią podstawę kolejnych decyzji. Doświadczeni specjaliści szybko i często nieświadomie oceniają rozwijające się sytuacje na podstawie tych przechowywanych wspomnień, aby wybrać alternatywne opcje. To szybkie rozpoznawanie wzorców i wybór opcji w oparciu o zapisane wspomnienia jest esencją intuicyjnego podejmowania decyzji.

w przeciwieństwie do intuicyjnego podejmowania decyzji, analizę decyzji można zdefiniować jako wykorzystanie teorii prawdopodobieństwa do uporządkowania i określenia ilościowego procesu dokonywania wyborów wśród alternatyw. Analitycy decyzyjni mają tendencję do podejścia do problemu decyzyjnego poprzez strukturyzację i rozkładanie problemów na części składowe, które prawdopodobnie są łatwiejsze do podjęcia, a następnie agregowanie tych mniejszych decyzji w kompozyt. Oczekuje się zatem, że “dobre” decyzje składowe połączą się w “dobre” decyzje makro. Stwierdził inny sposób, analiza decyzji polega na wprowadzeniu faktów w porządku i decydowania w oparciu o znaczenie każdego faktu.

intuicja kontra Analiza

wielu analityków decyzyjnych bagatelizuje intuicję jako prawidłową metodę podejmowania decyzji, ale zarówno analiza, jak i intuicja są użytecznymi technikami. Intuicyjne podejście jest najbardziej przydatne w szybkich, ryzykownych i niepewnych sytuacjach z doświadczonymi decydentami, podczas gdy podejście analityczne jest często lepsze w krytycznych sytuacjach, w których decydent musi wyjaśnić, bronić i/lub uzasadnić decyzję, lub gdy decydent może nie mieć tak dużego doświadczenia. Ponadto analiza decyzji może pomóc chronić przed uprzedzeniami poznawczymi, na które ludzie są podatni, polegając na intuicji.

Korpus Piechoty Morskiej Stanów Zjednoczonych skodyfikował nawet użycie intuicji jako preferowanej techniki podejmowania decyzji bojowych w doktrynie dowodzenia i kontroli.

intuicyjne podejście opiera się na przekonaniu, że wojna jest ostatecznie sztuką, a nie nauką; nie ma absolutnie właściwej odpowiedzi na żaden problem. Intuicyjne podejmowanie decyzji opiera się na dalszym przekonaniu, że dzięki osądowi zdobytemu przez doświadczenie, szkolenie i refleksję dowódca wygeneruje praktyczne pierwsze rozwiązanie … intuicyjne podejmowanie decyzji jest na ogół znacznie szybsze niż podejmowanie decyzji analitycznych … intuicyjne podejście jest bardziej odpowiednie dla zdecydowanej większości typowych decyzji taktycznych lub operacyjnych…(MCDP 6, Command and Control, Headquarters, United States Marine Corps, 4 Oct 96, Rozdział 2, str. 13. )

Metoda Collaborative Decision Engineering

Dlaczego Współpraca?

współpraca zespołu projektowego może być skuteczną polisą ubezpieczeniową przed uprzedzeniami poznawczymi, które często zakłócają dobry osąd, polegając na intuicji. Ludzie są wyjątkowi, każdy z nas inaczej postrzega świat. Nasze mózgi filtrują przychodzące informacje w oparciu o to, co jesteśmy “gotowi” zobaczyć, narażając nas w ten sposób na ryzyko przeoczenia kluczowych zagrożeń i/lub możliwości. Być może nadrzędną zaletą posiadania więcej niż jednej osoby zaangażowanej w proces decyzyjny jest różnorodność perspektyw, które zyskuje, co zapewnia dodatkowy wgląd w możliwe szanse lub zagrożenia. Co więcej, ludzie mają tendencję do wspierania najlepiej to, co pomogli stworzyć. Jeśli potrzebujesz zaangażowania grupy ludzi do wykonania decyzji (pamiętając, że decyzja niezrealizowana jest w najlepszym razie ćwiczeniem akademickim), zaangażuj ich w proces decyzyjny!

nic w życiu nie jest za darmo, a ceną dodatkowych perspektyw i zwiększonego “wpisowego” jest czas i wysiłek. Decyzje oparte na współpracy zazwyczaj trwają dłużej niż decyzje niezależne, ponieważ trzeba pozwolić na otwarty dialog i swobodną wymianę pomysłów. Ponadto musisz zarządzać dynamiką grupy, aby uzyskać przydatne decyzje. Większość z nas miała nie do pozazdroszczenia doświadczenie siedzenia przez długie, nudne spotkania (cotygodniowe spotkanie pracowników?), gdzie nic merytorycznego nie zostaje rozstrzygnięte.

