Együttműködő döntéshozatal

Bevezetés

a Projektcsapatoknak folyamatosan döntéseket kell hozniuk. Valójában a döntéshozatali képesség alapvető projektvezetési készség. Néhány döntést gyorsan hozhat egy személy, míg a projektcsapatot össze lehet hívni más kérdések eldöntésére. Néha a döntéshozóknak az idő luxusa van, hogy gondosan elemezzék az összes érintett kérdést, míg egyes döntéseket villámgyorsan kell meghozni, nehogy az üzlet elveszítse a piaci előnyt, vagy hagyja, hogy az üzlet elcsússzon.

a hatékony projektvezető szisztematikusan építi a döntéseket a projekt céljainak, célkitűzéseinek és releváns információinak szilárd alapjaira. Ezeket a döntéseket óriási stressz és bizonytalanság körülményei között lehet meghozni, vagy nagyon szigorú, ellenőrzött, adatokkal ellátott folyamatban. Egyes döntéseket a legmegfelelőbben az “automatikus” gondolkodás (intuíció) segítségével hoznak meg, míg mások a strukturált analitikai vagy statisztikai technikák előnyeit élvezik. Mindazonáltal a döntéshozóknak a döntéshozatali folyamatról való gondolkodásának következetesnek kell maradnia.

ez a cikk egy olyan együttműködési módszert ír le, amely hatékony projektdöntéseket hoz létre. Ez az együttműködő döntéstervezési módszer mind a kormányzati, mind a kereskedelmi arénákban hatékony volt a több millió dolláros beszerzések eldöntésétől a projektforrások elosztásáig terjedő kérdésekben. Ha a döntést három lépésből álló folyamatnak tekintjük: (1) a meghozandó döntés megfogalmazása, (2) alternatívák létrehozása és (3) a cselekvés irányának eldöntése, a döntéshozók jobban megérthetik, hogyan lehet a legjobban elérni a tartós döntések létrehozásának és végrehajtásának célját.

döntéshozatali megközelítések

döntési kontextus

Hogyan határozzuk meg a “döntés?”Kenneth Hammond döntésszakértő szerint a döntés olyan helyzetre adott válasz, amelyben (a) egynél több lehetséges cselekvési irány létezik; (b) a döntéshozó elvárásokat alakíthat ki az egyes lehetséges cselekvési irányokat követő eredményekkel kapcsolatban; és (c) minden eredménynek van egy kapcsolódó következménye, amelyet értékelni lehet. (Hammond, pp. 25-26)

az 1.kiállításon bemutatott kollaboratív döntéstervezési módszert a szerző fejlesztette ki, hogy elmagyarázza, hogyan lehet szisztematikusan megközelíteni a projekt döntéseit. A nehéz projektdöntéseknek három közös jellemzője van. Először is, általában bizonyos fokú konfliktus vagy nézeteltérés van az érdekeltek között. Másodszor, ezeket a döntéseket általában hiányos vagy pontatlan információkkal hozzák meg, amelyek bizonytalansághoz vezetnek a döntés kimenetelével kapcsolatban. Harmadszor, bizonyos szintű kétértelműség lehet a kulcsfontosságú döntési elemekben (például egyértelmű célkitűzés hiánya). Konfliktus, bizonytalanság és kétértelműség—miért tűnik úgy, hogy egyes döntéshozók ilyen körülmények között boldogulnak, míg másokat a határozatlanság megbénít?

döntéselmélet

Neumann János és Oskar Morgenstern általában jóvá fejlődő modern döntéselmélet könyvükben, Theory of Games and Economic Behavior, megjelent 1947. Könyvük a hasznosságelmélet matematikai kezelése volt, az optimális gazdasági döntéshozatalhoz képest. Számos későbbi döntéselméleti munka általában erre a normatív (hogyan kell lennie) megközelítésre összpontosít, amely a tizenhatodik században kifejlesztett valószínűségelméletben gyökerezik. A tényleges emberi döntéshozatal azonban gyakran sokkal összetettebb, különösen az időbeli korlátok, a dinamikus körülmények, a bizonytalanság és a magas tét valós nyomása alatt.

