Tomada de decisão em colaboração
introdução
as equipas de projecto devem tomar decisões constantemente. Na verdade, a capacidade de tomar decisões é uma habilidade de liderança de projeto central. Algumas decisões podem ser tomadas rapidamente por uma pessoa, enquanto a equipe do projeto pode ser convocada para decidir outras questões. Às vezes, os tomadores de decisão têm o luxo de tempo para analisar cuidadosamente todas as questões envolvidas, enquanto algumas decisões devem ser feitas com velocidade mais leve, para que o negócio perca uma vantagem de mercado ou permitir que um negócio para escapar.
o líder eficaz do projecto constrói sistematicamente decisões sobre uma base sólida de conhecimento dos objectivos, objectivos e informações relevantes do projecto. Essas decisões podem ser tomadas em condições de tremenda tensão e incerteza, ou podem ser tomadas em um processo muito rigoroso e controlado com dados. Algumas decisões são mais apropriadamente tomadas usando o pensamento “automático” (intuição), enquanto outras se beneficiam de técnicas analíticas ou estatísticas estruturadas. No entanto, a forma como os decisores pensam sobre o próprio processo de tomada de decisão deve manter-se coerente.
este artigo descreve um método colaborativo para construir decisões de projeto eficazes. Este método de engenharia de decisão colaborativa tem sido eficaz tanto em arenas governamentais e comerciais em questões que vão desde a decisão de contratos multi-milhões de dólares para a alocação de recursos do projeto. Pensando na decisão como um processo em três etapas de: (1) enquadrar a decisão a ser tomada, (2) Gerar alternativas, e (3) decidir o curso de ação, os tomadores de decisão podem entender melhor como alcançar o objetivo de criar e implementar decisões que perduram.Como definir o conceito de “decisão”?”De acordo com o especialista em decisões Kenneth Hammond, uma decisão é uma resposta a uma situação em que (a) há mais de um curso de ação possível; (b) o decisor pode formar expectativas sobre os resultados seguindo cada curso de ação possível; e (C) cada resultado tem uma consequência associada que pode ser avaliada. (Hammond, pp. 25-26)
o método de engenharia de decisão colaborativa ilustrado no Exposito1 foi desenvolvido pelo autor para explicar como abordar sistematicamente as decisões de projectos. Há três características comuns de decisões difíceis de projeto. Em primeiro lugar, existe normalmente um grau de conflito ou desacordo entre as partes interessadas. Em segundo lugar, estas decisões são geralmente tomadas com informações incompletas ou imprecisas que levam à incerteza sobre o resultado da decisão. Em terceiro lugar, pode haver algum grau de ambiguidade nos elementos decisórios fundamentais (por exemplo, falta de um objectivo claro). Conflito, incerteza e ambiguidade—por que alguns tomadores de decisão parecem prosperar nessas condições, enquanto outros parecem paralisados pela indecisão?
Exposição 1. Decisão-Método de Engenharia
Teoria de Decisão
John von Neumann e Oskar Morgenstern são geralmente creditado com o desenvolvimento moderno da teoria de decisão em seu livro, Teoria dos Jogos e Comportamento Econômico, publicado em 1947. Seu livro foi um tratamento matemático da teoria da utilidade, relativo à tomada de decisões econômicas ótimas. Muitos trabalhos subsequentes sobre a teoria da decisão tendem a focar-se nesta abordagem normativa (como deve ser), que está enraizada na teoria da probabilidade que foi desenvolvida no século XVI. No entanto, a tomada de decisões humanas propriamente dita é muitas vezes muito mais complexa, especialmente sob a pressão da vida real de condicionalismos de tempo, condições dinâmicas, incerteza e riscos elevados.Os seres humanos empregam processos de pensamento automáticos e controlados. (Hastie e Dawes, 2001, p. 4) pensamento automático—intuição—é muitas vezes definido em termos de reconhecimento de padrões sem pensamento consciente evidente. Em contraste, os processos de pensamento controlado empregam lógica óbvia (por exemplo, se…então análise). Há um extenso corpo de pesquisa para indicar que os seres humanos tendem a alternar entre o pensamento automático e controlado ao tomar decisões. Pesquisadores têm estudado profissionais de todas as esferas da vida para tentar descrever seus processos de tomada de decisão. Uma conclusão chave desses pesquisadores é que a mente humana tem uma notável capacidade de criar padrões a partir de fatos e experiências. Estes padrões são então armazenados na memória de longo prazo e formam a base para decisões subsequentes. Profissionais experientes rapidamente, e muitas vezes inconscientemente, avaliam situações de desenvolvimento com base nessas memórias armazenadas para escolher opções alternativas. Este rápido reconhecimento de padrões e seleção de opções com base em memórias armazenadas é a essência da tomada de decisões intuitiva.