wspólne spotkania decyzyjne muszą być starannie zaplanowane i ułatwione. Dobry sposób myślenia o strukturze spotkania decyzyjnego ilustruje Dowód Rzeczowy Nr 2. Należy pozwolić na dostateczne zróżnicowanie pomysłów, aby zapewnić uwzględnienie nowych perspektyw i zachęcić do kreatywności. Druga część spotkania jest, gdy grupa zaczyna jechać do zamknięcia, aby wybrać alternatywę. Innym sposobem wyrażenia tej idei jest rozbieżne myślenie (otwarcie sfery możliwego), a następnie konwergentne myślenie (dokonanie wyboru).

kilka ostrzeżeń na temat wspólnego podejmowania decyzji jest w porządku. Po pierwsze, indywidualny interes własny może przezwyciężyć dążenie do dokonania wyboru dla wspólnego dobra. Na przykład, w ilu spotkaniach brałeś udział, gdy kierownik działu ogłosił, że nie potrzebuje całego budżetu przeznaczonego na jego dział w tym kwartale i dlatego zamierzał przywrócić go na poziom korporacyjny, aby ponownie przydzielić dla dobra organizacji? Po drugie, jeśli kule lecą, prawdopodobnie nie jest to dobry moment na zwołanie spotkania decyzyjnego. Wreszcie, jeśli decydenci nie są bezpośrednio dotknięci wynikiem ich decyzji, istnieje niebezpieczeństwo, że nie potraktują tego procesu na tyle poważnie, aby naprawdę krytycznie przyjrzeć się wszystkim pomysłom przed dokonaniem wyboru.

właściwa rama

najważniejszym krokiem w metodzie inżynierii decyzyjnej jest ustanowienie właściwych ram dla decyzji. Sposób definiowania problemu lub decyzji określa dostępne alternatywy, z których można dokonać wyboru. Ramy stanowią ogólny kontekst decyzji. Jaki jest ostateczny cel decyzji? Co jest główną przyczyną problemu/problemu? Decydenci czasami blokują określone ramy decyzyjne bez krytycznej analizy ogólnych celów samej decyzji.

wyobraźmy sobie, że wybieramy spośród alternatywnych domów budowanych przez generalnego wykonawcę i tworzymy nasz problem decyzyjny jako kryteria decyzyjne, które dadzą wynik techniczny dla każdego alternatywnego domu. Możemy zbudować wynik techniczny, wykorzystując czynniki decyzyjne, takie jak: obecność drzwi wejściowych, okna itp. ale jak przydatny byłby ten wynik? Jeśli jednak określimy nasz problem decyzyjny jako wymyślanie dyskryminatorów selekcji, zmieni to sposób myślenia o problemie decyzyjnym i powinno skutkować bardziej odpowiednimi kryteriami decyzyjnymi.

nasza zalecana technika kadrowania jest dość prosta – zadawaj pytanie ” dlaczego?”dopóki to nie ma sensu. Popularna w zawodzie zarządzania jakością od lat, technika ta jest czasami określana jako pięć dlaczego narzędzie, ponieważ można na ogół Zadać pytanie ” dlaczego?”pięć razy lub mniej, zanim dojdziesz do głównej przyczyny problemu lub problemu.

odpowiednie ramy decyzyjne otwierają spektrum możliwych rozwiązań, pozwalając na pojawienie się prawdziwie kreatywnych możliwości. Typowy decydent ma tendencję do skupienia się na rozwiązaniach punktowych (…sposób, w jaki zawsze robiliśmy rzeczy) zamiast poświęcać czas na krok wstecz i naprawdę zbadać podstawowy cel (y) decyzji. Jak pokazano w punkcie 3, zadając podstawowe pytanie “dlaczego”, decydent może zobaczyć alternatywy i opcje, które nie są łatwo widoczne, jeśli wybrana rama jest ograniczona do odpowiedzi na pytanie ” co jest nie tak.”Pomyśl o tym w ten sposób, musisz podjąć podróż w górę drabiny decyzji od objawu do przyczyny, zanim będziesz mógł wrócić w dół, aby znaleźć prawdziwe lekarstwo.