az emberek mind automatikus, mind ellenőrzött gondolkodási folyamatokat alkalmaznak. (Hastie and Dawes, 2001, 4. o.) Az automatikus gondolkodást—az intuíciót—gyakran a mintafelismerés szempontjából határozzák meg nyilvánvaló tudatos gondolkodás nélkül. Ezzel szemben az ellenőrzött gondolkodási folyamatok nyilvánvaló logikát alkalmaznak (például ha…akkor elemzés). Számos kutatás bizonyítja, hogy az emberek hajlamosak váltakozni az automatikus és az ellenőrzött gondolkodás között a döntések meghozatalakor. A kutatók az élet minden területéről származó szakembereket tanulmányoztak, hogy megpróbálják leírni döntéshozatali folyamataikat. Ezeknek a kutatóknak a legfontosabb következtetése az, hogy az emberi elme figyelemre méltó képességgel rendelkezik arra, hogy mintákat hozzon létre a tényekből és tapasztalatokból. Ezek a minták a hosszú távú memóriában tárolódnak, és a későbbi döntések alapját képezik. A tapasztalt szakemberek gyorsan, gyakran öntudatlanul értékelik a fejlődő helyzeteket ezen tárolt emlékek alapján, hogy alternatív lehetőségeket válasszanak. Ez a gyors mintafelismerés és a tárolt memóriákon alapuló opcióválasztás az intuitív döntéshozatal lényege.

az intuitív döntéshozatallal ellentétben a döntéselemzés meghatározható a valószínűségelmélet felhasználásával az alternatívák közötti választási folyamat strukturálására és számszerűsítésére. A döntéselemzők hajlamosak megközelíteni a döntési problémát azáltal, hogy strukturálják és lebontják a kérdéseket olyan komponensekre, amelyek feltehetően könnyebben dönthetnek, majd ezeket a kisebb döntéseket összevonják. Így az elvárás az, hogy a” jó “komponens döntések összesítve egy” jó ” makro döntés. Más módon a döntéselemzés magában foglalja a tények sorrendbe állítását és az egyes tények fontossága alapján történő döntést.

intuíció versus elemzés

sok döntéselemző lekicsinyli az intuíciót, mint érvényes módszert a döntések meghozatalához, de mind az elemzés, mind az intuíció hasznos technikák. Az intuitív megközelítés a leghasznosabb a nagy sebességű, nagy kockázatú, nagy bizonytalanságú helyzetekben tapasztalt döntéshozókkal, míg az analitikus megközelítés gyakran jobb a nem időkritikus helyzetekben, amikor a döntéshozónak meg kell magyaráznia, meg kell védenie és/vagy igazolnia kell a döntést, vagy ahol a döntéshozónak nincs annyi tapasztalata. Ezenkívül a döntéselemzés segíthet megvédeni azokat a kognitív elfogultságokat, amelyekre az emberek hajlamosak az intuícióra támaszkodva.

az Egyesült Államok Tengerészgyalogsága még az intuíció használatát is kodifikálta, mint az előnyben részesített harci döntéshozatali technikát a parancsnoki és ellenőrzési doktrínájában.

az intuitív megközelítés azon a meggyőződésen alapul, hogy a háború végső soron inkább művészet, mint tudomány; semmilyen problémára nincs teljesen helyes válasz. Az intuitív döntéshozatal azon a további meggyőződésen alapul, hogy a tapasztalat, a képzés és a reflexió által megszerzett ítélet miatt a parancsnok működőképes első megoldást fog létrehozni…az intuitív döntéshozatal általában sokkal gyorsabb, mint az analitikus döntéshozatal…az intuitív megközelítés megfelelőbb a tipikus taktikai vagy operatív döntések túlnyomó többségéhez…(MCDP 6, Command and Control, Headquarters, United States Marine Corps, 4 Oct 96, Chapter 2, p. 13.)

Együttműködési Döntéstervezési Módszer

Miért Az Együttműködés?

a projektcsapat együttműködése hatékony biztosítási kötvény lehet a kognitív torzítások ellen, amelyek gyakran zavarják a jó ítélőképességet, amikor az intuícióra támaszkodnak. Az emberek egyediek; mindannyian másképp érzékeljük a világot. Az agyunk az alapján szűri a beérkező információkat, amit “készen állunk” látni, ezáltal kitéve annak a veszélynek, hogy figyelmen kívül hagyjuk a legfontosabb veszélyeket és/vagy lehetőségeket. Talán az a legfontosabb előnye, hogy egynél több személy vesz részt a döntési folyamatban, a megszerzett perspektívák sokfélesége, amely további betekintést nyújt a lehetséges lehetőségekbe vagy kockázatokba. Sőt, az emberek hajlamosak támogatni a legjobban azt, amit segítettek létrehozni. Ha egy embercsoport elkötelezettségére van szüksége egy döntés végrehajtásához (emlékezve arra, hogy a nem végrehajtott döntés legjobb esetben tudományos gyakorlat), vonja be őket a döntési folyamatba!