em contraste com a tomada de decisão intuitiva, a análise de decisão pode ser definida como o uso da teoria da probabilidade para estruturar e quantificar o processo de fazer escolhas entre alternativas. Analistas de decisão tendem a abordar um problema de decisão, estruturando e decompondo questões em componentes que são presumivelmente mais fáceis de decidir, em seguida, agregando essas decisões menores em um composto. Assim, a expectativa é que as decisões componentes” boas “se agregarão em uma” boa ” decisão macro. Dito de outra forma, a análise de decisão envolve colocar os fatos em ordem e decidir com base na importância de cada fato.
intuição versus análise
muitos analistas de decisão subestimam a intuição como um método válido para tomar decisões, mas tanto a análise como a intuição são ambas técnicas úteis. Uma abordagem intuitiva é mais útil em situações de alta velocidade, alto risco, alta incerteza com os decisores experientes, enquanto uma abordagem analítica é muitas vezes melhor em situações não-temporais críticas onde o decisor deve explicar, defender e/ou justificar uma decisão, ou onde o decisor pode não ter tanta experiência. Além disso, a análise de decisões pode ajudar a proteger contra os preconceitos cognitivos aos quais os seres humanos são suscetíveis quando se baseiam na intuição.
o corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos até codificou o uso da intuição como a técnica preferida de tomada de decisão de combate em sua doutrina de comando e controle.
a abordagem intuitiva é baseada na crença de que a guerra é, em última análise, uma arte ao invés de uma ciência; não há uma resposta absolutamente correta para qualquer problema. Intuitivo de tomada de decisão obras sobre a crença de que, devido ao julgamento adquirido pela experiência, formação e reflexão, o comandante vai gerar uma primeira solução viável…intuitivo de tomada de decisão é geralmente muito mais rápido do que analítico de tomada de decisão…intuitiva, a abordagem é mais apropriada para a grande maioria dos típica táticos ou operacionais, decisões…(MCDP 6, Comando e Controle, a Sede, o United States Marine Corps, 4 de Out 96, Capítulo 2, p. 13.)
Método De Engenharia De Decisão Colaborativa
Porquê Colaboração?
a colaboração da equipa do projecto pode ser uma apólice de seguro eficaz contra os desvios cognitivos que muitas vezes interferem com o bom senso ao confiar na intuição. As pessoas são únicas; cada um de nós percebe o mundo de forma diferente. Nossos cérebros filtram informações recebidas com base no que estamos “prontos” para ver, expondo-nos assim ao risco de ignorar os principais perigos e/ou oportunidades. Talvez a principal vantagem de ter mais de uma pessoa envolvida no processo de decisão seja a diversidade de perspectivas que se ganha, o que proporciona uma visão adicional sobre possíveis oportunidades ou riscos. Além disso, as pessoas tendem a apoiar melhor o que ajudaram a criar. Se você precisar do compromisso de um grupo de pessoas para executar uma decisão (lembrando que uma decisão não implementada é um exercício acadêmico na melhor das hipóteses), envolva-os no processo de decisão!Nada na vida é livre, e o preço de perspectivas adicionais e “buy-in” melhorado é tempo e esforço. As decisões colaborativas geralmente levam mais tempo do que as independentes, porque você deve permitir um diálogo aberto e uma livre troca de ideias. Além disso, você deve gerenciar a dinâmica do grupo para que as decisões úteis resultem. A maioria de nós teve a experiência invejável de passar por longas e chatas reuniões (a reunião semanal de pessoal?) onde nada substantivo é decidido.As reuniões de decisão colaborativa devem ser cuidadosamente planeadas e facilitadas. Uma boa maneira de pensar sobre a estrutura de uma reunião de decisão é ilustrada na Exposição 2. As ideias devem poder divergir suficientemente para garantir a consideração de novas perspectivas e incentivar a criatividade. A segunda parte da reunião é onde o grupo começa a conduzir para o encerramento para selecionar uma alternativa. Outra maneira de expressar esta ideia é o pensamento divergente (abrindo o reino do possível), seguido pelo pensamento convergente (fazendo uma escolha).