generowanie alternatyw

drugim etapem metody inżynierii decyzji jest generowanie alternatyw. To tutaj decydenci mogą wykorzystać kreatywność do podejmowania dobrych decyzji. Najważniejszą zasadą, o której należy pamiętać na tym etapie, jest liczenie rozmiarów. Im więcej opcji i alternatyw generowanych przez zespół decyzyjny, tym większe prawdopodobieństwo, że zespół natknie się na innowacyjne rozwiązanie lub alternatywę. Ekspert od decyzji Robin Hogarth podsumowuje to zwięźle:

” wyobraźnia i kreatywność odgrywają kluczową rolę w ocenie i wyborze…. ocena predykcyjna wymaga umiejętności wyobrażania sobie możliwych wyników…. w wielu sytuacjach wyboru alternatyw nie są podane, ale muszą być tworzone…. Rzeczywiście, można powiedzieć, że osoba, która nie wykazuje ani kreatywności, ani wyobraźni, nie jest w stanie wyrazić “wolnego” osądu lub wyboru.”(Hogarth, 1987, str. 153)

najważniejszą zasadą, o której należy pamiętać w fazie alternatywnego generowania, jest oddzielenie tworzenia idei od oceny idei. Innymi słowy, nie krytykuj ani nie oceniaj idei w trakcie ich tworzenia. Liczne badania wykazały, że znacznie więcej pomysłów jest możliwych, gdy grupa odłoży decyzję na kolejny etap spotkania decyzyjnego. Jak zauważyliśmy wcześniej, grupa musi otworzyć spektrum możliwego (rozbieżnego myślenia)przed zamknięciem zestawu alternatyw.

zespół projektowy ma do dyspozycji różne techniki kreatywności. Wielu z nas zna klasyczną burzę mózgów, w której uczestnicy spotkania wykrzykują pomysły, ponieważ prowadzący rejestruje je na dużych kartkach papieru. Istnieją również techniki, które wykorzystują moc analogii jako sposób na pobudzenie kreatywności. Bardzo potężną techniką kreatywności, która jest łatwa do ułatwienia w środowisku grupowym, jest wykorzystanie mocy życzeń. Poproś uczestników o zawieszenie niewiary na kilka chwil i zastanów się, co by zrobili, gdyby byli wszechmocni i wszystko było możliwe. Powstałe pomysły mogą być bardzo kreatywne i zwykle wydają się niemożliwe do wdrożenia.

zadaniem lidera projektu jest pomoc grupie w znalezieniu sposobów na pokonanie przeszkód związanych z “niemożliwymi” pomysłami w celu uczynienia ich wykonalnymi opcjami. Rzeczywiście, można powiedzieć, że prawie wszystkie prawdziwie innowacyjne pomysły wyglądają niewykonalne dla wielu ludzi, gdy są tworzone po raz pierwszy. Na przykład, Allistair Pilkington mył naczynia pewnego wieczoru, kiedy obserwował, jak tłuszcz formuje się na wodzie do naczyń. Łączył to ze swoją pracą i szczególnie trudnym problemem w czasie, jak sprawić, by szkło było gładkie. Pragnąc, aby mógł zrobić szkło talerzowe, polewając je wodą, aby było idealnie płaskie, wpadł na pomysł wylania roztopionego szkła na płynną puszkę. Pomysł firmy Pilkington zrewolucjonizował przemysł szklarski, a proces ten jest obecnie stosowany na całym świecie. (Synectics, Imagine, p 2-5)

lider projektu spotyka się z wieloma różnymi rodzajami spotkań decyzyjnych, ale być może nigdzie kreatywność nie jest ważniejsza niż w rozwijaniu portfela projektów. Technika kreatywności, którą wykorzystaliśmy z wielkim sukcesem, polega na poproszeniu grupy, aby usiąść na chwilę i wyobrazić sobie, jak będzie wyglądał sukces przez pięć lat, jeśli wszystkie ich życzenia się spełnią. Następnie prosimy każdą osobę, aby zapisała każdy swój opis tego idealnego przyszłego stanu. Kolejnym krokiem jest podzielenie się scenariuszami z całą grupą. Następnie, ułatwiając grupie proces dialogu i debaty, możemy pomóc grupie w wypracowaniu wspólnej wizji przyszłości i niezbędnego portfela projektów, aby pomóc w osiągnięciu tej przyszłości. Technika ta jest wspaniałym sposobem na wykorzystanie siły intuicji w kontekście obronnego procesu decyzyjnego.

