Toma de decisiones colaborativa

Introducción

Los equipos de proyecto deben tomar decisiones constantemente. De hecho, la capacidad de tomar decisiones es una habilidad fundamental para el liderazgo del proyecto. Algunas decisiones pueden ser tomadas rápidamente por una sola persona, mientras que el equipo del proyecto puede ser convocado para decidir otros asuntos. A veces, los tomadores de decisiones tienen el lujo de tener tiempo para analizar cuidadosamente todos los problemas involucrados, mientras que algunas decisiones deben tomarse con una velocidad menor, para que la empresa no pierda una ventaja de mercado o permita que un acuerdo se escape.

El líder de proyecto efectivo construye sistemáticamente decisiones sobre una base sólida de conocimiento de las metas, los objetivos y la información relevante del proyecto. Esas decisiones pueden tomarse en condiciones de enorme estrés e incertidumbre, o pueden tomarse en un proceso muy riguroso y controlado con datos. Algunas decisiones se toman de forma más apropiada utilizando el pensamiento “automático” (intuición), mientras que otras se benefician de técnicas analíticas o estadísticas estructuradas. Sin embargo, la forma en que los responsables de la toma de decisiones piensan sobre el propio proceso de toma de decisiones debe seguir siendo coherente.

Este documento describe un método colaborativo para crear decisiones de proyecto efectivas. Este método de ingeniería de decisiones en colaboración ha sido eficaz tanto en el ámbito gubernamental como en el comercial en cuestiones que van desde la decisión de adquisiciones multimillonarias hasta la asignación de recursos para proyectos. Al pensar en la decisión como un proceso de tres pasos de: (1) enmarcar la decisión a tomar, (2) generar alternativas y (3) decidir el curso de acción, los tomadores de decisiones pueden comprender mejor la mejor manera de lograr el objetivo de crear e implementar decisiones duraderas.

Enfoques de toma de decisiones

Contexto de decisión

¿Cómo debemos definir el concepto de “decisión”?”Según el experto en decisiones Kenneth Hammond, una decisión es una respuesta a una situación en la que: a) hay más de un curso de acción posible; b) el responsable de la adopción de decisiones puede generar expectativas sobre los resultados después de cada curso de acción posible; y c) cada resultado tiene una consecuencia asociada que puede evaluarse. (Hammond, pp. 25-26)

El método de ingeniería de decisión colaborativa ilustrado en la Exposición1 fue desarrollado por el autor para explicar cómo abordar sistemáticamente las decisiones del proyecto. Hay tres características comunes en las decisiones difíciles de proyectos. En primer lugar, suele haber cierto grado de conflicto o desacuerdo entre las partes interesadas. En segundo lugar, estas decisiones generalmente se toman con información incompleta o inexacta que genera incertidumbre sobre el resultado de la decisión. En tercer lugar, puede haber cierto grado de ambigüedad en los elementos clave de decisión (por ejemplo, la falta de un objetivo claro). Conflicto, incertidumbre y ambigüedad—¿por qué algunos tomadores de decisiones parecen prosperar en esas condiciones mientras que otros parecen paralizados por la indecisión?

Teoría de Decisión

A John von Neumann y Oskar Morgenstern se les atribuye generalmente el desarrollo de la teoría de decisión moderna en su libro, Teoría de Juegos y Comportamiento Económico, publicado en 1947. Su libro era un tratamiento matemático de la teoría de la utilidad, en relación con la toma de decisiones económicas óptimas. Muchos trabajos posteriores sobre la teoría de la decisión tienden a centrarse en este enfoque normativo (cómo debería ser), que tiene sus raíces en la teoría de la probabilidad que se desarrolló en el siglo XVI. Sin embargo, la toma de decisiones humanas reales a menudo es mucho más compleja, especialmente bajo presiones de la vida real de limitaciones de tiempo, condiciones dinámicas, incertidumbre y altos riesgos.