az életben semmi sem ingyenes, és a további perspektívák és a továbbfejlesztett “buy-in” ára az idő és az erőfeszítés. Az együttműködésen alapuló döntések általában hosszabb időt vesznek igénybe, mint a függetlenek, mert lehetővé kell tenni a nyílt párbeszédet és a szabad eszmecserét. Ezenkívül kezelnie kell a csoport dinamikáját a hasznos döntések meghozatalához. Legtöbbünknek irigylésre méltó tapasztalata volt a hosszú, unalmas találkozók (a heti személyzeti értekezlet?) ahol semmi érdemi döntés nem születik.

gondosan meg kell tervezni és meg kell könnyíteni az együttműködésen alapuló döntéshozatali üléseket. Egy jó módja annak, hogy úgy gondolja, a szerkezet egy határozat ülés szemlélteti kiállítás 2. Lehetővé kell tenni, hogy az ötletek kellően eltérjenek egymástól ahhoz, hogy biztosítsák az új perspektívák figyelembevételét és ösztönözzék a kreativitást. A találkozó második része az, ahol a csoport bezárásra indul, hogy alternatívát válasszon. Ennek az ötletnek a kifejezésének másik módja a divergens gondolkodás (a lehetséges birodalmának megnyitása), amelyet konvergens gondolkodás követ (választás).

néhány figyelmeztetés Az együttműködő döntéshozatalról rendben van. Először is, az egyéni önérdek legyőzheti azt a késztetést, hogy a közjó érdekében válasszon. Például, hány találkozón vett részt, ahol egy osztályvezető bejelentette, hogy nincs szüksége az adott negyedévre elkülönített teljes költségvetésre, és ezért vissza kívánja adni a vállalati szintre, hogy átcsoportosítsa a szervezet javára? Másodszor, ha a golyók repülnek,valószínűleg nem megfelelő idő a döntés összehívására. Végül, ha a döntéshozókat nem érinti közvetlenül döntésük eredménye, fennáll annak a veszélye, hogy nem veszik elég komolyan a folyamatot ahhoz, hogy a kiválasztás előtt valóban kritikusan megvizsgálják az összes ötletet.

a megfelelő keret

a Döntéstechnikai módszer egyetlen legfontosabb lépése a megfelelő keret létrehozása a döntéshez. A probléma vagy a döntés meghatározása meghatározza a rendelkezésre álló alternatívákat, amelyekből kiválasztható. A keret a döntés általános kontextusa. Mi a döntés végső célja? Mi a probléma/probléma gyökere? A döntéshozók néha egy adott döntési keretbe záródnak anélkül, hogy kritikusan megvizsgálnák a döntés általános céljait.

képzeljük el, hogy a fővállalkozó által épített alternatív házak közül választunk, és a döntési problémánkat úgy határozzuk meg, hogy olyan döntési kritériumokat hozunk létre, amelyek minden alternatív házhoz technikai pontszámot adnak. Építhetnénk egy technikai pontszámot olyan döntési tényezők felhasználásával, mint például: bejárati ajtó jelenléte, ablakai vannak stb., de mennyire lenne hasznos ez a pontszám? Ha azonban döntési problémánkat úgy fogalmazzuk meg, hogy szelekciós diszkriminátorokkal állunk elő, az megváltoztatja a döntési problémáról alkotott gondolkodásunkat, és megfelelőbb döntési kritériumokat eredményez.

ajánlott keretezési technikánk meglehetősen egyszerű—tegye fel a kérdést: “miért?”amíg nincs értelme többé. A minőségirányítási szakmában évek óta népszerű, ezt a technikát néha az öt miért eszköznek nevezik, mert általában felteheti a kérdést: “miért?”ötször vagy annál kevesebb, mielőtt eljutna egy probléma vagy probléma kiváltó okához.

a megfelelő döntési keret megnyitja a lehetséges megoldások spektrumát, lehetővé téve a valóban kreatív lehetőségek kibontakozását. A tipikus döntéshozó hajlamos a pontmegoldásokra összpontosítani (…ahogy mindig is csináltuk a dolgokat), ahelyett, hogy időt szánna arra, hogy visszalépjen, és valóban megvizsgálja a döntés mögöttes célját. Amint azt a 3. kiállítás szemlélteti, a “miért” alapvető kérdés feltevésével a döntéshozó olyan alternatívákat és lehetőségeket láthat, amelyek nem nyilvánvalóak, ha a választott keret arra korlátozódik, hogy megválaszolja a “mi a baj” kérdést.”Gondolj így, meg kell tennie az utat felfelé a döntés létrán a tünetektől az okokig, mielőtt visszautazhat, hogy megtalálja a valódi gyógymódot.