zdecyduj o przebiegu działania

gdy grupa prawidłowo sformułuje problem decyzyjny i wygeneruje wystarczającą liczbę alternatyw, nadszedł czas, aby rozpocząć proces zbieżności do rozwiązania. Ten trzeci etap metody inżynierii decyzji jest gdzie narzędzia analizy decyzji są na ogół najbardziej przydatne. Zadaniem moderatora decyzji na tym etapie jest pomoc grupie w ocenie alternatyw i wyborze rozwiązania. Można to osiągnąć poprzez połączenie intuicyjnego i analitycznego podejścia. W sytuacjach, w których szybkość i niepewność są kluczowymi czynnikami, intuicyjne podejście wymaga, aby decydenci przyglądali się opcjom i wybierali praktyczne rozwiązanie, a następnie stale udoskonalali To rozwiązanie, gdy pojawią się nowe informacje.

proste narzędzia do rankingu grup, takie jak multi-voting i nominalna technika grupy, bezpośrednio wykorzystują intuicję członków zespołu decyzyjnego i szybko podsumowują wyniki grupy. Badając wyniki tych działań, zadajemy nawet intuicyjne pytania bezpośrednio. (Czy to wygląda dobrze?) Intuicyjne podejmowanie decyzji jest ulepszane poprzez doświadczenie, zarówno rzeczywiste, jak i symulowane, więc ostrożny lider projektu nie opiera się na czysto intuicyjnych podejściach z niedoświadczonymi zespołami decyzyjnymi.

kluczowym wyzwaniem dla zespołu decyzyjnego jest znalezienie sposobu systematycznej analizy, w jaki układają się alternatywy, aby wybrać “najlepszą” lub najbardziej preferowaną alternatywę. Zasadniczo można to osiągnąć na jeden z dwóch sposobów: porównując alternatywy ze sobą lub oceniając alternatywy w oparciu o pewien zestaw obiektywnych kryteriów oceny. Porównywanie więcej niż dwóch alternatyw może być nieco mylące, więc pomocne może być ustanowienie prostej macierzy 2 X 2 z alternatywami ułożonymi wzdłuż górnej i pionowej osi (przykład 4). Decydent może porównać każdą opcję z każdą inną opcją i uzyskać zestaw wag, dzięki którym może zamówić alternatywy od najbardziej do najmniej preferowanych. (Ta sama technika może być również wykorzystana do ważenia kryteriów dla modelu ocen, opisanego w następnym akapicie.)

drugą podstawową metodą klasyfikacji alternatyw jest ocena każdej alternatywy w stosunku do obiektywnego zestawu ocen. Jest to preferowana technika, gdy istnieje więcej niż garść alternatyw, ponieważ matryce mogą stać się nieporęczne z dużą liczbą alternatyw. Aby korzystać ze skal ocen, decydent musi stworzyć i zważyć zestaw kryteriów decyzyjnych, według których oceniane są alternatywy. Te kryteria decyzyjne powinny być nieliczne, w miarę niezależne od siebie oraz być jasno i jednoznacznie zdefiniowane.

grupy często napotykają problemy, gdy kryteria decyzyjne (i/lub związane z nimi skale ratingowe) są zdefiniowane w ten sam sposób przez wszystkich decydentów. Jeśli kryteria decyzyjne nie mają wspólnej definicji dla wszystkich członków zespołu decyzyjnego, wyniki zespołu powinny zostać zakwestionowane, ponieważ różni członkowie zespołu mogli oceniać alternatywy w różny sposób. Załóżmy na przykład, że oceniamy jakość domu, który zbudował Generalny wykonawca, a nasza wybrana skala ocen wynosi od 1 do 5. Jeśli nie zgadzamy się co do podstawowego znaczenia “jeden”, ” dwa ” itp., wynik konsensusu w najlepszym przypadku nie jest precyzyjny, a w najgorszym nie jest lepszy niż liczba losowa.