Los humanos emplean procesos de pensamiento tanto automáticos como controlados. (Hastie y Dawes, 2001, p. 4) El pensamiento automático—la intuición—a menudo se define en términos de reconocimiento de patrones sin un pensamiento consciente evidente. Por el contrario, los procesos de pensamiento controlado emplean lógica obvia(por ejemplo, si analysis entonces análisis). Hay un extenso cuerpo de investigación que indica que los humanos tienden a alternar entre el pensamiento automático y el controlado al tomar decisiones. Los investigadores han estudiado a profesionales de todos los ámbitos de la vida para tratar de describir sus procesos de toma de decisiones. Una conclusión clave de estos investigadores es que la mente humana tiene una notable capacidad para crear patrones a partir de hechos y experiencias. Estos patrones se almacenan en la memoria a largo plazo y forman la base para las decisiones posteriores. Los profesionales experimentados evalúan rápidamente, y a menudo inconscientemente, las situaciones en desarrollo sobre la base de estos recuerdos almacenados para elegir opciones alternativas. Este rápido reconocimiento de patrones y selección de opciones basadas en memorias almacenadas es la esencia de la toma de decisiones intuitiva.

En contraste con la toma de decisiones intuitiva, el análisis de decisiones se puede definir como el uso de la teoría de la probabilidad para estructurar y cuantificar el proceso de tomar decisiones entre alternativas. Los analistas de decisiones tienden a abordar un problema de decisión estructurando y descomponiendo los problemas en partes componentes que presumiblemente son más fáciles de decidir, y luego agregan esas decisiones más pequeñas en un compuesto. Por lo tanto, la expectativa es que las decisiones de componentes “buenas” se agregarán en una decisión macro “buena”. Dicho de otra manera, el análisis de decisiones implica poner los hechos en orden y decidir en función de la importancia de cada hecho.

Intuición versus Análisis

Muchos analistas de decisiones menosprecian la intuición como un método válido para tomar decisiones, pero tanto el análisis como la intuición son técnicas útiles. Un enfoque intuitivo es más útil en situaciones de alta velocidad, alto riesgo y alta incertidumbre con tomadores de decisiones experimentados, mientras que un enfoque analítico a menudo es mejor en situaciones críticas sin tiempo, donde el tomador de decisiones debe explicar, defender y/o justificar una decisión, o donde el tomador de decisiones puede no tener tanta experiencia. Además, el análisis de decisiones puede ayudar a protegerse contra los sesgos cognitivos a los que los humanos son susceptibles cuando dependen de la intuición.

El Cuerpo de Marines de los Estados Unidos incluso ha codificado el uso de la intuición como la técnica de toma de decisiones de combate preferida en su doctrina de mando y control.

El enfoque intuitivo se basa en la creencia de que la guerra es en última instancia un arte en lugar de una ciencia; no hay una respuesta absolutamente correcta a ningún problema. La toma de decisiones intuitiva se basa en la creencia adicional de que, debido al juicio adquirido por la experiencia, el entrenamiento y la reflexión, el comandante generará una primera solución viable making la toma de decisiones intuitiva generalmente es mucho más rápida que la toma de decisiones analíticas the el enfoque intuitivo es más apropiado para la gran mayoría de las decisiones tácticas u operacionales típicas. (MCDP 6, Comando y Control, Cuartel General, Cuerpo de Marines de los Estados Unidos, 4 de octubre de 96, Capítulo 2, pág. 13.)

Método de Ingeniería de Decisión Colaborativa

¿Por qué la colaboración?

La colaboración del equipo del proyecto puede ser una póliza de seguro eficaz contra los sesgos cognitivos que a menudo interfieren con el buen juicio cuando se confía en la intuición. Las personas son únicas; cada uno de nosotros percibe el mundo de manera diferente. Nuestros cerebros filtran la información entrante en función de lo que estamos “listos” para ver, lo que nos expone al riesgo de pasar por alto peligros y/o oportunidades clave. Tal vez la ventaja primordial de tener más de una persona involucrada en el proceso de decisión sea la diversidad de perspectivas que uno obtiene, lo que proporciona una visión adicional de las posibles oportunidades o riesgos. Además, las personas tienden a apoyar mejor lo que ayudaron a crear. Si usted necesita el compromiso de un grupo de personas para ejecutar una decisión (recordar que un sin aplicarse la decisión es un ejercicio académico en el mejor), involucrarlos en el proceso de decisión!