alternatívák generálása

a döntési mérnöki módszer második lépése alternatívák generálása. Ez az, ahol a döntéshozók kihasználhatják a kreativitást a jó döntéshozatal érdekében. A legfontosabb szabály, amelyet ebben a lépésben meg kell emlékezni, a méret számít. Minél több lehetőséget és alternatívát generál a döntőcsapat, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy a csapat innovatív megoldással vagy alternatívával találkozik. Robin Hogarth döntési szakértő tömören foglalja össze:

“a képzelet és a kreativitás kulcsszerepet játszik az ítéletben és a választásban…. a prediktív ítélet megköveteli a lehetséges eredmények elképzelésének képességét…. sok választási helyzetben nem adnak alternatívákat, hanem létre kell hozni.Valóban elmondható, hogy az a személy, aki sem kreativitást, sem képzeletet nem mutat, képtelen kifejezni a ‘szabad’ ítéletet vagy választást.”(Hogarth, 1987, 153. o.)

az alternatív generációs szakaszban az egyetlen legfontosabb szabály, amelyet emlékezni kell, hogy az ötletalkotást elkülönítsük az ötletértékeléstől. Más szavakkal, ne kritizálja vagy ítélje meg az ötleteket, amikor azok létrejönnek. Számos tanulmány kimutatta, hogy sokkal több ötlet lehetséges, ha a csoport elhalasztja az ítéletet a döntés ülésének következő szakaszára. Amint arra korábban rámutattunk, a csoportnak meg kell nyitnia a lehetséges (divergens gondolkodás) spektrumát, mielőtt lezárná az alternatívák sorozatát.

a projektcsapat számára különféle kreativitási technikák állnak rendelkezésre. Sokan ismerik a klasszikus brainstorming, ahol a találkozó résztvevői kiabálni ötleteket, mint egy facilitátor rögzíti őket nagy papírlapokra. Vannak olyan technikák is, amelyek az analógia erejét használják a kreativitás ösztönzésére. Egy nagyon erős kreativitási technika, amelyet könnyű megkönnyíteni egy csoportos környezetben, a kívánságok erejének kihasználása. Kérd meg a résztvevőket, hogy néhány pillanatra függesszék fel a hitetlenséget, és gondolkodjanak el azon, hogy mit tennének, ha mindenhatóak lennének, és minden lehetséges lenne. A kapott ötletek nagyon kreatívak lehetnek,és általában lehetetlennek tűnnek.

a projektvezető feladata, hogy segítsen a csoportnak megtalálni a “lehetetlen” ötletek akadályainak leküzdését annak érdekében, hogy azok megvalósítható lehetőségek legyenek. Valójában elmondható, hogy szinte minden igazán innovatív ötlet sok ember számára megvalósíthatatlannak tűnik, amikor először létrehozzák őket. Például Allistair Pilkington egy este mosogatott, amikor megfigyelte, hogy zsír képződik a mosogatóvízen. Ezt összekapcsolta a munkájával és azzal a különösen nehéz problémával, hogy hogyan lehet A lemezüveget simává tenni. Kívánva, hogy tányérüveget készítsen úgy, hogy vízre öntse, hogy tökéletesen lapos legyen, elképzelte az olvadt üveg folyékony ónra öntésének gondolatát. Pilkington ötlete forradalmasította az üvegipart, és a folyamatot ma már világszerte használják. (Synectics, Imagine, p 2-5)

egy projektvezető sokféle döntési üléssel találkozik, de talán sehol sem fontosabb a kreativitás, mint egy projektportfólió kidolgozásában. A kreativitás technikája, amelyet kiváló sikerrel használtunk, az, hogy megkérjük a csoportot, hogy dőljön hátra egy pillanatra, és képzelje el, milyen lenne a siker öt év múlva, ha minden kívánságuk valóra válna. Ezután arra kérünk mindenkit, hogy írja le mindenkinek az ideális jövőbeli állapot leírását. A következő lépés a forgatókönyvek megosztása az egész csoporttal. Ezután a csoport párbeszéd és vita útján történő elősegítésével segíthetjük a csoportot abban, hogy közös jövőképet alakítson ki a jövőről és a szükséges projektportfóliót a jövő eléréséhez. Ez a technika csodálatos módja annak, hogy kihasználja az intuíció erejét egy védhető döntési folyamat összefüggésében.