Exhibit 2. Estrutura de reuniões de decisão
algumas precauções sobre a tomada de decisões colaborativa estão em ordem. Em primeiro lugar, o interesse individual pode superar o impulso de fazer uma escolha para o bem comum. Por exemplo, em quantas reuniões você já participou de onde um gerente de departamento, anunciou que eles não precisam de todo o orçamento alocado para o seu departamento trimestre e, portanto, destina-se a devolvê-lo para o nível corporativo para realocar para o bem da organização? Segundo, se as balas estão voando, provavelmente não é uma boa hora para convocar uma reunião de decisão. Finalmente, se os tomadores de decisão não são diretamente afetados pelo resultado de sua decisão, não há perigo de que eles não vão levar o processo a sério o suficiente para realmente ter um olhar crítico sobre todas as ideias antes de fazer uma seleção.
the Proper Frame
The single most important step in the Decision Engineering method is establishing a proper frame for the decision. Como se define o problema ou decisão define as alternativas disponíveis a partir das quais uma seleção pode ser feita. O quadro é o contexto global da decisão. Qual é o objectivo final da decisão? Qual é a raiz do problema/problema? Por vezes, os decisores fixam-se num determinado quadro de decisão sem examinarem criticamente os objectivos globais da própria decisão.Vamos imaginar que estamos escolhendo entre casas alternativas construídas por um empreiteiro geral e enquadramos nosso problema de decisão como criando critérios de decisão que produzirão uma pontuação técnica para cada casa alternativa. Poderíamos construir uma pontuação técnica usando fatores de decisão como: presença de uma porta da frente, tem janelas, etc. mas quão útil seria essa pontuação? No entanto, se definirmos o nosso problema de decisão como apresentando discriminadores de seleção, Isso muda a forma como pensamos sobre o problema de decisão e deve resultar em critérios de decisão mais adequados.
nossa técnica de enquadramento recomendada é bastante simples-continue perguntando ” por quê?”até que já não faça sentido. Popular na profissão de gestão de qualidade por anos, esta técnica é por vezes referida como a ferramenta de cinco por que, porque você pode geralmente fazer a pergunta “por quê?”cinco vezes ou menos antes de chegar à causa principal de um problema ou problema.
o quadro de decisão adequado Abre o espectro de possíveis soluções, permitindo possibilidades verdadeiramente criativas para emergir. O tomador de decisões típico tende a se concentrar em soluções pontuais (…a forma como sempre fizemos as coisas) em vez de tomar o tempo para dar um passo atrás e realmente examinar o (s) objetivo (s) subjacente (s) da decisão. Como ilustrado na Exposição 3, ao fazer a pergunta fundamental “por quê”, um decisor pode ver alternativas e opções que não são facilmente aparentes se o quadro escolhido é constrangido a responder à pergunta ” O que está errado.”Pense nisso desta forma, você deve fazer a viagem pela escada da decisão de sintoma para causar antes que você possa viajar de volta para baixo para encontrar um verdadeiro remédio.
Exibe 3. A hierarquia de decisão
gerando alternativas
o segundo passo do método de engenharia de decisões é gerar alternativas. É aqui que os decisores podem alavancar a criatividade para uma boa tomada de decisões. A regra mais importante a lembrar nesta etapa é a contagem de tamanho. Quanto mais opções e alternativas geradas pela equipe de decisão, maior a probabilidade de a equipe encontrar uma solução inovadora ou alternativa. O especialista em decisões Robin Hogarth resume-o sucintamente:
“a imaginação e a criatividade desempenham papéis-chave no julgamento e na escolha…. o julgamento preditivo requer a capacidade de imaginar possíveis resultados…. em muitas situações de escolha alternativas não são dadas, mas devem ser criadas….De fato, pode-se dizer que uma pessoa que não exibe nem criatividade nem imaginação é incapaz de expressar julgamento ou escolha “livre”.”(Hogarth, 1987, p. 153)
a regra mais importante a recordar na fase de geração alternativa é manter a criação de ideias separada e distinta da avaliação de ideias. Por outras palavras, não critiques nem julgues as ideias como estão a ser criadas. Numerosos estudos demonstraram que são possíveis muito mais ideias quando o grupo desafia o julgamento para uma fase subsequente da reunião de decisão. Como salientámos anteriormente, o grupo deve abrir o espectro do possível (pensamento divergente) antes de chegar ao encerramento de um conjunto de alternativas.
existem várias técnicas de criatividade disponíveis para a equipa do projecto. Muitos de nós estamos familiarizados com o brainstorming clássico, onde os participantes da reunião gritam ideias como um facilitador gravá-las em grandes folhas de papel. Há também técnicas que usam o poder da analogia como uma maneira de estimular a criatividade. Uma técnica de criatividade muito poderosa que é fácil de facilitar em um ambiente de grupo é alavancar o poder dos desejos. Peça aos participantes para suspender a descrença por alguns momentos e pensar sobre o que eles fariam se eles onipotentes e todas as coisas fossem possíveis. As ideias resultantes podem ser muito criativas e normalmente parecem impossíveis de implementar.