Nada en la vida es gratis, y el precio de las perspectivas adicionales y el “buy-in” mejorado es tiempo y esfuerzo. Las decisiones colaborativas generalmente toman más tiempo que las independientes, porque se debe permitir un diálogo abierto y un libre intercambio de ideas. Además, debe administrar la dinámica del grupo para que se tomen decisiones útiles. La mayoría de nosotros hemos tenido la experiencia poco envidiable de sentarnos a través de reuniones largas y aburridas (¿la reunión semanal del personal?) donde no se decide nada sustantivo.

Las reuniones de decisión colaborativas deben planificarse y facilitarse cuidadosamente. Una buena manera de pensar sobre la estructura de una reunión de decisión se ilustra en el anexo 2. Se debe permitir que las ideas diverjan lo suficiente para garantizar la consideración de nuevas perspectivas y fomentar la creatividad. La segunda parte de la reunión es donde el grupo comienza a conducir hacia el cierre para seleccionar una alternativa. Otra forma de expresar esta idea es el pensamiento divergente (abriendo el reino de lo posible), seguido del pensamiento convergente (haciendo una elección).

Algunas advertencias sobre la toma de decisiones colaborativa están en orden. En primer lugar, el interés personal individual puede superar el impulso de tomar una decisión por el bien común. Por ejemplo, ¿en cuántas reuniones ha participado en las que un gerente de departamento anunció que no necesitaba todo el presupuesto asignado a su departamento ese trimestre y, por lo tanto, tenía la intención de devolverlo al nivel corporativo para reasignarlo por el bien de la organización? En segundo lugar, si las balas vuelan, probablemente no sea un buen momento para convocar una reunión de decisión. Por último, si los tomadores de decisiones no se ven directamente afectados por el resultado de su decisión, existe el peligro de que no tomen el proceso lo suficientemente en serio como para tomar una mirada crítica a todas las ideas antes de hacer una selección.

El Marco adecuado

El paso más importante en el método de Ingeniería de decisión es establecer un marco adecuado para la decisión. La forma en que se define el problema o la decisión define las alternativas disponibles de las que se puede hacer una selección. El marco es el contexto general de la decisión. ¿Cuál es el objetivo último de la decisión? ¿Cuál es la causa raíz del problema? Los responsables de la toma de decisiones a veces se fijan en un marco de decisión particular sin examinar críticamente los objetivos generales de la decisión en sí.

Imaginemos que estamos eligiendo entre casas alternativas construidas por un contratista general y enmarcamos nuestro problema de decisión como la creación de criterios de decisión que producirán una puntuación técnica para cada casa alternativa. Podríamos construir una puntuación técnica utilizando factores de decisión como: presencia de una puerta principal, tiene ventanas, etc. pero, ¿qué tan útil sería esa puntuación? Sin embargo, si enmarcamos nuestro problema de decisión como la creación de discriminadores de selección, cambia la forma en que pensamos sobre el problema de decisión y debería resultar en criterios de decisión más apropiados.

Nuestra técnica de encuadre recomendada es bastante simple: sigue preguntando “¿por qué?”hasta que ya no tenga sentido. Popular en la profesión de gestión de calidad durante años, esta técnica a veces se conoce como la herramienta de los Cinco Por qué porque generalmente se puede preguntar “¿por qué?”cinco veces o menos antes de llegar a la causa raíz de un problema o cuestión.