döntse el a cselekvés menetét

miután a csoport megfelelően megfogalmazta a döntési problémát, és elegendő számú alternatívát generált, itt az ideje elkezdeni a megoldáshoz való konvergencia folyamatát. A döntéstechnikai módszer harmadik lépése az, ahol a döntéselemző eszközök általában a leghasznosabbak. A döntési facilitátor feladata ebben a szakaszban az, hogy segítse a csoportot az alternatívák értékelésében és a megoldás kiválasztásában. Ezt intuitív és analitikus megközelítések kombinációjával lehet elérni. Olyan helyzetekben, amikor a sebesség és a bizonytalanság kulcsfontosságú tényezők, az intuitív megközelítés megköveteli, hogy a döntéshozók megvizsgálják a lehetőségeket, és működőképes megoldást válasszanak, majd folyamatosan finomítsák ezt a megoldást, amint új információk válnak elérhetővé.

egyszerű csoport rangsor eszközök, mint a multi-szavazás és névleges csoport technika közvetlenül érintse meg a intuíció a tagok a döntés csapat, és gyorsan összefoglalja csoport eredményeit. Még intuitív kérdéseket is felteszünk közvetlenül e tevékenységek eredményeinek vizsgálatakor. (Szerinted ez jól néz ki?) Az intuitív döntéshozatal a tényleges vagy szimulált tapasztalatok révén javul, így a gondos projektvezető nem támaszkodik tisztán intuitív megközelítésekre tapasztalatlan döntési csapatokkal.

a döntőcsoport számára kulcsfontosságú kihívás az, hogy szisztematikusan elemezze az alternatívák egymásra helyezését annak érdekében, hogy kiválassza a “legjobb” vagy a legelőnyösebb alternatívát. Ez általában kétféleképpen valósítható meg: az alternatívák összehasonlítása egymással, vagy az alternatívák pontozása néhány objektív minősítési kritérium alapján. Több mint két alternatíva összehasonlítása kissé zavaró lehet, ezért hasznos lehet egy egyszerű 2 X 2 mátrix létrehozása a tetején és a függőleges tengely mentén elrendezett alternatívákkal (4.kiállítás). A döntéshozó összehasonlíthatja az egyes opciókat minden más opcióval, és levezethet egy sor súlyt, amellyel megrendelheti az alternatívákat a leginkább a legkevésbé preferálttól. (Ugyanez a technika használható a következő bekezdésben leírt minősítési modell kritériumainak súlyozására is.)

az alternatívák rangsorolásának második alapvető módszere az, hogy az egyes alternatívákat objektív minősítések alapján pontozzák. Ez egy előnyös technika, ha több mint egy maroknyi alternatíva létezik, mert a mátrixok nagyszámú alternatívával nehézkessé válhatnak. A minősítési skálák használatához a döntéshozónak létre kell hoznia és súlyoznia kell egy sor döntési kritériumot, amelyek alapján az alternatívákat megítélik. Ezeknek a döntési kritériumoknak kevés számban kell lenniük, ésszerűen függetlennek kell lenniük egymástól, és világosan és egyértelműen meg kell határozniuk őket.

a csoportok gyakran bajba kerülnek, amikor a döntési kritériumokat (és/vagy a kapcsolódó minősítési skálákat) minden döntéshozó azonos módon határozza meg. Ha a döntési kritériumoknak nincs közös meghatározása a döntőcsoport minden tagjára vonatkozóan, akkor a csapat eredményeit meg kell kérdőjelezni, mivel a csapat különböző tagjai eltérően értékelhették az alternatívákat. Tegyük fel például, hogy a fővállalkozó által épített ház minőségét értékeljük, és a választott minősítési skála egytől ötig terjed. Ha nem értünk egyet az “egy”, “kettő” stb., a konszenzus pontszám a legjobb esetben hiányzik a pontosságból, legrosszabb esetben pedig nem jobb, mint egy véletlen szám.