o trabalho do líder do projecto é ajudar o grupo a encontrar formas de ultrapassar os obstáculos das ideias “impossíveis”, de modo a torná-las opções viáveis. Na verdade, pode dizer-se que quase todas as ideias verdadeiramente inovadoras parecem inviáveis para muitas pessoas quando são criadas pela primeira vez. Por exemplo, Allistair Pilkington estava lavando pratos uma noite quando ele observou a formação de gordura na água do prato. Ele conectou isso ao seu trabalho e ao problema particularmente difícil na época de como fazer vidro de chapa lisa. Desejando que ele pudesse fazer vidro de chapa derramando-o em água para que fosse perfeitamente plano, ele concebeu a idéia de derramar vidro derretido em lata líquida. A ideia de Pilkington revolucionou a indústria do vidro e o processo é agora utilizado em todo o mundo. (Synectics, Imagine, P 2-5)
um líder de projeto encontra muitos tipos diferentes de reuniões de decisão, mas talvez em nenhum lugar a criatividade é mais importante do que no desenvolvimento de um portfólio de projeto. Uma técnica de criatividade que temos usado com excelente sucesso é pedir ao grupo para se sentar por um momento e imaginar como seria o sucesso daqui a cinco anos se todos os seus desejos se tornassem realidade. Em seguida, pedimos a cada pessoa para escrever cada sua descrição desse estado futuro ideal. O próximo passo é compartilhar os cenários com todo o grupo. Em seguida, facilitando o grupo através de um processo de diálogo e debate, podemos ajudar o grupo a forjar uma visão comum do futuro e a carteira de projetos necessária para ajudar a alcançar esse futuro. Esta técnica é uma maneira maravilhosa de alavancar o poder da intuição no contexto de um processo de decisão defensável.
a Decidir o Curso de Ação
uma Vez que o grupo foi devidamente enquadrado o problema de decisão e gerado um número suficiente de alternativas, é hora de começar o processo de convergência para uma solução. Esta terceira etapa do método de engenharia de decisões é onde os instrumentos de análise de decisões são geralmente os mais úteis. A tarefa do Facilitador de decisão nesta fase é ajudar o grupo a avaliar as alternativas e escolher uma solução. Isto pode ser conseguido através de uma combinação de abordagens intuitivas e analíticas. Em situações em que a velocidade e a incerteza são factores-chave, a abordagem intuitiva exige que os decisores olhem para as opções e escolham uma solução viável, aperfeiçoando continuamente essa solução à medida que novas informações se tornam disponíveis.Ferramentas simples de classificação de grupos, como multi-votação e técnica nominal de grupo, entram diretamente na intuição dos membros de uma equipe de decisão e rapidamente resumem os resultados do grupo. Nós até fazemos perguntas intuitivas diretamente ao examinar os resultados dessas atividades. Isto parece-te bem?) A tomada de decisões intuitiva é melhorada através da experiência, real ou simulada, de modo que um cuidadoso líder de projeto não se baseia em abordagens puramente intuitivas com equipes de decisão inexperientes.
um desafio chave para a equipe de decisão é encontrar uma maneira de analisar sistematicamente como as alternativas se acumulam, a fim de escolher a “melhor”, ou a alternativa mais preferida. Isto geralmente pode ser realizado de uma de duas maneiras: comparar as alternativas umas às outras ou marcar as alternativas contra algum conjunto de critérios de classificação objetivo. Comparar mais de duas alternativas pode ser um pouco confuso, então pode ser útil estabelecer uma matriz simples de 2 X 2 com as alternativas listadas através do topo e ao longo do eixo vertical (exibição 4). O decisor – maker pode comparar cada opção a cada outra opção e derivar um conjunto de pesos pelo qual eles podem ordenar as alternativas de mais para menos preferido. (A mesma técnica também pode ser usada para pesar critérios para um modelo de notação, descrito no parágrafo seguinte.)