El marco de decisión adecuado abre el espectro de posibles soluciones, permitiendo que surjan posibilidades verdaderamente creativas. El tomador de decisiones típico tiende a centrarse en soluciones puntuales (the la forma en que siempre hemos hecho las cosas) en lugar de tomarse el tiempo para retroceder y examinar realmente los objetivos subyacentes de la decisión. Como se ilustra en el anexo 3, al hacer la pregunta fundamental “por qué”, un tomador de decisiones puede ver alternativas y opciones que no son fáciles de ver si el marco elegido está limitado a responder a la pregunta ” qué está mal.”Piénsalo de esta manera, debes subir la escalera de decisión desde el síntoma hasta la causa antes de que puedas volver a bajar para encontrar un verdadero remedio.

Generar alternativas

El segundo paso del método de ingeniería de decisiones es generar alternativas. Aquí es donde los tomadores de decisiones pueden aprovechar la creatividad para una buena toma de decisiones. La regla más importante para recordar en este paso es el recuento de tamaños. Cuantas más opciones y alternativas genere el equipo de decisión, mayor será la probabilidad de que el equipo encuentre una solución o alternativa innovadora. El experto en decisiones Robin Hogarth lo resume sucintamente:

” La imaginación y la creatividad juegan un papel clave en el juicio y la elección.judgement el juicio predictivo requiere la capacidad de imaginar posibles resultados.in en muchas situaciones de elección, no se dan alternativas, sino que se deben crear.Indeed De hecho, se puede decir que una persona que no exhibe ni creatividad ni imaginación es incapaz de expresar juicio o elección ‘libre’.”(Hogarth, 1987, p. 153)

La regla más importante para recordar en la fase de generación alternativa es mantener la creación de ideas separada y distinta de la evaluación de ideas. En otras palabras, no critiques ni juzgues las ideas a medida que se crean. Numerosos estudios han demostrado que son posibles muchas más ideas cuando el grupo aplaza el juicio a una fase posterior de la reunión de decisión. Como señalamos anteriormente, el grupo debe abrir el espectro de lo posible (pensamiento divergente) antes de cerrar un conjunto de alternativas.

Hay varias técnicas de creatividad disponibles para el equipo del proyecto. Muchos de nosotros estamos familiarizados con la lluvia de ideas clásica en la que los participantes de la reunión gritan ideas mientras un facilitador las registra en hojas de papel grandes. También hay técnicas que utilizan el poder de la analogía como una forma de estimular la creatividad. Una técnica de creatividad muy poderosa que es fácil de facilitar en un entorno grupal es aprovechar el poder de los deseos. Pida a los participantes que suspendan la incredulidad por unos momentos y piensen en lo que harían si fueran omnipotentes y todas las cosas fueran posibles. Las ideas resultantes pueden ser muy creativas y por lo general parecen imposibles de implementar.

El trabajo del líder del proyecto es ayudar al grupo a encontrar formas de superar los obstáculos de las ideas “imposibles” para convertirlas en opciones viables. De hecho, se puede decir que casi todas las ideas verdaderamente innovadoras parecen inviables para muchas personas cuando se crean por primera vez. Por ejemplo, Allistair Pilkington estaba lavando platos una noche cuando observó que se formaba grasa en el agua de la vajilla. Conectó esto con su trabajo y el problema particularmente difícil en el momento de cómo hacer que el vidrio de placa sea liso. Deseando poder hacer vidrio en placa vertiéndolo en agua para que quede perfectamente plano, concibió la idea de verter vidrio fundido en estaño líquido. La idea de Pilkington revolucionó la industria del vidrio y el proceso ahora se usa en todo el mundo. (Synectics, Imagine, p 2-5)

Un líder de proyecto se encuentra con muchos tipos diferentes de reuniones de decisión, pero tal vez en ningún lugar es más importante la creatividad que en el desarrollo de una cartera de proyectos. Una técnica creativa que hemos utilizado con excelente éxito es pedirle al grupo que se siente un momento e imagine cómo sería el éxito dentro de cinco años si todos sus deseos se hicieran realidad. Luego le pedimos a cada persona que escriba su descripción de ese estado futuro ideal. El siguiente paso es compartir los escenarios con todo el grupo. A continuación, al facilitar al grupo a través de un proceso de diálogo y debate, podemos ayudar al grupo a forjar una visión compartida del futuro y la cartera de proyectos necesaria para ayudar a lograr ese futuro. Esta técnica es una forma maravillosa de aprovechar el poder de la intuición en el contexto de un proceso de decisión defendible.