egy analitikus döntési folyamat során jó ökölszabály az, hogy kövesse Albert Einstein híres tanácsát, hogy a dolgok a lehető legegyszerűbbek legyenek, de nem egyszerűbbek. Minél kevésbé összetett a döntési modell, annál valószínűbb, hogy a csoport valóban megérti az értékelési folyamatot, és annál nagyobb az esélye annak, hogy a csoport konszenzusra jut az eredményről. A döntési modell egyszerűsítésének két alapvető módja van: a döntési kritériumok megszüntetése és / vagy az alternatívák megszüntetése. Kulcsfontosságú a folyamat elindítása a kritikus néhány döntési diszkriminátorral. Az építési példánkban foglalkozna azzal, hogy ellenőrizze, hogy minden alternatív ház rendelkezik-e ajtókkal és ablakokkal? A helyi építési előírások megkövetelik, hogy minden háznak legyen ajtaja és ablaka, tehát hacsak nem határozta meg valamilyen egyedi módon, az ilyen kritérium nem döntési diszkriminátor.

miután a döntési csapat eldöntötte a valóban szükséges döntési kritériumokat, a következő hely, ahol a döntési problémát egyszerűsíteni kell, az alternatívák kiküszöbölése. Itt egy óvatossági szó megfelelő. A döntőcsoportnak csak azokat az alternatívákat kell megkísérelnie kiküszöbölni, amelyeknek esélyük sincs a legjobbnak választani. Más szóval, ha egy alternatíva egyértelműen rosszabb, mint legalább egy másik alternatíva minden döntési kritériumnál, miért mérlegeljük tovább? A forrásválasztó csapatok ezt “a versenykínálat szűkítésének” nevezik.”Döntés elemzők hívja ezt a” döntés dominancia elve.”

Döntéstervezés a projektmenedzsmentben

nemrégiben segítettünk egy ügyfélcsapatnak a projektportfólió rangsorolásában a háromlépcsős módszerünkkel. Az ügyfélnek volt egy belsőleg létrehozott projektlistája, amely meghaladta a vállalat rendelkezésre álló erőforrásait. Míg a különböző funkcionális területeken élő emberek készítették a projektlistát, sok projekt keresztfunkcionális jellegű volt. Ezenkívül a projekt erőforrásait vállalati szempontból is ki kellett osztani és meg kellett szüntetni a konfliktusokat. A vezetői csapat egy konferenciateremben gyűlt össze egy kétnapos döntési kritériumok kidolgozására és a projektek kritériumok szerinti értékelésére.

az ügyfélcsapat az első nap nagy részét azzal töltötte, hogy kiválasztotta a teljes vállalati célnak megfelelő keretet. Bár elképzelhető, hogy ez nyilvánvaló lenne, a különböző funkcionális perspektívákból származó emberek egyetértése az általános vállalati cél tömör megfogalmazásában nem volt triviális feladat. Az egymást követő brainstorming és értékelési hullámokat használva a csapat létrehozott egy keretet, amelyhez mindannyian elkötelezettek voltak.

miután konszenzusos döntési keretük volt, az ügyfélcsapatnak egy sor döntési kritériumot kellett kidolgoznia, amelyek alapján meg tudták mérni a projektek hozzájárulását a vállalati célhoz. Ez szintén jelentős vitát és egymást követő szavazási hullámokat igényelt annak biztosítása érdekében, hogy a csapat jól meghatározott kritériumokkal rendelkezzen. Végül a csoport értékelte a projektlistát a kritériumok alapján, és minden egyes projektre számszerű pontszámot állapított meg.

ennek a folyamatnak a negyedik lépése az lesz, hogy az ügyfélcsapat megvizsgálja, hogyan kapcsolódnak egymáshoz a projektek és a rendelkezésre álló erőforrások egy projektmenedzsment eszközben. Miután megértették a projektkapcsolatokat és azonosították az erőforrás-ütközéseket, képesek lesznek a projektminősítési pontszám alapján rangsorolni, hogy mely projekteket hajtják végre, és melyek lesznek elhalasztva vagy megszüntetve.

összefoglaló

a döntéstervezési módszer a döntéshozatal strukturált megközelítése, széles körben alkalmazható. Függetlenül attól, hogy egy fontos mérnöki döntéssel küzd, vagy megpróbál dönteni egy politikai kérdésben, ügyelnie kell arra, hogy ne hagyja, hogy a konfliktusok, a bizonytalanság és a kétértelműség lelassítsák. Bár természetesen nem csodaszer, a döntéstechnikai módszer segíthet a projektcsapatoknak hatékonyabban és hatékonyabban tölteni az idejüket, miközben megoldást keresnek a nehéz döntési problémákra.