podczas analitycznego procesu decyzyjnego dobrą zasadą jest podążanie za słynną radą Alberta Einsteina, aby wszystko było tak proste, jak to możliwe, ale nie prostsze. Im mniej złożony model decyzyjny, tym większe prawdopodobieństwo, że grupa rzeczywiście zrozumie proces oceny i tym większe szanse na osiągnięcie przez grupę konsensusu w sprawie wyniku. Istnieją dwa podstawowe sposoby uproszczenia modelu decyzyjnego-wyeliminowanie kryteriów decyzyjnych i / lub wyeliminowanie alternatyw. Kluczowe jest rozpoczęcie procesu z krytycznymi dyskryminatorami decyzyjnymi. W naszym przykładzie budowlanym, czy mógłbyś sprawdzić, czy każdy alternatywny dom miał drzwi i okna? Lokalne przepisy budowlane wymagają, aby wszystkie domy miały drzwi i okna, więc jeśli nie zdefiniujesz tego w jakiś unikalny sposób, takie kryterium nie jest dyskryminatorem decyzji.

gdy zespół decyzyjny ustali kryteria decyzji, które są naprawdę potrzebne, a nie więcej, następnym miejscem, w którym należy szukać uproszczenia problemu decyzyjnego, jest wyeliminowanie alternatyw. Należy tu zachować ostrożność. Zespół decyzyjny powinien próbować eliminować tylko te alternatywy, które nie mają szans zostać wybrane jako najlepsze. Innymi słowy, jeśli alternatywa jest wyraźnie gorsza od co najmniej jednej innej alternatywy dla każdego kryterium decyzyjnego, po co ją dalej rozważać? Zespoły selekcji źródeł określają to jako ” zawężenie zakresu rywalizacji.”Analitycy decyzji nazywają to” zasadą dominacji decyzji.”

Inżynieria decyzyjna w zarządzaniu projektami

niedawno pomogliśmy jednemu zespołowi klienta nadać priorytet portfolio projektów za pomocą naszej trzyetapowej metody. Klient miał wewnętrznie wygenerowaną listę projektów, która przekroczyła dostępne zasoby korporacji. Podczas gdy ludzie z różnych obszarów funkcjonalnych stworzyli listę projektów, wiele projektów miało charakter cross-funkcjonalny. Ponadto zasoby projektowe musiały zostać przydzielone i zlikwidowane z perspektywy korporacyjnej. Zespół liderów zebrał się w sali konferencyjnej na dwudniowy proces tworzenia kryteriów decyzyjnych i oceny projektów pod kątem kryteriów.

zespół klienta spędził większość pierwszego dnia, wybierając odpowiednią ramę dla ogólnego celu korporacyjnego. Chociaż można sobie wyobrazić, że byłoby to oczywiste, nakłonienie ludzi z różnych perspektyw funkcjonalnych do uzgodnienia zwięzłego stwierdzenia ogólnego celu korporacyjnego nie było trywialnym zadaniem. Wykorzystując kolejne fale burzy mózgów i oceny, zespół ustanowił ramy, do których wszyscy zostali zaangażowani.

po wypracowaniu konsensusu, zespół klienta musiał następnie opracować zestaw kryteriów decyzyjnych, za pomocą których mógł zmierzyć wartość wkładu projektów w osiągnięcie celu korporacyjnego. Wymagało to również znaczącej dyskusji i kolejnych fal głosowania, aby zapewnić zespołowi dobry zestaw dobrze zdefiniowanych kryteriów. Na koniec zespół ocenił listę projektów pod kątem kryteriów i ustalił wynik liczbowy dla każdego z projektów.

czwarty etap tego procesu będzie dla zespołu klienta do zbadania, w jaki sposób projekty odnoszą się do siebie i dostępnych zasobów w narzędziu do zarządzania projektami. Po zrozumieniu relacji z projektem i zidentyfikowaniu konfliktów zasobów będą mogli wykorzystać wynik oceny projektu do ustalenia priorytetów, które projekty będą wdrażane, a które zostaną odroczone lub wyeliminowane.

podsumowanie

metoda inżynierii decyzyjnej jest ustrukturyzowanym podejściem do podejmowania decyzji o szerokim zastosowaniu. Niezależnie od tego, czy zmagasz się z ważną decyzją inżynieryjną, czy próbujesz zdecydować o kwestii politycznej, musisz uważać, aby konflikt, niepewność i niejednoznaczność nie spowolniły Cię. Chociaż z pewnością nie jest panaceum, metoda inżynierii decyzyjnej może pomóc zespołom projektowym w efektywniejszym i wydajniejszym spędzaniu czasu podczas poszukiwania rozwiązań trudnych problemów decyzyjnych.