Exibe 4. Matriz de decisão
o segundo método básico para a classificação de alternativas é marcar cada alternativa contra um conjunto objectivo de classificações. Esta é uma técnica preferida quando há mais do que um punhado de alternativas, porque as matrizes podem tornar-se pesadas com um grande número de alternativas. Para utilizar as escalas de notação, o decisor deve criar e ponderar um conjunto de critérios de decisão através dos quais as alternativas são julgadas. Estes critérios de decisão devem ser poucos em número, razoavelmente independentes uns dos outros, e ser clara e inequivocamente definidos.
grupos muitas vezes se deparam com problemas quando os critérios de decisão (e/ou escalas de classificação associadas) são definidos da mesma forma por todos os tomadores de decisão. Se os critérios de decisão não tiverem uma definição comum para todos os membros da equipe de decisão, os resultados da equipe devem ser questionados, uma vez que vários membros da equipe podem ter avaliado as alternativas de forma diferente. Por exemplo, vamos supor que estamos avaliando a qualidade da casa que um empreiteiro geral construiu e nossa escala de classificação escolhida é de um a cinco. Se não concordarmos com o significado subjacente de um “um”, “dois”, etc., uma pontuação de consenso carece de precisão na melhor das hipóteses e, na pior das hipóteses, não é melhor do que um número aleatório.
durante um processo de decisão analítica, uma boa regra é seguir o famoso conselho de Albert Einstein para manter as coisas o mais simples possível, mas não mais simples. Quanto menos complexo for o modelo de decisão, mais provável é que o grupo compreenda realmente o processo de Avaliação, e quanto maiores forem as probabilidades de o grupo chegar a um consenso sobre um resultado. Existem duas formas básicas de simplificar um modelo de decisão—eliminar critérios de decisão e/ou eliminar alternativas. Iniciar o processo com os críticos poucos discriminadores de decisão é fundamental. No nosso exemplo de construção, importa-se de verificar se cada casa alternativa tinha portas e janelas? Os códigos de construção locais exigem que todas as casas tenham portas e janelas, por isso, a menos que você o Defina de alguma forma única, tal critério não é um discriminador de decisão.Uma vez que a equipe de decisão tenha estabelecido os critérios de decisão que são realmente necessários e não mais, o próximo lugar a procurar simplificar o problema da decisão é eliminar alternativas. Uma palavra de cautela é apropriada aqui. A equipe de decisão só deve tentar eliminar as alternativas que não têm chance de ser selecionadas como as melhores. Por outras palavras, se uma alternativa é claramente inferior a pelo menos uma alternativa para cada critério de decisão, por que considerá-la ainda mais? As equipes de seleção de origem se referem a isso como ” estreitando o intervalo competitivo.”Analistas de decisão chamam a isso o” princípio de dominância de decisão.”
Engenharia de decisão na gestão de projectos
recentemente ajudámos uma equipa de clientes a priorizar um portfólio de projectos utilizando o nosso método de três fases. O cliente tinha uma lista de projeto gerada internamente que excedia os recursos disponíveis da corporação. Enquanto pessoas em diferentes áreas funcionais geraram a lista de projetos, muitos dos projetos eram de natureza transversal. Além disso, os recursos do projeto precisavam ser alocados e des-conflituados de uma perspectiva corporativa. A equipe de liderança reuniu-se em uma sala de conferências para um processo de dois dias de criação de critérios de decisão e classificação dos projetos em função dos critérios.
a equipa do cliente passou a maior parte do primeiro dia a escolher o quadro correcto para o objectivo global da empresa. Embora se possa imaginar que isso seria óbvio, conseguir que pessoas de diferentes perspectivas funcionais concordassem em uma afirmação sucinta do objetivo geral da empresa não foi uma tarefa trivial. Usando ondas sucessivas de brainstorming e avaliação, A equipe estabeleceu um quadro para o qual todos eles foram comprometidos.Uma vez que eles tinham um quadro de decisão consensual, a equipe de clientes teve que criar um conjunto de critérios de decisão através dos quais eles poderiam medir o valor da contribuição dos projetos para o objetivo corporativo. Isso também exigiu discussões significativas e sucessivas vagas de votação, a fim de garantir que a equipe tinha um bom conjunto de critérios bem definidos. Por último, a equipa avaliou a lista de projectos em função dos critérios e estabeleceu uma pontuação numérica para cada um dos projectos.
a quarta etapa deste processo será para a equipe do cliente para examinar como os projetos se relacionam entre si e os recursos disponíveis em uma ferramenta de gestão de projeto. Uma vez que compreendam as relações do projeto e identifiquem os conflitos de recursos, eles serão capazes de usar a pontuação de classificação do projeto para priorizar quais projetos serão implementados e quais serão adiados ou eliminados.
resumo
o método de engenharia de decisões é uma abordagem estruturada da tomada de decisões com ampla aplicabilidade. Se você está lutando com uma decisão importante de engenharia ou tentando decidir um assunto de política, você deve ter o cuidado de não deixar o conflito, a incerteza e a ambiguidade atrasá-lo. Embora certamente não seja uma panaceia, o método de engenharia de decisão pode ajudar as equipes de projeto a gastar seu tempo de forma mais eficaz e eficiente, enquanto eles procuram soluções para problemas difíceis de decisão.