Decidir el Curso de Acción

Una vez que el grupo ha enmarcado adecuadamente el problema de decisión y generado un número suficiente de alternativas, es hora de comenzar el proceso de convergencia hacia una solución. Este tercer paso del método de ingeniería de decisiones es donde las herramientas de análisis de decisiones son generalmente las más útiles. La tarea del facilitador de decisiones en esta etapa es ayudar al grupo a evaluar las alternativas y elegir una solución. Esto se puede lograr a través de una combinación de enfoques intuitivos y analíticos. En situaciones en las que la velocidad y la incertidumbre son factores clave, el enfoque intuitivo requiere que los responsables de la toma de decisiones examinen las opciones y elijan una solución viable, para luego refinar continuamente esa solución a medida que se dispone de nueva información.

Herramientas simples de clasificación de grupos, como la técnica de grupos nominales y de votación múltiple, aprovechan directamente la intuición de los miembros de un equipo de decisión y resumen rápidamente los resultados del grupo. Incluso hacemos preguntas intuitivas directamente al examinar los resultados de estas actividades. (¿ Te parece bien esto? La toma de decisiones intuitiva se mejora a través de la experiencia, ya sea real o simulada, por lo que un líder de proyecto cuidadoso no confía en enfoques puramente intuitivos con equipos de decisión sin experiencia.

Un desafío clave para el equipo de decisión es encontrar una manera de analizar sistemáticamente cómo se apilan las alternativas para elegir la “mejor” o la alternativa más preferida. Esto generalmente se puede lograr de dos maneras: comparando las alternativas entre sí o calificando las alternativas contra algún conjunto de criterios de calificación objetivos. Comparar más de dos alternativas puede ser un poco confuso, por lo que puede ser útil establecer una matriz simple de 2 X 2 con las alternativas dispuestas en la parte superior y a lo largo del eje vertical (Gráfico 4). El responsable de la toma de decisiones puede comparar cada opción con cualquier otra y derivar un conjunto de ponderaciones con las que puede ordenar las alternativas de más a menos preferidas. (La misma técnica también se puede utilizar para ponderar los criterios de un modelo de calificaciones, que se describe en el párrafo siguiente.)

El segundo método básico para clasificar las alternativas es calificar cada alternativa contra un conjunto objetivo de calificaciones. Esta es una técnica preferida cuando hay más de un puñado de alternativas, porque las matrices pueden volverse difíciles de manejar con un gran número de alternativas. Para utilizar las escalas de calificación, el responsable de la toma de decisiones debe crear y ponderar un conjunto de criterios de decisión por los que se juzgan las alternativas. Estos criterios de decisión deben ser pocos en número, razonablemente independientes unos de otros, y estar definidos de forma clara e inequívoca.

Los grupos a menudo tienen problemas cuando los criterios de decisión (y/o las escalas de calificación asociadas) son definidos de la misma manera por todos los tomadores de decisiones. Si los criterios de decisión no tienen una definición común para todos los miembros del equipo de decisión, los resultados del equipo deben cuestionarse, ya que varios miembros del equipo pueden haber evaluado las alternativas de manera diferente. Por ejemplo, supongamos que estamos evaluando la calidad de la casa que un contratista general ha construido y nuestra escala de calificación elegida es del uno al cinco. Si no estamos de acuerdo en el significado subyacente de un “uno”, “dos”, etc., una puntuación de consenso carece de precisión en el mejor de los casos y, en el peor de los casos, no es mejor que un número aleatorio.

Durante un proceso de decisión analítica, una buena regla general es seguir el famoso consejo de Albert Einstein para mantener las cosas lo más simples posible, pero no más simples. Cuanto menos complejo sea el modelo de decisión, más probable será que el grupo comprenda realmente el proceso de evaluación y mejores serán las probabilidades de que el grupo llegue a un consenso sobre un resultado. Hay dos formas básicas de simplificar un modelo de decisión: eliminar criterios de decisión y/o eliminar alternativas. Comenzar el proceso con los pocos discriminadores de decisión críticos es clave. En nuestro ejemplo de construcción, ¿se molestaría en verificar si cada casa alternativa tenía puertas y ventanas? Los códigos de construcción locales exigen que todas las casas tengan puertas y ventanas, por lo que, a menos que lo defina de una manera única, tal criterio no es un discriminador de decisiones.

Una vez que el equipo de decisión se ha establecido en los criterios de decisión que realmente se necesitan y no más, el siguiente lugar para buscar simplificar el problema de decisión es eliminar alternativas. Una palabra de precaución es apropiada aquí. El equipo de decisión solo debe intentar eliminar aquellas alternativas que no tienen posibilidades de ser seleccionadas como las mejores. En otras palabras, si una alternativa es claramente inferior a al menos otra alternativa para cada criterio de decisión, ¿por qué considerarla más? Los equipos de selección de fuentes se refieren a esto como “estrechar el rango competitivo.”Los analistas de decisiones llaman a esto el “principio de dominio de la decisión”.”

Ingeniería de decisiones en Gestión de proyectos

Recientemente ayudamos a un equipo de clientes a priorizar una cartera de proyectos utilizando nuestro método de tres pasos. El cliente tenía una lista de proyectos generada internamente que excedía los recursos disponibles de la corporación. Si bien personas de diferentes áreas funcionales habían generado la lista de proyectos, muchos de los proyectos eran de naturaleza multifuncional. Además, el proyecto es necesario asignar recursos y de conflicto desde una perspectiva corporativa. El equipo de liderazgo se reunió en una sala de conferencias para un proceso de dos días de creación de criterios de decisión y clasificación de los proyectos en función de los criterios.

El equipo de clientes pasó la mayor parte del primer día eligiendo el marco correcto para el objetivo corporativo general. Si bien uno podría imaginar que esto sería obvio, lograr que personas de diferentes perspectivas funcionales se pusieran de acuerdo sobre una declaración sucinta del objetivo general de la empresa no era una tarea trivial. Utilizando sucesivas oleadas de lluvia de ideas y evaluación, el equipo estableció un marco con el que todos estaban comprometidos.

Una vez que tenían un marco de decisión de consenso, el equipo de clientes tenía que elaborar un conjunto de criterios de decisión por los que pudieran medir el valor de la contribución de los proyectos hacia el objetivo corporativo. Esto también requirió discusiones significativas y sucesivas oleadas de votaciones para asegurar que el equipo tuviera un buen conjunto de criterios bien definidos. Finalmente, el equipo evaluó la lista de proyectos en función de los criterios y estableció una puntuación numérica para cada uno de los proyectos.

El cuarto paso de este proceso será que el equipo del cliente examine cómo se relacionan los proyectos entre sí y los recursos disponibles en una herramienta de gestión de proyectos. Una vez que entiendan las relaciones del proyecto e identifiquen los conflictos de recursos, podrán usar la puntuación de calificación del proyecto para priorizar qué proyectos se implementarán y cuáles se pospondrán o eliminarán.

Resumen

El método de ingeniería de decisiones es un enfoque estructurado para la toma de decisiones con amplia aplicabilidad. Ya sea que esté luchando con una decisión de ingeniería importante o tratando de decidir un asunto de política, debe tener cuidado de no permitir que el conflicto, la incertidumbre y la ambigüedad lo ralenticen. Aunque ciertamente no es una panacea, el método de ingeniería de decisiones puede ayudar a los equipos de proyecto a pasar su tiempo de manera más efectiva y eficiente mientras buscan soluciones a problemas de decisión difíciles.